（2），多个产业有好有坏，但形成了利润乘数。
(3），对冲，熨平风险。

最令人唏嘘的案例是两个企业同是在整合医药产业链的路径及结果悬殊的残酷事实。
华源集团利用前面的医药原材料，中间体，制剂，后面的器械，再后面的终端，研发，生物医药等等，他按照链条式，开出一个全明星产业链菜单来并购，每一段都并购了最牛的优秀企业，像哈药等等，最终，华源按照产业链应该怎么构成，机械地、僵化地进行整链条菜单式并购，终于搭建起来一个庞大而脆弱的机械系统，一阵风吹草动后，系统就突然坍塌了。
而复星控股的医药板块逮到什么并购什么，一个碎片一个碎片往家里拿，然后看上什么，在中间穿起来，就像画家画画，看看像个菊花再加一笔，像个荷花再拉一笔，心中先无全局，按照移步换景加以加工。它在操作层面上是低档的，但它在意识上对是高档的，心中有全局，脚下打乱拳，所以在最终它构成一个复杂系统式的自组织过程。因为复星知道最终的系统大概有些什么特性，随便哪一种当下的构成，他都可以去随性的推动它的有机化，乃至复杂系统式发育。

4），产业组合构筑起来以后，我们要设计一个蝴蝶效应热线通道。
绿色通道怎么设计呢？就是通过横向战略来进行。

各个板块之间，你和我的产业组合可能是完全一样的，外人看着同质化，但是谁为主，谁为次，谁做后勤，谁做先锋的这种空间的球状结构，联结结构，运用之妙在乎一心。
到底我怎么设计，彼与此，此与他之间的设计完全不一样，这里面影响要素特别多，但古往今来，真正的超级结构性设计，真正的横向战略，一定是超民族的。
本民族它一定有一种民族性，最基本的思考底色在里面，只要你我都是汉人，你我设计出来的产业结构，彼此并没有大的差异。事实上在整个中国，汉人的结构打汉人的结构，彼此这种优势是相对优势，甚至微相对优势，没有绝对优势，只有超民族结构才可能形成剧烈优势。

比如说GE，有人认为GE是偶然出现在美国的综合性商社，它事实上是用日本民族思考打造美国产业，所以一旦出现在日本，就出现植物入侵效应（所谓植物入侵效应就是任何一个植物，一旦搬离出生的土壤，把放到一个新土壤里，因为其天敌还来不及生长，它就失去了制约性因素，呼呼呼就长大）。
一个胆小而谨慎的人来到野心勃勃的地方，就显得思维缜密，一个野心勃勃的家伙来到一个逡巡不起的地方，就显得改革开放。李斯到了秦国才能推动秦国的爆发式增长。布热津斯基，基辛格到了美国，才能推动美国的发展，定义了美国将往何处去。

异构效应是横向战略的精髓，同构效应的边际效应是递减的。最牛的横向战略是超民族性的异构设计.
5),能力战略的本质是推动企业摆脱路径依赖，从企业发展导致能力，能力再度推动发展的循环中跳脱出来。
过去，能力被认识为是发展的副产品，现在，能力已经被认识为是一种有意识经营的结果，就像获得利润一样，能力也是可以定向设计，并被经营出来的。所以能力，以及经营能力的能力，都成为关键。
在复杂系统大环境下，理解复杂系统，把握非线性规律，不仅把握大系统规律，更把握第二第三层面规律的能力成为关键。
理解并把握蝴蝶效应的能力成为关键。

最终把握及管理蝴蝶效应的能力，成为王者。
就像超级集团，其核心已经日渐成为产业组织能力，即培育，推动产业壮大，突破关键技术及应用，扩张与其他产业的而接口，培育非产业的消费频度，深度和力度，带动链条成员发展，等等能力已经成为今日的关键。

比之集团传统的内部价值链能力，产业链组织，生态链组织，泛生态系统组织能力，已经成为把握和培育有利于正向蝴蝶效应的环境，推动更高级，更友善的蝴蝶效应发生的关键。
以上五个要素，把集团集结成一个复杂生态系统，不再是内生于集团领导人的意志，而是高于集团，用复杂系统意志来代替领导人意志，真的体现了列宁所谓的革命理论一经掌握群众，便会焕发无穷理论的判定。
华彩坚持企业的战略不应该是分析的产物，而应该是基于规律和本质，尤其是基于第二三哲学层面规律和本质的把握，构建的产物。所以客观上，华彩在构筑集团战略时，倾向于集团的战略超越资源与能力的思考，基于如何才能最大化进行设计的产物。
 

先确定一个基于最大化蝴蝶效应，最大化生态系统价值，最佳生态系统卡位，确定开放的战略意图，目标及路径，然后再来设计各种所需的核心资源与能力的各种获取及借用之道，实在发展资源的构建及其衍生还不能支撑战略时，再微调战略，继而再盘点一遍资源与能力建设及对战略的支撑。
如此循环多次，得到一个高度共识的战略，基本能有效体现构建型战略的精髓。
能力战略就是对集团用构建的手法构造能力时，有效而生态化管理的一个重要战略要素。
 

整个集团设计能力战略之后，其实能力战略还落不了地。还需进一步系统化到（而不是物理的分解）总部，子公司层面。
能力有常态能力，动态能力。

发现，界定，推动，建设，优化能力，都需要专门的资源投入。
能力的建设与企业利润的获得，起初是争夺资源的，在逐步系统化后才能形成良性循环。但需要高起点系统设计。

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