二，超级集团战略的第二个战略层次  集团战略
    把这一点弄明白了以后，我们可以讲集团了，集团战略是我们公司研究得最多的，它在本质上，就在追求如何在全世界范围里打群架，形成一种变形金刚效应，对任何母公司来讲，首先要形成所谓的发展模式，何谓发展模式呢？发展模式就是我整个集团想走的一条路，对我想走的这条路来讲，我就是单线的，它是一个极限适量和，我就准备走这条路，所有各个子公司，按照它的属性，不是自然属性，而是富余属性，在我这条路上排队，多余出来的我毫不犹豫切掉，我所有子公司排队，我要走这样一个发展模式，谁跟我的道路完全一致，谁不一致，谁相反，谁大幅面一致，按照我单向的通道，我来清所有子公司，跟我发展路径一致的，发展模式一致的，我把它纳入到我的通道里，我对它进行激励，不一致的我扭曲它，把它改了，完全相反的我把它边缘化，作为成本中心或责任中心，事实上是用所谓的发展模式来加工所有的分子公司，所有分子公司的道路，发展模式，路径，必须高度支持、从属于我集团的发展模式。
    所以发展模式，大家反而把它轻看了，认为发展模式无外乎就这么简单，谁做先锋，谁做后勤，谁做后备，谁牺牲，谁探雷，完全取决于我发展模式的设计，我发展模式一确定以后，所有子公司在我整个剧本里扮演什么角色，就由发展模式来定，至于资本运作组合，产业组合，那事实上是从属的，首先整个路径，就在我集团里，有主有次，而且中长期来看，用十年来看，或者三十年来看，主次关系是此消彼涨，此时你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，这事不好说。如果按百年战略来看的话，一个国家的一般产业，12年一个周期，极少有50到60年这么长的产业周期，极少，12年一个产业周期，已经很长了，从世界来看，大部分产业就12年左右，一个百年的集团，至少你的产业要换八次，才能干到百年，至少是你的主导产业要换八次，主导产业换八次，那你的产业组合就不止换八次了，在切换一个产业的过程当中，你产业组合有一个渐变的，连续变化的过程，不可能是突变，第二天就换过来，有一个逐步的起承转合。
    所以首先要弄明白，用集团的发展模式来约定、挤压和定义所有的子公司，使得子公司跟我这个集团战略保持一种关系。一句话，所谓的子公司就是集团的一个棋子，主要从发展模式来定，用发展模式定义所有子公司的发展道路。再次来看，对集团来看，所有所谓的子公司，无外乎是对我来讲，是一个资本态，你们看着是一个子公司，对我只不过是我的钱固化了，或暂时固化了，随时还可以成为气态和液态，你只是对我来讲，只是我愿不愿意把你气态或液态，气固液三化，是变化，气态就是资金，资本，液态就是高流动资产，固态就是低流动性资产，厂房、设备，一时半会变现不了，气固液三项无限转换。我母公司就是在管理，你们所有的子公司，你别调皮，对我看来只不过是一堆投资组合而已，只不过是资产的这几种状态的某种状态的组合而已，而我母公司，作为上帝，在上面摇骰子，我一定追求价值最大化，我不会去追求你在固态、气态还是液态，你是资本态还是资产态，资源态，或资金态，那是更低状态，我不追求这种东西，对我来讲，我只追求如何价值最大化，所以为了这个价值最大化，我来回调度，来回搓麻将，使得你价值最大化，所以我运用资产运作，投资组合，内含式资本运作，外延式资本运作和产融结合，极大化地搓麻将，因为我是上帝，我是摇骰子者，只要吻合我的，对照我的集团价值最大化，这是我的一种运作追求，那么这是整个集团战略的一个非常大的核心，它为什么要做资本运作，它要做更高能级，更高状态上面去思考整个企业，这样的话更本源。所以为什么实业家打不过资本家，因为实业家永远在和实业谈恋爱，而对资本家来讲，只和世界谈恋爱，而不和具像的产业或设备去谈恋爱，他拥有的是世界，他拥有的是所有可能的状态，而不是某种具像的状态，他经营的更实质，更本源，因为他经营的是价值，甚至他不是利润，有时候价值可能转化为明天的利润，这个利润一定比今天的利润强很多倍，实业家只拥有较低能级状态，所以无论如何，实业运作为什么到最后，打不过资本运作一个最基本的道理就在这里，你事业运作的层级，能量状态，本身就放在那里，你怎么运作得过更高能级的另外一种运作状态，本源上决定了你超不出那一道圈去，这是我们认为的这个特点。
    再往下产业组合，产业组合至少证明了，在资本家的高度上看下来，在每个国度，每个具体的时间和空间里，事实上一个国家，在那里犹如五千只猴子跳上跳下，组成了各种周期，各种规律，而且猴子之间互相还会相互影响。就在这么一个纷繁复杂的周期里，运作规律里，对任何一个集团来讲，在探索一个什么道理。在探索，首先我该干什么，一般来讲，我不应该做具体的企业，而我应该经营产业。做一个企业，就围绕一个企业怎么做好，其实忽视了一个企业的外部环境是产业，而当我做产业的时候，我事实上推动这个产业长大发育，然后我再卡位，一个更好的位置，那么事实上我就完成了一个非常高的经营状态。所以很多企业意识到，经营世界的本质，较低能级地来看的话，至少是在经营产业链。那么生态链那些往后放一放。
    所以我如何去每一个子公司，至少每一个产业板块，去获取它所在那个产业里的较高价值，形成这么一个思考，就至少构成最基本的几种产业组合，一个对冲性产业组合，东方不亮西方亮，轻重对冲，快慢对冲，风险大小对冲，地域对冲，这是风险对冲性，对冲性产业组合。第二，同时性，同构性产业组合，就是选了几个，在某一个国度，某一个地方都支柱性的产业组合，郭广昌所谓的中国动力就是干这个事，把握住中国成长最凶狠的几个产业，国家成长我成长，拟态化发展，我就是中国的一个小盆景，我就是中国的缩微，你中国成长，我跟着成长，压住中国，相当于基金经理，基金经理选股的时候，不就是根据中国哪些产业好，哪些产业不好，构成这么一个组合吗，保守基金会选用对冲，强势基金，高增长基金，就是选最近最好的一些股，其实郭广昌的选择，同构性产业组合，其实就是想干到这个事。
    除了同构性以外，我们发现还有异构性产业组合。异构性和对冲是两码事，异构性，比如说考虑到时间因素，麦肯锡经常发展战略的三个波浪，核心产业、成长产业、种子产业，其实就是所谓的异构性，就是时间上的不同步，有今天成长得很好的，有明天成长得很好的，有后天成长得可能很好的，他们之间形成这么一个组合，静态来看的话，他们之间没有关系，但动态来看，中长期来看的话，他刚好构成了一个这个产业发展到一个高潮，刚好下一个产业接上。下一个产业发展到高潮，再下一个产业刚好接上的这么一个连续走在波峰上的这么一个效应，多波峰效应，多波峰叠加，这是所有企业都特别特别追求的。
    另外有一种组合就是关联性，关联性产业组合，关联性产业组合就是日本综合性商社的最爱，一般我们说，像三菱这种伟大的企业的时候，世人都肤浅地理解为，从圆珠笔到原子弹，按照传统的话说是从圆珠笔到原子弹，觉得这个经营范围就这么宽，但这是对三菱等等一些综合性商社最大的侮辱，从根本性来看，三菱等公司是最核心的产品是做基干产业，重工，装备，钢铁，重化工，核工业，半导体，电子，生物等等，最基础最骨干，一个国家赖以最原生，最原创的一些，需要海量进行原创性研发的这么一些产业，要解决很多硬课题，这类的产业，做材料，把这些攻下来以后，然后第二层面是做具有社会最高能级的产业军工。
    刚才我们讲到总分，你要通往社会，要成为权威公民，做权威公民的一个很重要通道就是为国家做军火，极少极少的通过慈善成为权威公民，那只是个笑话。从全世界来看，成为权威公民，大体就两条路，一个是军火，一个是金融。第三条路有没有，有时候有，但并不总是，比如最近几年来看，做矿产可以成为权威公民，但是他这个事说不准，他有几年就不那么权威了。你比如说过去几年圆脸美女很流行，现在瓜子脸很流行，搞得圆脸很不走俏了，以前李湘脸几乎系方的，还可以成为明星，现在是个笑话，你们量一量李湘的脸彻底就是方的，这个显然和当代审美观不一致，这个就麻烦了。一个道理，如何成为权威公民，三菱认识到这点，三菱顶多一个月以后就开发出核武器，三菱生产全世界最好的坦克、导弹，其他所有可能你们能想到的重装军火，只不过日本现在还不是个正常国家，很多产品是和美国联合，最后打着洛克西德马丁的名字，通用雷神的名字出去的，他自己没法正常生产。像你们知道的F22、B2，都是三菱在生产，发许可证生产，最后的核心部件由美国来装上去，其实三菱照样做得了。
    拥有这么高能级产业以后，再往下，任何正常人不知道，在开发军工产品过程当中，因为是海量投入，不计成本的投入，他有一个硬质量标准，你必须达到那么高的杀伤力，或那么高的一个特殊功能，所以必须，绕不过去地做很多基础研发，而这么多海量基础研发所诞生的专利、突破，是难以想象的。很难想象，美国如果不投入这么多钱，星球大战计划能够产生互联，没有一样影响现代重要的人类发明是脱离军队战争的，因为它有一个高质量要求，底线质量要求，没有任何一个生产必须品有底线质量要求，比如说看电视，非得要到多少DPI，多少精度，不可能的，但是夜视望远镜必须到这个，否则敌人都打不死，你自己要被干掉，不计成本低投钱。理论上人类是怎样，形成一个相对优势，把它形成产品，但是军工企业一个特点，形成绝对优势，才能把它转化成军火订单，军火订单不是按投入来计的，是按照价值定价法，所以利润是最大的，只要你开发得出来。像B2隐性轰炸机，洛克西德马丁直接获得军方订单是2400亿美金，以后还会有追加订单，这小意思，什么康师傅，能挣多少钱，海尔能挣多少钱，这是笑话。而这些应用技术突破背后，海量的民用产品研发，特许专利的买卖，转让，才是巨大的利润来源空间，因为三菱对技术如此孜孜不倦地投入，所以他在他的子公司东陶，在陶瓷上，包括在钛合金的应用上，如此地具有前瞻性。包括他的一个孙公司，龟甲万酱油，发酵技术，拥有非常前瞻的技术，宇航技术都用在酱油上，至于人人都知道的美国NASA，发射航天飞机过程当中所产生的微波炉等等，今天我们在生活当中应用得比比皆是。这一切的一切，都来源于高能级产业的介入。所以以后你们再听到说三菱就是从圆珠笔到原子弹就知道，这是世人的无知，他的所有的技术，我们都可以切到这三大堆里去，基干产业，高能级军工产业和军工产业应用。很少有人思考，为什么全世界最好的一次性注水笔是三菱的，世界上几乎没有任何人取代三菱这个地位，很少有人去思考这是为什么，你们可能思考过这一点，就是这种笔，三菱的，没有任何其他的厂牌可以代替三菱的位置，事实上就是他的这种应用技术堆积所致，不凝固的墨水，非常流畅的滚珠，像这种技术，你说这谁搞不出来，中国有句话说，既要火箭上天，又要马桶不漏水，我们现在还做不到马桶不漏水，这种精微技术我们不可能拥有。
    这就是产业组合的一个讨论，关联性，结构性，生态性产业组合，到这个层面，正常企业是难以想象的，他凭什么这么狠，因为他构成了一个自己的热带雨林，他构成了自己的内部循环，他有独特的内宇宙和世界，他和世界可以不同步，这种构成内宇宙的企业最可怕，他进行内部交易的层次无限繁多，在所有形成势能差的地方他就出击，和你的市场竞争，形不成势能差的地方他就内化交易，他总能找到多个界面，形成产品，所以内部越计划，外部越市场，所有他觉得对外没有竞争优势的他就内化，把它作为一个成本单元，正常企业就没法跟他们竞争了，但这也是日本最大的悲哀。日本经济太封闭，太生态化了以后，以至于美国根本融不进去，融不进去以后，日本的吸收外资也好，经济活力也好，就没法持续表现，但是从整个日本的国民财富各方面来看的话，远远高过全球任何国家，到底是优还是劣，我觉得不能单单用GDP和中国发展这个角度去思考，这样的话我觉得还是对日本的矮化。
    这是产业组合，横向战略就是在所有已形成的发展模式的组合，其实发展模式，既是整个集团有整体发展模式，它其实内部蕴含一个命题是所有子公司发展模式的组合，但是已经异化过的，根据集团战略修正过的发展模式的一个组合的一个，他们之间的一个关联性，发展模式组合，资本运作的组合，产业组合的组合，这些东西，如何形成一个横向战略。所以你们不要把横向战略矮化了，横向战略仅仅说的是产业，形成不同的一个产业组合以后，具体产业与产业之间如何横向战略，那事实上是对横向战略的侮辱。横向战略还在研究资本运作上的组合，发展模式上的组合，乃至于各个子公司商业模式的再组合，各个子公司所拥有的产业链之间的再组合，乃至于各个子公司所能带动的生态链的再组合。必须把横向战略的认知拔到一个较高形态、位置上来。
    最后能力战略，能力战略是我们制定集团战略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地说明了，当一个集团构建出自己独有的一条道路，进行很多人为设计，在凭空无中生有，形成很多设计，很多模块还缺，虽然整个构图是可以的，但是很多碎片缺损的状态之下，如何用能力构建来弥补所有空缺的部位，以及为集团的小概率战略，如何转变为中概率、大概率事件而保驾护航，所以你们不要简化、矮化能力战略，就说因为我本身在不具备能力和资源的状态下，构建了那个战略，也因此我本来能力和资源就有一块亏损，所以构建战略就是弥补这一块能力和资源的差，这种认识可以，但是矮化，低了。还有要发展出一些独特能力，促使我目前这个集团战略的运作过程当中，去除风险，强化、保障我战略的实现，促使小概率事件往中大上去走，这是设计一个能力战略的关键。
    而之后更奇妙的事情发生了，整个集团的战略，经过这五个要素一设计以后，集团就有战略了，所有分支机构，分子公司，子集团，是对整个这个集团战略，在落在我的产业上，落在我的道路上一个有效的解读和分解，解读就是你要给我提出要求，我按照你来异化自己，异化完了以后再分解，是一个重要的抓手。在发展模式上我承担哪些责任，在资本运作上我承担哪些责任等等，五要素上我分别承担什么责任。所有分支机构承担完了以后，我们再来看，发现有个问题，分支机构夸夸其谈，能力不够，信用不够，资源不够，他承担不了这么大的能力怎么办。而有些承担能力以后，有可能形成寡头政治，诸侯经济，有可能欺负别的分子公司，或者强化离心力，我们把所有不方便给，给不了，给不出去的凝结在一起，冻结成一个果冻，叫总部战略。总部战略事实上是有意识地帮助各个子集团、子公司，把他们该他们来做，其实有一个整体战略以后，各个子公司分头去做就可以了，但是协同性怎么办，所有合并同类项，必须要做，每个子公司子集团都要做，但是他做的档次不高，格局不开的，我浓缩到一起来做。第二块，所有子公司都需要，但是以他的能量，以他的任期的狭隘的思考，以他的责任、视野、格局、投入能力和他所关注的时间长度，每个子公司都有一个时间函数来看的话，他思考不了这么长，由母公司跳出来，由总部跳出来，来给他进行平台建设，所以一个是合并同类项，一个是所有重要的战略平台，战略还需要一个平台，为所有子公司保驾护航，把冰山下的7/8里面重要构造，重要的基因，重要的支撑性框架，由我总部拿过来，所以总部和刚才讲过的总分当中的那种社会化经营，如出一辙，就把所有战略里面看不见的，隐性的，很重要的，其实影响到整个集团运作的，种种琐碎话题也好，隐密话题也好，全部放到集团层面上来进行平台战略的构建。最大的平台就是刚才我说过的这五个，所以这五个，规划的时候，是母公司带着所有子公司一起来规划，实施的时候，至少是总部为主，各个分支机构来有些落地和承接，总部和分支机构之间形成一个犬牙交错的分工关系，这是我们看到的第二点，怎么形成这种关系。
    那么除了合并同类项、平台化以外，还有一个，所有分支机构的战略利益的调节，战略绩效的管理，战略动作的调度，战略匹配性的寻找，和中观、微观的一些战术组合的临时组织，战役的前线规划，都由总部来担当起来。虽然总部带着所有子公司制定一个大的战略，但是总部又作为前提指挥，临时组织各个子公司形成一些战术组合，这个角色要分得很清，哪是司令部的，哪是前提指挥所的，所以总部的这种特殊角色，决定了他必须要有一个总部战略，所以总部战略是华彩献中国人民、世界人民一盘最好的菜，由此我们可以改变世界，总部到底该干什么。在我们之前，总部该干什么是没人说得清楚的，老天如果不把孔子生下来，万古犹如长夜那么黑暗，我们至少也有异曲同工之妙，这才构成了集团战略。
集团战略从本质上是在干什么，利用变形金刚效应，这是最核心的变形金刚效应，超越单体公司的谋利方式，完成多项掠夺和价值聚合。集团经济首先要掠夺所有子公司的价值，向所有子公司进行价值掠夺，至少是调度，我不为了你价值最大化，我是为了我价值最大化，追求集团利润，所以首先是子公司掠夺，其次是产业组合差掠夺，只有这种组合，才能把某种钱挣回来，别人拥有不了这种掠夺能力。所以不同的产业组合，为什么能级不同，因为它有一个组合差，哪怕你一模一样的复制了我的产业，你规模没到我这儿，你拥有不了这种组合差，他就是一个组合的一把剃刀，单个剃刀可以砍头，组合剃刀可以剃头发。
    产业组合差掠夺完了以后，更进一步，要掠夺供应链，掠夺产业链，掠夺生态链，这个外部掠夺，因为集团战略这几项掠夺都完不成，他完了，同时还要什么，政策掠夺，社会掠夺，消费者掠夺。要一鱼多吃，把消费者掠夺完了再掠夺，在停车场再掠夺你一次，回去的路上再掠夺你一次，这就是一种典型的掠夺。超级市场为什么把购物车做得越来越大，因为购物车已经告诉我们，只要你购物车做得足够大，消费者总感觉到没放满，他会放更多，促使他浪费30%左右，所有的家庭已经发现，至少有20%乃至30%的产品在没开封的情况下过期了，扔掉了，所以电冰箱厂商把电冰箱做得越来越大，和超市形成了一个合谋行为，但本质上就是这些所有的厂商的一个掠夺行为。首先要完成大购物车掠夺，其次才有大冰箱掠夺。
    另外这种掠夺还表现在时间掠夺，这是最牛的一个掠夺，掠夺时间价值，经营时间函数。比如说有很多品牌，都会做青少年品牌，比如说kevin  Clain  Johns，穿这个品牌，但是我先培养你一样，青少年时期穿我的牛仔，等你成熟了，走入商场了，你穿我的正装。日本有一个品牌叫Duben，Deben的幼年品牌叫Bestgei，年轻品牌，这都是很常态的时间掠夺。但是最重要的时间掠夺，是通过经营时间函数，通过母子公司之间，今天养鸡蛋，哺养明天的金母鸡，明天的金母鸡哺养明天的金凤凰，明天的金凤凰哺养未来的金麒麟，经营时间函数。你现在看着我们两个人产业组合差不多，赚钱盈利能力差不多，但是其中的时间函数考量，彼此是不同的，最后谁能拥有，谁是不同的。你比如说为什么必和必拓开始经营钻石，在钻石矿入股，和在钾肥矿入股，这就是他开始经营时间函数的一个明显的证据。而FMG，一个新的矿商，傻乎乎地不停地买新铁矿，觉得自己好像买了新铁矿，就能怎么样，其实没你什么事，这才是我们要知道的。
简单地说，世界我们不能说永远是双赢的，双赢是个商业玩笑，都是掠夺的，只有集团战略才能完成多向掠夺，当然你们知道集团战略都能完成多向掠夺的话，后面这个掠夺层次就多了去了，叫脚指甲上都长了剃须刀，都能来割你一下，全身上下都藏着刀片。

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