宏观管理，宏观价值创造，变革体系调整，宏观管理我们分为三大状态，主动型，就是去你的，治理、控制我不依赖你，我宏观管理为主，治理和控制我就是摆设，根本不靠它，实在要靠它的地方是什么，虽然靠它，但大部分靠我自主谋生，宏观管理。还有一种是相关的，补偿型，就是治理和控制做完了以后，我看拾遗补缺的是什么，当然二者之间是动态型宏观管理，控制宏观管理太大的时候，我就补偿型，二者不起作用了，下面乱了，我就跳出来做主动型、动态型。那么宏观管理分为这三种。
    宏观管理具体的宏观调控我们这个构建的就非常全，全世界应该在宏观调控上是做的层次是最全的，这么多层次，做这么多事，所以如果以后对方提出什么是宏观调控，你就提出来，一条一条，每一条还可以做三四个科目，这个就把对方搞晕了，到这个层面其实已经很充分，说得很细了。那么我们认为宏观调控又分为权利型宏观调控，靠着权利，我比你大一级，国有企业因为行政上，我领导你，进行宏观调控，这一种。还有一种宏观调控，我是按规则来，宏观调控，我有制度，我有交易，我本身规定了制度。还有交易型，将心比心来换，你看我给你一块资产，这块拿走了，我给你换一块，宏观调控。这里的交易型大家一定要弄清楚，因为宏观调控的时候，有人要占便宜，有人要吃亏，吃亏的人不干，那交易型就是回头许个大饼也好，还是现实给利益也好，让他干，给他一块交易。而有时候我们就纯粹的内部交易，你不能说一定是交易型，这个交易就是补偿的概念，因为有些内部交易，我们有规则的，那只能是理解为规则型，而有些内部交易是没有规则的，是我们人为发生的，那么可以归到交易型，这个活化理解，活泛一点。最后价值型宏观调控，宏观调控的手段也很多，也很科学，遵从价值最大化，遵从能力，进行的一种宏观调控，所以可以分为这几种。事实上第四种和前三种分法上不太一致，不是同一个维度，但是这样的话，表述得比较全面一点，宏观调控就这几种，那么看他们使用哪一种，老板用你的魅力，用你的对子公司的帮助，或者说清楚，给子公司说服这个商业模式的厉害，让子公司愿意按你这个商业模式走，这属于一种价值型宏观调控，子公司不听，你给他用现实利益，这叫交易型，子公司不听，你说你看，我们用董事会，我投票通过，你按这个来，这是规则型。还有你不听我就把你拿下，这属于权利型，等于是我们全照顾了，宏观调控。
    价值创造也是如此，全了，我们全部整明白，价值创造我们分为这四类，经营型价值创造，我就把这个经营过程里面，比如说黄光裕把他的国美电器的现金流拿来为我房地产所用，经营型价值创造。还有平台型，我认识了个人，我把他人脉发展起来，我认识了中央电视台，我把传媒作为一个平台，我跟建行关系比较好，我把金融作为平台了，所以平台就变成一个基础设施，所有子公司都可以到上面去。还有我并购了IBM，把IBM一套好的制度，好的研发拿过来，成为一个平台了，这都属于平台型价值，价值创造。那么和之前战略就挂钩了，战略里面不是特别强调平台。另外服务型价值创造，我给子公司做帮助创造的价值，比如说我们经常把子公司的资金抽走，子公司资金抽走以后，子公司就难以为继了，那怎么办呢，我们经常用的一个手法是，给子公司把资金抽走，然后给他一个理财方案，那么既可以把他资金抽走了，又通过理财方案，他很紧的资金也能过日子，这叫服务型价值创造。最后一种是远见型价值创造，不说了，母公司站得高，看得远，提前布局，一个是母公司自己花钱布了个局，到时候拿来所用，比如说母公司搞孵化，搞风险股权投资。还有一种是母公司给你子公司一份管理报告，给你一个行业前瞻分析，我提前发现一个东西，这都属于远见型价值创造，从现实一直到非现实，从具体的业务到脱离业务，那么这么一个过程。
    最后变革与体系调整，我也把它分为四种，导向型变革与体系调整，就是给你子公司指出一条明路，让你按明路走。还有一种母公司下来帮助你出方案，像复星现在就咨询型，这么一个平台，等于内部复星总部是子公司的咨询公司。还有一种是推动型，我用激励，乃至于用直接的制度输出，来搞你，推动你的变革与体系调整。最后一种是再造型，就母公司不管你，母公司特地引入一个全新的变革与体系调整，直接靠在你头上，你就按这个来办。如果说推动型是顺应目前的势头，在目前势头上优化的话，那再造型就是不理现状，那么把这个，整个管控体系的设计，尤其是把宏观管理深入设计，它的层面都整出来了。
    为什么治理就一个层面，控制一个层面，宏观管理内部构建我们都构建出来了，因为道理很简单，现在来看的话，治理和控制是大部分人比较熟悉的一个领域，而宏观管理是我们公司的优势领域，也是领导人最爱听的，最喜欢用阴谋诡计的一个领域，而宏观管理我们其实等于打了个大包，把整个集团运作的最为奥秘，最为灵活的部分，全部放在宏观管理，所以这个层面，这种分的话，不是说这个部分单独构造深了，而是这个部分就打了一个大包，所有的补偿性的东西全部放到这儿来，江总一直建议是不是把宏观管理又切成什么平台整合等等很多方面，我说不要，那样的话，又把管控变得很复杂，管控本身有六个构面，头都是烂的。
第三步，管什么----权力界面
这个整完以后，解决了为什么管，也解决了可以管，凭什么管，你插得下去，一句话你怎么插下去，.
我们通过资产重组，组织体系设计和权力界面来定义管控什么.
1，资产重组由产业整合、公司整合、产品与服务整合构成。
以后我们说资产重组怎么重组，就三个维度整合就重组了。

2，组织体系设计。
1），组织形式与层次确定
（几级组织，取决于集团战略---为什么）
2)，总部，子集团孙公司战略角色与定位
（取决于集团战略）
3)，集团组织架构与各层次组织结构设计
这回组织体系设计，我把它简化了一下，就是把组织形式和组织层次确定放在一起，一句话，采用什么组织形式，矩阵式、事业部、子集团，还有组织形式是几级，在一道题里解决掉了。第二，总部、子集团、孙公司分别战略角色和定位是什么，这里就假设我们会采用三层级，没考虑矩阵式等等，因为三层级是我们主推的，或者我们最善于做母公司、子集团、孙公司，事实上客观来说，就是如果我们蒙着良心来说的话，一个公司全国化运作，必须矩阵式运作，不要说全球化，必须矩阵式，母公司职能部门，然后专业化子集团或区域化子集团，那就意味着专业和区域混合在一起，然后我们的职能部门下去，甚至是三维度，母公司的职能部门下去，然后专业化子集团下去，最后下面的端点是地区子集团，三矩阵，就是像IBM就是三维度矩阵，华为也是三维度矩阵，恐怕这个就我们管控现在，还没研究到这么深，或者说我们整到矩阵式，怕我们的消费者跟不上来，但是我们内部必须要知道，矩阵式的运作是全球最高境界，直线职能制，金字塔式运作臭狗屁，没有任何技术含量，在一个矩阵式金字塔型运作的企业里面能当好老总60分而已，那个老总就是命中，还有行贿到位了就搞到这个位置，没有什么技术含量的，真正能把一个矩阵式集团运作好，那恐怕才是真正的考验。
像杰克?韦尔奇，平行地和13个事业部总裁打交道，这13个事业部总裁又服从于杰克?韦尔奇总部的若干部门，部门下去，13个子集团下去，分别和大中国区，欧洲，美洲，你看很多个区，甚至区域里面可能分区都大了，以国家为公司，这样的话，你看两条线，行政线下去，发布命令、制度，行政主要是管命令和制度，大的命令，大的制度框架，专业线是专业维度上，然后地区是落实这两个维度的命令，结合专业的特殊情况，把这两个维度的命令，结合本地化的特色，在本地执行起来，还得向上，包括向我这个维度负责，就是矩阵的端点，每个人要为上面的好几个端点负责。我们研究矩阵，其实就是在研究人类的心理，我们发现矩阵管理里面的人，最基层员工心理柔性程度不高的话，这个矩阵要崩塌。
而中国人千百年以来，中国人是服从于权威，主要是上级要明确，上级要明确是我们的国学，是我们的文化，事实上当一个人同时被两三个人命令，要在这两个命令当中取得一致的话，这个对一个人的协调能力要求太高，基本上中资公司还没有这个能力，获得这么一帮很柔性的人，这个才是恐怖的。我们的中学、小学教育，我甚至记得有一道题有标准答案，你用另外一个字回答都不行，我们还得背这个标准答案，连遣词造句，主谓宾、定状补都是固定下来的，这么长时间的教育熏陶下来，我们的人事实上不善于在被动当中寻求一致，这恐怕，尤其是独生子女这一代，基本上就完蛋了，因为越矩阵式运作，就越要求这个人开放，社会化，打开，所以这不是我们一个公司的战争，是整个中国的战争，表面上我们可以崛起，表面上我们可以跟洋鬼子公司绝一死战，我们GDP上去了，真正铺开摊子整的时候，你用我之金字塔，对付彼之矩阵式，协同性效应免谈，所以这里面，我们现在是比较土，就是总部、子集团、孙公司，我们假设我们的客户相当长时间里还会金字塔运作，所以这个没有办法，捏着鼻子骗自己。
  

扩展阅读

版权声明：