在分销网络方面，澳优称由于更改了折扣政策，导致上海、北京、广州及成都等主要城市的多家分销商终止了合作关系，尽管已委任新的分销商，但在供应和销售上仍出现了短期中断，导致该地区收益下降。此外，公司在2010年变换了推广及广告策略，对电视广告投入了更多的资源，此外，还与湖南卫视金鹰频道合作举办了多项大型活动，这也大幅增加了广告开支。
对于乳业新政要求乳业企业必须在2011年3月底前重新获得生产许可证，澳优乳业近日公布称目前已经获得了生产许可证。而广东省近日发布了广东省第一批乳制品与婴幼儿配方乳粉生产许可重新审核合格企业名单，雅士利、施恩、美赞臣、雅培4家成为首批通过企业。
业内分析，在2010年国内乳业遭遇“激素门”、“皮革奶”及三聚氰胺阴魂不散等多方事件之后，二线乳企其实整体处于不佳状态。
探索突围之路
我国用于着庞大的人口基数，每年拥有千万的新生婴儿，造就了乳制品这一朝阳产业。近年来，相关数据显示，中国乳业市场发展速度惊人，前景十分广阔。蛋糕越大，分羹者越多，市场竞争就越发激烈。中国民营乳企不仅面临着国内乳业巨头的竞争压力，还遭受来自国外乳企的围剿，生存状况不容乐观。如何在一片红海局势下突围，笔者认为主要有以下一些途径。
1.加强二三线城市渗透
除了面临强大的政策压力，2010年以来国内乳业还面临着原奶收购价格、食糖等原辅材料价格、运输成本、人工成本等接连上涨对产品利润造成的挤压。尽管如此，中投顾问周思然认为，总体而言二三线乳企整体状况将持续回暖。
而在上游供应上，澳优乳业表示，为保证上游奶粉供应稳定，澳优将物色投资机遇，借与中国、澳洲或其他地区的潜在奶粉供应商进行向上游整合，确保奶粉供应。澳优还透露，目前已在与国外的一家公司洽谈投资对方奶粉生产业务，将在合适的时间对外公布。
而面对行业整合，雅士利和澳优则不约而同地选择加强二三线城市的渗透。雅士利称，集团在产品方面的目标是提升在二三线城市以及乡镇的零售市场的渗透，“此等层级的地方经济增长将会受惠于政府的利好政策”。此外，相中强大的网购市场，雅士利还表示将凭借网络的强大覆盖优势，增设网络电子商务团队，“其中，二三线城市的消费者在网购的增幅更大于一级城市”。而对于施恩品牌下的高端产品，雅士利则计划更多地侧重于一二线城市。
而为更好地管理其营销商、提升竞争力，澳优去年就重组了其营销系统，致力加大对二三线城市渗透，在新发布的年报中，澳优表示在2011年将继续专注于加强及扩大其中国营销网络。
专家分析，在乳及乳制品同质化严重的现阶段，开发差异化产品显得至关重要。二三线乳企要在国内和国际巨头的挤压下生存，首先就应该走差异化路线。具体为可以针对区域特点，利用自身的区域渠道优势，采取独特的营销策略做好局部区域市场，集中突破，争取达到“以点带面、辐射带动”的良好效果；同时，借助资本、合作等各种方式筹集资金，扩大企业规模，增加生产能力，推动产品结构升级。

　　2.打造产品的核心竞争力。企业核心竞争力的创造是个由内而外的过程，这要求企业从基层到高层拥有着高度统一的目标和方向，将创新思维贯彻到企业的上上下下。同时，在产品的缔造上更要注重创新，需要不断挖掘市场潜在的需求和新的需求。企业在不同的时期拥有不同的战略思维，民营乳企需要不断的做出战略调整以适应千变万化的市场需求，集合地域优势以及自身能力，发挥竞争优势。
　3.捍卫品牌资产，合理运用公共关系。品牌是一个企业无形的资产，能为企业保持持续的竞争力，民营乳企要重视品牌的打造和维护。应该从品牌创立知名度着手，建立良好的市场公众形象，提高品牌的忠诚度。做好品牌营销及策划，注重产品的市场定位，关键要找准产品在消费者心目中的定位。在运营公共关系中，要将奶文化植入消费者观念中，学习外国乳企成功的宣传推广经验，诸如打情感牌和走体验式消费路线。
　4. 品牌和渠道的有机结合。
要是乳业超常规的高速发展，究竟是先做渠道还是先做品牌，靠品牌制胜还是依靠渠道发力这个问题一直困扰着很多二线乳品企业。逐渐的行业的教训和案例演绎的多了，逐渐很多观点被深度认可和接受了，那就是先做渠道，后做品牌，大品牌全力做品牌，小品牌精心做渠道，这几乎是乳业行业不争的事实。然而，在品牌与渠道的博弈中，二者的力量在相互转化，不同的发展时期，品牌和渠道关系都不断发生着变化。
乳业品牌与渠道商之间的关系将如何演绎？如何运筹帷幄，在品牌与渠道中找到平衡制约点，做到既夯实渠道又提升品牌？这是每一个乳业厂商及渠道商都值得深思的问题。
乳业品牌与渠道商之间的关系，实际上在很大程度受到供求关系的影响，前期，乳业行业处于供大于求的状态，渠道商凭借其掌控的资源，有着更多的话语权向乳业品牌叫板，于是有了“渠道为王”的说法，“但是，近几年乳业行业迎来高速发展，乳业品牌实力增强，于是包括渠道的上下游资源都围绕着强势乳业品牌转。本质上讲，双方利益的博弈，主宰着乳业品牌与渠道商关系的变化，乳业品牌与渠道商之间关系的演绎，实际上是一场持久的利益博弈。
乳业品牌迅速扩张变强，也推动乳业企业加强对渠道商的把控，渠道建设进一步下沉，甚至直接参与终端渠道的建设。传统的比较强势的渠道商，越来越失去了话语权。“经销商要是敢与乳业企业叫板，乳业品牌马上就可以找到替代者，受利益的驱动，现在想加入的乳业经销商行列的社会资本越来越多，没有你，新的渠道可以迅速替代老渠道。”成都一家乳业企业经销商李先生这样表示。

与此同时，一些地方新型的专业连锁渠道机构正在形成，构成乳业渠道一股新的力量。其中的浙江的久加久连锁机构，目前连锁店已发展到近百家，销售近10亿元。安徽的桐徽，也发展到了100多家连锁店，并提出要做乳业的苏宁和国美。陕西的天驹名烟名酒城，也建立了自己庞大的网络。
成都本地市场乳业行业连锁店也日趋成形，本土市场的1919连锁，目前在四川市场已发展了近30家直营连锁店。其负责人杨凌江表示，今年其目标是总共开出60家直营连锁店，大量进入市州市场，明年进入重庆市场，后进入云南市场，总体规模达到200家左右，逐步实现上市的目标。
可见，渠道必须与品牌互相有机的配合发力，同时吸纳各种在渠道内有影响力的渠道发挥作用，从而使得品牌和渠道都为企业的核心价值服务。
5. 多元化与差异化并存。目前不少国内民营乳企在回避市场同质化方面比较欠缺，将有限的资源用来与乳业巨头进行类似产品的抗争无疑是飞蛾扑火。乳制品行业有句话叫做得乳源者得天下，在与大企业进行竞争中，民营乳企可以整合资源实现强强联合、优势互补，这样不仅可以维护市场的稳定，避免恶性竞争，还能减少资源浪费，共同采购可以实现价值链上成本的降低。在品牌发展到一定程度时，可以适度进行多元发展，前期强势品牌推广对于延伸产品线的市场植入奠定了基础，使得企业不至于陷于吊死在一棵树上的尴尬境地。

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