4、总部面临空心化危机
当总部不断地派出其优秀人才到子公司里面去了以后，美其名曰支援子公司的发展，但事实上我们发现，这样的屡次派出以后，就最终导致母公司无人可用，母公司慢慢地空心化，慢慢地失钙了。
我把好的人才派到子公司里去了，而这些人在子公司里面，势必要跟母公司进行一定的博弈，而我母公司里面的好的人才的成长呢，又需要很长时间。也因此有一段时间，就会青黄不接，子公司里面的人才呢，越来越厉害，当他来和我博弈的时候，显然我们看得出来，母公司此时处于下风，所以这个机制使然，使得母公司不得不迅速地补充一些人才，而大家都知道，母公司在补充人才过程当中，不可能总是找到高素质高经验的人。
因为高经验的人难以找到，也因此母公司，本来就难以涉入到子公司的具体业务里面去，母公司本来就有一些行政化，机关化的一些恶劣的倾向，于是乎当这样一些，高素质低经验的家伙们，到总部来了以后，母公司彻底地变成了一个，制造红头文件的中心，制造各种制度的中心，制造各种会议的中心，而不是业务支持的中心，立即母公司就进一步地，被空心化了，母公司对子公司管控，就无从谈起。
首先专业能力不对称，即使专业能力对称，如果你没有输出和设计，和一整套的管理体系，子公司与你之间的信息对接，流程对接难以做到，你没法做到信息的对称，即使你能够做到专业能力和信息的对称，我们必须说，你能不能管控到点子上，子公司愿不愿意听你的，当然这里的听，不能是行政上的听，就我命令你听，你必须要有利益的安排，来调动子公司有积极性，服从于你的这样一个调控，因为这样的一个调度，必须是长效的，如果是某一次一事一物的，行政式的调度，并不能解决问题，因为母与子的关系，要维持很长很长时间，所以我们必须问，你的这样调度是长效的吗？
但是当母公司空心化了以后，这样的管控这样的调度，事实上是没法实现的。
5、总部复合型人才稀缺
集团总部缺乏一批能坚定地站在母公司的立场上，跟子公司展开既斗争又合作的工作关系，并且在业务和管理双线上面都拿得起的一些复合型干部。
既斗争，说的是在原则性问题上，他不能做过多的妥协，而合作讲的是，他要跟子公司，把这个非原则问题上，尽可能做一些通融，在一些设计的不合理的，制度和流程上，尽可能帮子公司做一些调整，这调整短期来看，一次性地来看，可能是例外事项，但是长期来看，它必须努力地形成一个氛围，协助子公司更好地运动，更好地在集团公司里面发展。
所以总部必须不断地去设计、完善、调整制度环境，使得子公司在母公司里面的发展，受到更多的支持和支撑，而不是阻碍，这么一批复合型的，干部的出现呢，就变得尤为重要。
6、总部与子公司高管层能力成为集团公司的发展瓶颈
总部人员的知识复合在一起，他们的知识地图叠加在一起，已经覆盖不了整个集团的多元化的业务，换言之对很多业务，他们出现了理解上的死角，这时候这个集团的多元化，就岌岌可危。
很多集团在做深度的专业化的时候，比如说汽车公司，最终要做汽车金融，汽车服务等等的时候，就发现传统的制造型的，这么一些高管层，理解不了汽车金融，汽车服务，包括车队管理，二手车的买卖等等，发现这个里面，怎么环节这么多，故事这么复杂，要和银行等各种金融机构打这么多的交道，那么这种技能，这种管理能力，已经适合不了公司的发展。
不仅集团公司高管层，会出现他的能力，适合不了发展的问题，子公司高管层，照样也会出现，他的能力适合不了，发展的问题，比如说子公司突然会发现，怎么我们的这个板块，由原先的利润中心，降格成为成本中心了，但是如果我之前是利润中心，人财物产供销，我有相对独立的话语权，我对利润可控，我的采购我的营销，我的一些成本费用，我可以把它市场化，我可以控制它，这是相对的利润中心的做法，突然之间我被降格成为，成本中心了以后，很多子公司突然会发现不适应，为什么呢，当它能够左右采购，左右营销的时候，它发现这个利润，我尚且能做得出来，但是在给定的利润，给定的成本，给定的费用，给定的材料之下，朝着世界级的成本控制能力，朝着优异中心去建设的时候，很多子公司老总就跟不上来；
当然也有相反的一种方向，就是由成本中心型的，子公司老总，成长为利润中心型的，甚至投资中心型的，子集团的老总，那么这个能力的挑战就不一般了，他会碰到一个非常大的，过不去的槛。
这时候如果能力得不到提升，整个公司的发展就出现瓶颈。
7、子公司人力资源管理差异妨碍集团的战略协同
假如总部要把一个子公司的中层干部调到另外一个子公司里面去，就会发现，这两个公司里面的，薪酬岗级完全没法接轨，调过去以后，要么让这个人非常吃亏，要么如果平级调过去，这个人一下薪酬涨得很多，结果不仅引起，原先公司的愤愤不平，可能还会引起现在新调过去的公司里面其他人翻白眼，觉得这个家伙怎么一下子撞大运撞到这么高的水准来呢；
当然如果是逆向的话，就更可怕了，把一个薪酬福利较好的，公司里面的中层干部，调到一个相对差的公司里面，除非你有非常非常大的，承诺或者是其他的文化上的，一个比较诚信的东西，让这个子公司老总相信你，最终会很好的待遇他，否则的话，这种调度的实现，你们可以想见非常可怕；
所以有很多公司里面，出现了千军万马过独木桥，很多人打破头，通过各种关系各种渠道，努力地向集团公司里面，福利待遇最好的，那个子公司运动，这样一种恶劣的局面，而另一方面，没那么好的子公司里面的，人才匮乏状态出现，这时候我们往好里说呢，人才是流失了，但是没流失到别家，但是往坏里说呢，事实上整个集团公司里面的，这样一种氛围一旦形成，相对不那么好的子公司的发展将遥不可及。
8、子公司的人力资源管理状况受制于母公司的基础管理和基础政策
制造型公司进入到知识型企业的管理，或工业企业，希望拥有一个投资型的公司，又类似像建筑企业，进军房地产的时候，都曾经碰上过一个可怕的问题：
原有的中低薪酬的公司，当它开始发现，要和相对高薪酬的，行业性的高薪酬的，行业性的高激励的，这么一些子公司里面，跨入以后，就发现这两套体系之间，摆不平，如果我给新进入的行当，仅仅因为行业性高薪酬，我要给经理层，较高的薪水的话，那么我的老班底是不乐意的，但反过来说，如果不给到的话，那么这些人找不着，又或者说，如果给老班底，相应的也提的话，事实上可能老产业呢，利润已经很微薄了，根本经不起这么一个，福利化的倾向等等，包括这还不可怕，只是一个薪酬设计问题，包括两个班底如果有合作，有内部交易的话，那么他们的合作心态，首先是非常灰色的。
综合研究以上问题，最终就给我们一个概念，那些在子公司里面，做惯选用育留，最多是再加上一个关系的子公司管理层，人力资源主管们，升迁到母公司人力资源中心来管理整个集团的人力资源的时候，他就发现他的视野，他原先所具备的一些技能，一些见识，在集团公司的大格局下失效了。
集团公司的问题，显然比他之前遇到的问题，不仅层次上要高，复杂程度要大，而且牵扯面广，集团公司的人力资源中心的工作，甚至变成了一个管理集团企业边缘性的工作，凡是和人相关的，凡是和管理者相关的工作，都多多少少扯进来了，因为这样一些工作，集团公司所有的工作，事实上都有这么一个特征，具有边缘特征，具有复合特征，所以集团公司的人力资源管理者，必须开始思考，我怎么来适应复合型工作，能不能在复合型工作当中得到窍门，引领整个公司人力资源管理工作的一个上升？
 

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