华为一直是中国企业中的异数，行事太低调，偏偏成绩又太显眼，我们新增的重头案例栏目选择它打头炮。从老华为人离开后的研究视角和长期担任顾问者的观察视线出发，从对华为成功的猜想开始，推演出任正非的竞争机器的特性，然后从他身上特立独行的理想型个性，探索华为如何发展出理想主义落地的合理化机制。或许，可以提供给你一扇窥见华为和任正非的另类角门。

　　我们都或多或少知道一点华为，但华为究竟是谁?

　　经过了这么多年的发展，华为仍然保有一股强劲的发展势头。2010年作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，成为中国电子百强之首，被 Fast Company评为2010年最具创新力公司全球前五名。尤其引人关注的是，在经历了“接班门”风波后，华为正尝试以更开放的姿态面对媒体。2011年初华为高管集体开微博，增加透明度，连续三年发布社会责任报告，并且首次披露了所有董事会、监事会成员名单，舆论焦点孙亚芳留任董事长。

　　华为现在的成名具有一种反讽性。它的成绩，让我们不得不对竞争优势加以更实质的触摸。

　　华为并没有成功的理所当然的“借口”或“理由”，它本不该从上世纪80年代末、90年代初众多电信制造企业中脱颖而出：它没有发明交换机，没有发明光传输，没有发明移动通讯和数据通讯，也没有证据显示它在早期有政府投入、有很强的政府关系背景或其他了不起的资本和资源，甚至名气也是没有的。早期的华为不可能有名气，因为名气来自形象，而它的形象和它的创始人一样一直是模糊、不确定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。虽然现在知道和佩服华为的人多了，从某种程度上说，它至今还是默默无闻的，顶多也就是“任正非”和“华为”这个五个字被写得多了些，似乎没有人可以和它真正地对话、沟通，可以说没有人真正很了解它、认识它。这种情况可以说是任正非自己造成的，似乎他无意给自己一个明确的形象——什么世界级企业、中国最好的高科技企业，什么最大的民营企业、利润最高的电子百强企业等等，都是好事者为之，华为并无意借此大肆张扬。

　　在冷酷无情的商界谈论、吹嘘竞争优势是最常见不鲜的情景，然而，竞争优势从来不是一个理应如此、娓娓便可道来的成功故事，相反，所谓拥有竞争优势的人和企业往往最终被打得落花流水。除非你拥有非对称的竞争优势，否则任何一点优势都不足以成为可以凭恃的力量。

　　2008年奥巴马赢得美国总统选举后，人们热议的一句话是：“理想是最具有非对称竞争优势的。”那么，华为有没有一种特殊的非对称竞争优势呢?

　　非对称竞争优势是相对于对称竞争优势而言的，指企业采用与对手不同的竞争方式、竞争手段乃至竞争规则。国家垄断行业和一些超大型国企都具有非对称竞争优势，这对中国人来说是很常见的，可以简单称之为“权势型非对称竞争优势”和“历史沿袭型非对称竞争优势”。很显然，华为跟这两种扯不上关系。

　　华为的非对称竞争优势，我称之为理想型。理想向来是和生存的艰险构成一个对立的、非此即彼的双极。但是进入21世纪后，理想型似乎正在开始得到消费者的青睐，具有理想主义色彩的企业和企业家在现实中取得了巨大的市场成功，苹果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解决了基本生存的企业迈向卓越一个至关重要的要素，就是拥有理想型企业家。这就可以解释为什么与国内同行差不多的员工，差不多的发展环境和机遇，差不多的世界级竞争对手，差不多的网络与通讯革命浪潮，竟然让华为这个最没有政府背景、媒体关系最不好的企业冒出来了。就是因为任正非这个企业家是理想型的，他把理想主义合理地变成生产力。

　　理想型为什么具有非对称竞争优势的巨大力量呢?其原因在于，理想型不仅是无法之法，也是变革之法。理想是变革的天生的同名词和同盟军，而权势和历史沿袭型则往往是变革的阻力和绊脚石。在社会变化日益加剧的情况下，理想型显然是更合乎时代潮流的。
华为的实践告诉我们，没有所谓的好企业，而只有企业，不能因为有理想，想办好企业，就要求别人对你的企业唱赞美诗，遭遇到了困难就抱怨环境。我们很少听到任正非抱怨。在他的心目中，所谓的好企业，不是整天说自己有多好、有多少领先的技术和优秀的产品，而是只有以市场为领地、以客户的满意为唯一的检验，没有任何退路和侥幸，在激烈的市场环境中脱颖而出才有出路。而且没有一劳永逸，时刻要经历各种考验和挑战，稍不留神，便会沦落为平庸或遭受被淘汰的命运。

　　为什么是华为?华为为什么?很大一部分原因在于任正非是理想型企业家。理想型，是一种非对称竞争优势，一种巨大得无可比拟的力量，而由于它的无滋无味和看不见摸不着，华为的同行、竞争对手对之知之近无，难怪很多失败了的同行无论如何都想不通，怎么华为能比我更成功?难道任正非真有什么背景?

　　从华为的管理可以更清晰地看出任正非是如何看待优势的，那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。

　　以前，业界公认华为的文化好、管理灵活，按理说，这都是华为的“优势”，但是在任正非那里，却从没有把这当做“优势”来用。任正非重视管理，他的管理也卓有成效，但从来没有听说他总结过华为的管理模式。没有过，也不可能有。任正非把这种苗头——如果真有人提出来的话——早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有华为特色的管理，只有实事求是的管理，华为的管理就是实事求是。

　　在理想型之余，任正非持续地在华为打造着平台——不仅针对华为员工，也针对他本人，这一点又是他的客观性智慧和理想型机制交融的必然逻辑结果。

　　可以说，理想型企业家任正非给中国企业界最大的启发就是，用理想型武装起来的民营企业，也有成为世界级的一天。

　　周君藏：本名周学军，生于1966年。毕业于华中理工大学机械工程一系和四川省社会科学院经济管理专业;1991年就职于四川省交通厅;1993年加入华为技术有限公司，创办《华为人报》，任主编;2000年担任广告部策划，2005年辞职离开华为公司。

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