治理体系要根据管控的需要，形成一个主题方案，对治理体系的几个方面----章程，董事会的议事规则，监事会的议事规则，董事会的决策程序，董事会的绩效考核，专业委员会的运作规则，经理层的工作细则等等多个方面，怎么去优化形成一个总体框架，而且要形成一个跨年度的，好几年的一个行动总体方案和原则，由法务部常年去去细化。
因为很多章程已经写在那里，改不得了，主要是针对未来的合资，新投资，怎么去应用。而老公司的章程中不理想，需要改动的地方，我们慢慢蚕食式的忍辱负重的慢慢图谋，利用子公司股权的每一变化，子公司治理结构的变化，慢慢优化章程，优化治理体系。
法务部追求逐步形成一个治理的霸王合约，进行最佳治理实践的一个调查，建立一个资料库。
母公司逐步的，越俎代庖地帮子公司设计，优化章程，帮他们和中小股东谈判，帮他们优化董事会的构成，提出一些原则。
    怎么建立控制体系，我们主要是根据内控的一个基本方法论，来进行设计，内控的基本方法论，它其实很简单，就是首先你自己自究自查，看看公司运作过程当中，战略当中，治理当中，到底有哪些风险，对这些所有的风险加以消除和预防，该设计文化的设计文化，该优化治理的优化治理，然后组织架构，责权分工，人力资源管理，先把它做好，然后对所有流程、制度进行完善，对敞口风险的，权利没有监督的，没有制衡的给它制衡上，缺乏审计监督的、稽核的，给他插上一些审计和监督，总之这样一来，经过一番改造，就把一个单纯效率导向的治理体系，变成了效率和风险平衡的，处处制衡，整个流程里面充满着三权分立思想的这么一个大的新型管理制度体系，这其实是内控制度体系，内控化的制度体系，它整个操作思想是这样的，发现问题，堵塞问题，预防问题，使得由原先的单纯效率导向，走向效率和风险平衡导向的这么一套制度体系的构建，这是一个总体的内控的一个方法论。
宏观管理主要是通过强化强势总部，建立强势总部的会议体系、报告体系，以及建立这个强势总部的委员会制度等手法来完成，别的我们这里不多讲了，很多总部为了使宏观管理功能发挥的更好，还使用了很多组织创新的手法，比如委员会制度。
关于委员会制度我大约要说一下。
委员会制度，我们所知道的是以花旗集团的委员会制度为最厉害，花旗集团的委员会，最上面一层是一个大的委员会，由100多人构成，它就是个论坛，它议不了任何事，他只是搜集信息，搜集牢骚，因为这100多人的委员会都是子公司、孙公司的骨干构成的，他等于是全公司的一个民意表决器，民意搜集器，所以这是第一层论坛，每年顶多一到两次。第二层，由五六个不同维度的顾问委员会，其实就是一些专家学者，一些企业里面老的离退休的这么一些熟练的老人手，构成出主意，想办法，进行前瞻性研究的这么几个平台，这是第二层委员会。第三层委员会呢，就是决策委员会，由花旗的老总桑德和鲁宾的人来出任，就是一个大的独裁体制，一共只有七个人，所以你们看，这个庞大的论坛，到四五个顾问委员会，提出前瞻性的问题，进行政策研究，问题研究，到桑德和鲁宾这个层面，就已经很约束化了、集约化了。但是很有意思的是，在桑德和鲁宾之下，又分为70几个专业化的小委员会，具体指导业务的展开，比如说他们公司的投资银行委员会，因为花旗在140多个国家展开业务，在不同的监管环境下，面临各种问题，所以花旗认为，需要一个纵向的指挥者、协调者，这十几个委员会，差不多都是这样，课题分得很细，然后纵向的对子公司具体的一些业务链条上，进行指导、商议，一些问题的前瞻研究，和公司决策委员会做好一个很好的衔接的这么一个过渡机构，或者是衔接结构。
现在很多集团里面，硬的体系很多，部门，流程，体系什么的硬东西很多，但软的东西类似这种委员会这类东西非常少，恐怕集团大了以后，不利于他进行宏观管理，所以宏观管理它本身就是个非常态的事，非常事就要非常人来做，非常办法来实现。
 

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