八人公司，这是一个商业组织的雏形阶段，一切企业管理方法论的起点。当队伍的人数扩充至8人左右，原本充分考虑到所有人利益从而形成一致意见的集体协商方式开始失效，团队内部蕴藏着潜在的离心力量。

当与叶剑飞谈起他创业团队核心成员中唯一一位女将邵文涛即将当妈妈的时候，这位不喜欢拐弯抹角的的CEO径直拿起iPhone给正在上海家中静养的邵拨了个电话。他们用更为熟稔的英语寒暄，说明情况后叶剑飞将手机转给了《浙商》记者，连线中邵文涛聊起了眼中的伙伴兼上级：“他是一个非常典型的狮子座大男人，认准一个方向后根本不会理会别人的杂音……”

PickRide，一款时下正开始流行的拼车手机软件，同时也是其背后一个创业团队的名字。这个小小的团队只有8个人，但却是一支国际化的队伍，有中国人也有外国人，其中还有两个人常驻美国负责自动算法。在管理学中，人们发现，当队伍的人数扩充至8人左右，原本充分考虑到所有人利益从而形成一致意见的集体协商方式开始失效，团队内部蕴藏着潜在的离心力量。这时如果不能推举出一个领导人，形成层级组织，那么队伍就很容易因分歧与小团体倾向而松散甚至瓦解。麻雀虽小，五脏俱全。八人公司，这是一个商业组织的雏形阶段，一切企业管理方法论的起点。

一个“改变世界的机会”

2009年，正在全球500强企业Danaher（丹纳赫）担任亚洲战略总监的叶剑飞已经34岁了，此前他有着两年在美国北卡罗来纳大学读MBA以及四年半在跨国企业工作的经历。“在朋友圈子里，我是以点子多而著称，最终在300个点子里选择了做实时在线拼车手机软件。”为此，叶剑飞辞去了丹纳赫待遇优越的工作，并把PickRide的落地选在了杭州，因为他发现这款软件能解决的不仅仅是拼车，更对缓解中国城市上下班的堵车问题有重大意义。

“马路的修建不断地增加了十字路口红绿灯的‘节点’，它们在高峰期都会成为‘堵点’，唯一有效的思路就是提高车辆的利用率。在飞行汽车没有实用之前，PickRide也许真的是解决交通拥堵的最佳方案。”叶剑飞说他当时怀着一种非常强烈的使命感想做这件事情。

令人意想不到的是，PickRide团队的组成开始于一场上楼抽梯式的“有预谋胁迫”。2009年9月的杭州西溪湿地，叶剑飞约了他的3位好友在一座古色古香的大院里共赏金秋美景。其中一位是邵文涛，时任德国安联集团RCM的高级分析师；黄明，思科子公司WebEx的服务器架构专家；楼新华，当时在宁波市疾控中心做程序开发的工作。

“说服他们完全没有困难，这是3分钟之内做的决定。”叶剑飞事前的把握来自于他对这些多年私人朋友的了解，“我就是说了一句话：现在有一个改变世界的机会，你干不干？”随后就拿出了早已经拟好了的合作协议，说干就干，4个人组成了PickRide团队的核心层。他们各展所长，邵文涛负责战略和市场推广；黄明负责服务器端架构开发；楼新华负责移动端多平台开发。

核心层的互补

叶剑飞如此强调四人为一个整体，以至于他坚持要在媒体上呈现四人的合影，而不是自己个人的照片。正是创业团队核心成员的人数很少，因此人本身的因素更为凸显。“VC也说，他们现在要找这样都是‘王牌军’出来的团队很困难。”

如何评价自己？“VC认为我是一个‘造梦者’。我说，我是一个DJ，能让所有的人都high起来，性格上比较强硬。”当日，穿得非常运动，背着双肩包、脚踏登山鞋的叶剑飞说自己在这方面有点像乔布斯，“作为一个做企业的CEO，战略上就要有最张狂的想象力。但是在具体操作层面上，则要非常谨慎地处理好每一步的判断、决策和执行，力求不出纰漏。”

“他在大方向的把握上面确实是认准了就一直往前走。从PickRide概念刚出来的时候就有很多人有这样那样的疑虑与担心，比如我从自己专业的角度，会去考虑这件事情风险控制怎么办，作为一个女孩子我会因为前面是未知的而感到害怕；他则会先不去考虑这些，而是看到拼车是有很大社会需求的。”作为团队里唯一一名女性，邵文涛充分肯定了叶剑飞的狮子座特性，也同时看到这位领导者的另一面，“每次出一个新功能的时候，他都会特意问一下身边女性用户的看法。”

“Wendy（邵文涛的英文名）是一个人际关系方面的超级专家。”叶剑飞说，她的性格非常外向，幽默与活泼，善于观察人，“哪里有人际关系不顺畅的就派她出马，所以在团队里面负责搞定所有的外界麻烦。”

而黄明，则像邵文涛在天平上相对的另一端，有着一个靠谱理工男的一切特质：沉默、温和、为人沉稳、做事细心，也许就像他需要面对的服务器那样，稳定、持久运转。楼新华，大家都称他为“小楼”，属于年轻一代，思维活跃、爱好广泛，但又有着很强的执行力。他开发的移动端多平台，需要不断地去尝试一些新的想法，发布一个又一个新的版本。就像邵文涛所说的：“我们这个核心团队里面每一个人的性格都完全不同，但却互相补充，搭配得非常好。”

硅谷工作方式

这样一个团队核心层，再加上外围成员，每个人负责不同的领域，而他们来自不同的国家，甚至不在同一个地方、同一个时区办公，什么样的管理方式能够适应这样的现状呢？叶剑飞说他们采取的是典型的硅谷工作方式。

公司的愿景成为激励员工的一条重要手段，这也是为什么很多创业团队虽然人手不足，一人扛起数职，却仍然能够自觉自愿地加班到深夜的原因。由于此前职业背景大致相似，PickRide的团队成员很能体会到创业的意义与乐趣。就像叶剑飞鼓励其他成员的：“我们以往在那种庞大的组织中工作，时间一长，很容易会产生一些幻觉。或者觉得这个世界只有你的雇主，别的公司都浮云；或者在感情上极其仇恨竞争对手，发自内心的恨。但是当你离开雇主后，就知道这种恨很无厘头。创业却完全不同，唯有创业，才能留下自己的足迹。”

在PickRide团队，一些员工并不用每天坐班制来要求他们，还是因为那个原因：上下班耽误的时间非常多。“在杭州堵上一路到办公室你就别先想着工作了，可能还要先喘上半个小时。”叶剑飞宁愿他们在家办公，除了一周开两次会沟通工作。因为编写程序对人精力的要求相当高，而PickRide只要看到结果就可以了。因此他也强调：“我不用监督他们，我要的是结果，如果在规定时间内没有及时交卷，这是很严重的问题。”

与此同时，为了规避更多无效沟通的麻烦，PickRide的工作也实现了相对的集权和流程化。“做创业有时候留给你决策的时间真的非常短，一半是在靠直觉。有一天上午我为PickRide连做了两个重要决定，每个决定考虑的时间只有二十分钟。”而如果叶剑飞想达成一个技术上的目标，他并不与具体的工作人员进行太多接触，向他们描述自己想要的效果，而是将任务交给黄明或者楼新华，然后具体再由他们分派人手落实。这也是与软件模块分工的工作性质相适应的。“要知道，我们这个程序的代码量甚至超过了波音777客机软件代码总和，比一般的大游戏都大，做这样的工作就要将其分解，因此我们强调对流程的控制，这也是美国的风格。”他说。

人数少不一定意味着不会出现恶性的办公室政治，叶剑飞称其为“游戏”，并表示要把它坚决遏制在萌芽状态：“公司政治是传染病，当攻于心计的同事进入团队并发起游戏的时候，会拖动别人进入这一游戏，让别人不得不玩。PickRide将来会形成全方位的互评制度，让评分最差的那2%的人员离职。”

在叶剑飞的计划中，未来PickRide还会有美国本土的人才加入进来，使得这支团队更为国际化。叶剑飞相信自己能够成为公司内部不同文化背景的员工之间沟通的桥梁：“我应该说是在性格和文化上国际化程度很高的中国人，跟西方人在文化融入上的程度是非常高的，甚至会有美国人为了帮我而跟其他美国人开打，我有不少真正的跨国情谊。”而他也显然希望PickRide软件能在中美两国双翼齐飞，如今它在中国的注册用户有7万人，这个数字在美国是30万人。

专家点评

初创团队如何规避隐患

组织没有经过磨合，也没有形成约定的规范，这就为管理埋下了隐患。如果经营顺利，这种隐患一般不会显现出来；一旦在经营上遇到困难，管理上的矛盾就会进一步加剧问题的严重性。

文 │ 唐欣

作为创业团队，PickRide拥有一个比较典型的人员组合。叶剑飞作为团队带头人，具有魄力，善于激励，同时又能顾及到其他成员的感受和意见；团队还拥有善于沟通、负责协调外部关系的“前端”开拓者，以及资深、踏实，能够肩负基础技术工作的“后端”开发者。不同人具有不同的特长，组合在一起正好相互弥补。这样的团队配置既能够确保功能上的完整，也能够在发展路径不明晰的初创阶段实现敏捷化管理。

初创团队和成熟的商业组织不同，对管理的要求也不一样。对于10人以下的团队，组织架构可以非常简单，从事管理工作的人一开始会感觉能够轻松驾驭。但实际上，组织没有经过磨合，也没有形成约定的规范，这就为管理埋下了隐患。如果经营顺利，这种隐患一般不会显现出来；一旦在经营上遇到困难，管理上的矛盾就会进一步加剧问题的严重性。

创业型团队管理需要特别注意以下三个方面的问题。

首先，集权和分权的平衡是克服管理矛盾的关键。团队成员的背景情况不一样，看问题的角度和在团队中扮演的角色也不尽相同，决策中很容易产生矛盾。而初创阶段为了能够确保战略方向上不会出现失误，以及团队形成合力，战略在团队中达成集体共识是很有必要的。这就需要团队带头人拥有较强的驾驭能力，甚至个人魅力，确保集体决策，一人拍板。同时在团队成员擅长的领域，带头人要充分尊重权威，而这一点恰恰是很多强势领导难以做到的。

其次，均衡激励是保证团队稳定的核心手段。由于创业结果的不确定性，团队成员的期望可能会很高。一开始约定的收益分配不一定合适。当项目取得较大成绩时，一些作出巨大贡献的成员会要求获得与其贡献相匹配的回报。但要达成一个让所有成员都满意的结果是不可能的。这个时候如果核心成员离开，对团队的打击是致命的。而这也是大多数商业前景良好的创业公司失败的最主要原因。团队管理者应提前安排股权激励计划，根据实际表现调整收益分配。同时团队带头人要善于“画饼”，引导成员关注企业长远发展，而非眼前得失。

另外，创业公司的企业文化建设相当重要。企业文化能够解决管理制度不能解决的问题。并不是成熟的大企业才需要建设企业文化，初创公司没有管理定式，更加迫切需要形成适合的优秀文化氛围。一个创业团队的成员往往都具有比较鲜明的个性，甚至是有某方面特长但同时缺点也很明显的人。组合在一起往往出现冲突和不合拍的情况。因此，创业公司的文化一定要突出相互信任和执行力。只有相互信任才能够通力合作，只要团队决定的事一定能够执行下去。这样才能确保公司能够在创业初期经受住商海巨浪的考验。

（作者为正略钧策管理咨询顾问）

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