常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗?花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。

　　管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用，详见《对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用》和《考核设计思路》的文章。

　　三、考虑考核的投入产出

　　1. 就整个企业而言

　　如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。

　　比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。

　　这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。

　　2. 就单个岗位而言

　　如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的 50-4=46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，做得越多亏得越多!做任何工作都需要考虑投入— 产出。

　　达到同样的目的，最简单、用省事、最少投入就最好。

　　四、合理使用考核结果

　　1.有考核有指导、有反馈

　　考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导员工改进，以提升员工的业绩和能力。

　　2. 有考核有激励

　　考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。

　　在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才有可能成为盈利工作，不会流于形式。

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