一、 集团人力资源管控常见问题
在明晰了集团人力资源管控和单体公司的人力资源管理的基础之上，再来看看集团公司的人力资源管控到底存在哪些方面的挑战，或者说，哪些问题是做好集团人力资源管控必须克服和思考的难题。经过总结，我们认为主要的难题有以下八个：

1、集团业绩管理失控
多元化集团公司的业绩的管理失控了，没有人进行战略性的业绩管理，没有人横向地把各个子公司之间有效、科学地进行比较，而是单纯地看看谁高谁低。也没有系统的给多元化企业系统的每一个子板块，建立一个标杆，将这些企业去和标杆起点横向比，同时也在内部来寻找其他的企业作为可比项，而是单纯地在内部来比，所以到最后只要我不垫底就可以了，这样一个恶劣心态，占了上风以后，我们看到整个集团的发展，就岌岌可危了。
没有子公司愿意力争上游，那种“帮比赶超”的良好氛围没有了，有的只是怨气，有很多子公司可能能挣到两三个点的净利润，就已经非常的激动和满足了，因为它所在的行业不好，而有很多的子公司，当它的净利润，掉到十个点以下，甚至二十个点以下，就哀叹行业的冬天到来了；
当这样的两个或若干个不同的子公司，放到同一家集团公司里面以后，我们会看到，一个最可怕的局面就出现了，那个利润率低的公司，哀叹整个集团公司对其不公，没有给予足够的重视，认为我的行业选错了，如果我是另外一个公司的话，那我可以干得更好；
而另外一个公司觉得整个集团公司里面，他一股独大一司特强，他给公司提供了这么大量的利润，其他公司只是在给我擦鞋，甚至在亏损，他还来养他们，也因此它就不会有积极性，不会有冲动，来提高自己的业绩。
因此、多元化集团里面的，战略性绩效管理已经成为迫在眉睫的问题，再加上很多公司里，又在这个基础之上，简单地认为平衡计分卡或许能解决问题，不是去建立一个各个子公司之间的、科学的关系，而是简单地把这个基于财务为中心的一套传导关系、哲学关系，引入到集团公司里面来，妄图把它作为战略绩效的一个抓手，这就跑得非常偏了。这些在后面关于集团的战略绩效里面还会做重点的阐述。
2、人力资源无法满足集团快速发展的需要
人力资源匮乏状态，首先根植于很多集团公司，是用业务拖着公司发展。业务跑得非常快，只要管理跟上来，不拖我的后腿就可以了，不给我使绊子就可以了，结果发展着发展着就会出现，当业务走得很快了以后，人力资源跟不上来，跟不上来以后要么用空降兵，而且难以给空降兵一个文化融合的时间，所以空降兵天长日久，可能也表现不佳，最终被公司弃用了，甚至公司产生一种定式，那就是空降兵不能用，或者拿B类的人才，来做A类的事情，结果一些投资科研上，非常好的项目，最终被这个团队做成一个平的甚至亏的项目，所以就出现很多集团公司常见的，量大利不增，量大利反减的，这么一个尴尬状态，整个公司的规模越来越大，销售量越来越大，但是利润总额在下降，利润率在下降，这样的一个恶劣的局面，或者说一种可怕的局面，原因在于我们整个，集团公司里面的人力资源匮乏。
当然这个人力资源匮乏，还在于当集团公司，好不容易培养出一些帅才、一些综合性人才了以后，发现必须迫不及待的把他递送到子公司去，因为子公司，比集团总部更需要人才，子公司的业务状况，持续在上升，发展得非常快，但是它的管理跟不上来，它的人力资源培养跟不上来。
集团总部这时必须成为他们的后勤，必须给他供应人力资源。但这使总部陷于被动的局面：总部没有促使子公司建立培养人力资源的能力，没有让它建设梯队干部，被迫成了人才输送中心。
在总部培养出来的人才，他素质再高，也有一个经验，专业能力吻不吻合的问题，派下去了以后，能不能在子公司用好呢，或者说如果子公司，一直没有造血功能，一直不能够培养自己的人力资源队伍的话，总部到底能派多少呢？就出现了一个非常大的问题，总部即使能够培养得出来，也要源源不断地供应给下面，持续地带动它的业务，而下面的公司不为人力资源的培养担负责任，人力资源匮乏状态无法缓解。
所以当他们的业务发展得太快管理跟不上来的时候，要么向母公司埋怨，要么急忙从外面找猎头或招聘，结果不管你是猎头来、招聘来，不管你给得起给不起那么昂贵的薪水，事实上，发现这一些人的与文化的融合程度与业务的融入程度都不甚理想。这样下来，人力资源匮乏状态就会长期地持续下去。
3、总部人浮于事，缺乏工作积极性
为什么总部人员的工作积极性变差了呢？
首先，总部人员除了老总、副总、总监及核心部门的个别负责人以外，大部分总部的人员的薪酬，综合性薪酬，事实上是不如子公司相应岗位的人员的。因为子公司相应岗位的福利分配，各种奖金提成一分配的话，远远超过了总部这样一个清水衙门，这是你我知道的；
其次，总部里面这样一些人，虽然可能是当初在子公司里业绩出众，或者是招聘进来的时候，素质就很高，所以留在总部里面的，看起来素质方面非常好，但是一旦在总部的岗位上面以后，我们会发现，这些人的职业发展路径断掉了，在总部里面的职业发展，并不像我们有些人，想得那么通畅，可以向任意纬度去发展，总部里面一定是僧多粥少的，核心岗位要职，要么是党组会安排，要么是有其他的，我们会从子公司里面调度比较厉害的人上来。国营国有企业会有组织来任免人事，所以并不是直线的由职业发展而来的。民营企业更倾向于，把一些子公司里面的一些很调皮的文武双全的老总们拔上来，做总部的一些高管层。所以事实上总部的，这么一些人充其量是看家、看管这么一种角色，他的职业发展非常狭窄，甚至是僵在那里——职业发展断线了；
再次，我们会看到总部里面，事务性的工作非常多，甚至有很多总部，提倡我们是子公司，给子公司搞服务的，也因此子公司的，一些乌七八糟的，不重要的事情，全部交到总部来，总部的人被忙得人仰马翻，不亦乐乎，我们会看到这里面呢，问题就出现了，总部的人做事务性的工作，做着重复的，他自己都知道，没意义的工作的时候，他就不会有非常大的积极性，他不知道自己的发展在哪里，他不知道前途在哪里，所以我们看到，很多公司里面的总部人员，反而有一个，多一事不如少一事的这么一个基本工作心态，子公司的事不来麻烦我最好，我乐得穿着西服，吹着空调悠闲一点。因此总部的这样一个相对清高和游离的状态，事实上使得总部人员的工作的主动性相对比较差。

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