虽然我们已经挖掘了问题的根源，形成了解决问题的思路，但是，我们依然面临着众多的挑战，总的来讲，这些挑战也就是未来构建集团人力资源管控体系的重点和难点，而这些又都由集团运作的特性所决定。
一、集团跨地域、跨行业的转变
跨地域是集团公司的一大特征，当集团公司发现，在某一个局限的区域里面，发展受限的时候，它的发展的冲动也使得，它会把它的产业放到外地去，一旦放到外地以后，就直接带来一个变化，你的约束和激励的力度，准确程度够吗？
如果说我的子公司都在当地，他们的一举一动，被我看在眼里，因外界的变化宏观走势，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了亏，或者我们能够直观地感受到，年初我们设计，激励方案的时候，对某些公司过严，对某些公司过松，我们这种都是可以感受得到，或者我们通过言谈交流，和子公司来往，甚至直观地能够，得到很多的证据，从而给我们用人为的手段，用红包用奖金，用种种特殊手法，包括给子公司考核的时候，严一点松一点，尺度上的人为调节，来制造公平，因为都在我们身边，说穿了我们好来事，但是这时候，这样练出来的功夫，事实上是这个功夫不够严谨，就好像我们在一个，洞门很大的台球桌上，打台球一样，随便一捅，球骨碌碌就能翻进去，不是你的水平高，而是这个洞门口被挖大了，所以是很容易进去，
当地的管控，就有这么一个特征，因为当地有很多的接触点，子公司老总，子公司的中层，子公司的普通干部，子公司的一般员工，有很多接触的层面，所以信息渠道多，接触层面多接触频度高，了解的和对比的点多，使得这个公平这个力度，还是容易把握的。
但是跨地域了以后，就会发现不行，有些子公司，可能到你母公司里面来，一年也就来个一两次，你去呢也就去个一两次，甚至对它的行业，对当地的市场状况你不熟悉，当你不熟悉当地的状况，当你跟这个子公司的经理层来往的比较少这时候，就对你提出一个苛刻的要求，要求你在设计子公司，激励方案的时候，必须具有一步到位的特征。
这就像我们画国画一样，具有不可更改的，这么一个特征，不像画西画可以反复更改，当地的管理就相当于画西画，可以反复更改，而异地的管控，具有一次的不可更改性。
如果你这个制度里面漏洞很大，那就很可怕，异地子公司会把这个漏洞扩得非常大，钻进你的漏洞，占尽你的便宜，反过来说你这个制度，如果相对的很苛刻，不能激励到子公司老总，要么使得他干活没有积极性，甚至有时候，使得他产生更恶劣的倾向，涸泽而渔掏空为止，那么无论如何，这时候对你异地激励的，力度和总度的把握，就变成了一个绝对的考验，但是你我都知道，人是不可能生下来，都知道这么多东西，必须在战争当中学习战争，但是在战争当中学习战争，并不是你摸石头过河的理由，第一次你也许可以，战争当中学习战争，先制定一个激励方案再说，但是你要频繁地和子公司，来往接触观察评价，从而为你下一次的，更准确的激励方案，提供一个依据，或者说你要形成，这样一个学习循环，使得你总是能拿出比较到位的激励方案，如果没有这么一种能力的话，那么跨地域的管控，几乎就是一个神话。
跨地域同时跨行业，那就更可怕，如果跨地域是本行业本公司，已经探索的相对成熟的行当，跨了地域，相对还好解决，如果跨地域的同时，又是一个新行当，公司在这方面没有管理经验的话，那么这里面的迷思非常可怕。
而很多公司在这方面，采取的方法呢，有它可取之处，比如说派老班底，派信任的人过去，但是派信任的人过去，并不能总是解决问题，他只是一个临时解，他在一段时间里面，能保证制度激励，不到位的时候，我们派过去的人，仍然因为他对我们的文化，比较认同，仍然会在各种艰难，和被动之下展开工作，一面积极协调，但并不是说明，这个人派去以后，就能解决这个问题。
但这也带出一个问题，在很多公司里面，它不是信赖制度，它不是靠预先的、整体的设计，而是总是希望，靠几个李云龙来解决问题.
 

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