总裁的英文是 CEO，其中的“E”不仅仅是执行（Executive），还有一个更深刻的寓意，那就是教育（Education）。总裁是一个企业的首席教育官，如何发挥好“教”的功能，颇有讲究。我们先来看一个案例。
　　刘总是位很有耐心的老板。每次和高管们开会，他都如长者般，苦口婆心、不厌其烦地教授一些他认为重要的策略和技巧。我曾经问他，为什么每次会上要讲那么多话。他的理由是，公司的高管管理经验少，很多东西要由他来教。所以，公司的每一项决策，他不仅要让高管们知其然，也要知其所以然，这样才能执行到位。然而，刘总的良苦用心收效甚微。许多项目执行的结果离他的要求相差很远。刘总为此也很着急，于是变本加厉地开会。
　　作为他的教练，在观察了一段时间后，我和他有了如下的对话。
　　“我发现你在开会时，有些话你已经讲过不止一遍，为什么还要反复说？”
　　“不反复说怎么行？重复了那么多遍，他们还是没记住。比如说，最近的几次会上我都强调，公司的销售模式要变，未来我们不再以零售为主，而是转向大客户销售。针对像政府、电信这样的大客户，是不能坐等的，销售人员必须登门拜访，寻找销售机会。我是大会小会说了两个月，结果一点变化都没有。”
　　“你说的那些话，他们是不是听进去了？真的理解了?”我试图提醒刘总反省自己讲话的质量。
　　“每次问他们听明白了吗，都点头答‘是’，可就是不照着做。这些人啊，悟性太差。”
　　看到刘总没有从自身找原因，而是把责任推到了下属身上，我就给他讲了两个马云与唐骏如何与下属沟通的故事，然后再给了他一些相关的材料，建议他好好研究一下。
　　几天后，刘总对我说：“马云和唐骏都很会讲话。”
　　“他们讲话有哪些特点？和你的讲话有什么区别？”我追问道。
　　刘总有些茫然地看着我，不知如何回答。
　　“那就给你自己的讲话先打个分吧。”我把准备好的一个影响力等级量表递给他，让他作自我对照。这个量表是我在 Hay（合益）集团的全球量表的基础上，根据“中国国情”改编而成的。它将影响力从低到高分为四级，每一级都有具体的行为描述。
　　哈佛商学在线观点
　　2007 年 1 月 9 日，史蒂夫·乔布斯身着他标志性的黑色衬衫和牛仔裤，在 MacWorld 大会上宣布“今天，我们将推出三款革命性产品。第一款是带触摸功能的宽屏 iPod；第二款是一部革命性手机；第三款是一款划时代互联网通信设备。”听众们为此欢呼不已。接着，他打着标志性的手势，一句一顿地说道：“一款 iPod、一部手机、一款互联网通信设备。但这并不是三款产品，而是一款产品─ iPhone!”对于乔布斯出乎意料的演讲，听众们给予了经久不息的掌声。正是乔布斯独特的沟通魅力，为苹果公司的产品赢得了众多拥趸。按照张伟俊教练的影响力分级，显然，乔布斯所采用的影响力策略属于第三级。
　　乔布斯的例子清晰地传递着一个观点：现在不再是一个“只要告诉他人应该怎么做，就能够获得想要的结果”的时代。美国前国务卿赖斯在总结自己的从政经验时说道：“权力如果无法转换成影响力，就一点用也没有。”对于企业的领导者也同样如此。现在的员工不仅要知道“我要做什么”，他们更要问“为什么要做”。这就需要领导者采用不同策略的影响力去说服下属，而不是简单地下达命令。1998 年，南加州大学教授杰伊·康格（Jay Conger）在《哈佛商业评论》上发表了《说服的艺术》，把依靠影响力去说服他人的过程总结为四个步骤。
　　首先，建立信任。他把信任感的来源归结于两个方面：专业度和人际关系。如果他人能够认可你的学识和决策的准确性，同时也知道你在工作中能够考虑到各方的利益，就能很快建立信任。其次，找到共同的利益点。你需要告诉听众支持你的方案可获得哪些收益。推动孩子去超市购物的最好方法，就是告诉他结账的时候会给他买放在收款台旁的棒棒糖─这不是欺骗，而是说服。第三，使用数据、生动的比喻或者富有启发性的故事、案例来加强说服力。第四，发动情感攻势。让你的语调更富有感情，让听众更容易接收你所要传递的观点，试图和听众发生情感上的联系，甚至“化学反应”。

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