最近与一些专业朋友聊天，这些专业朋友真的很专业，说出来的东西都很系统，从战略到战术，从品牌到营销，从行业到企业，从管理到执行，他们都能侃侃而论。不过，有一样我不太认同，那就是他们谈的话语都带有很大的经验论，几乎每句话总是说我们过去企业怎么样，外企宝洁、可乐、雀巢怎么样，某行业龙头企业怎么样，然后说我们应该怎么样。反之，对于现在我们的企业、行业面对的现实环境，应该如何营销、如何管理、如何发展则很少有什么独到看法，对企业的未来发展方向也很少言及。

我们常看到这样一种现象，很多老板都喜欢到成功企业里挖人，好像成功企业里出来的人就是成功者一样。不过，我见过很多成功企业里出来的人其言行大多都喜欢说大企业怎么样、成功企业怎么，并要求其它企业以成功企业为标杆，说什么模仿成功企业的做法是最快、最有效的做法。在他们眼里，只有成功企业的做法才是正宗的、合法的、上得台面的，可他们万万没有想过，成功企业已经进入了防守阶段和管理程序化、标准化阶段，而小企业还处在生存期挣扎和奋斗，其做法当然与大企业、成功企业的做法不能相类同。其实，中小企业不是需要学习成功企业和大企业现在怎么样做，而是应该学习成功企业当年是如何渡过生存期的，是如何积累第一桶金的，是通过什么路径达到今天这样成功的。

比如四川一家叫四合的生活用纸企业，在2008年后，因为受环境和公司人心涣散影响业绩每况日下，而且下滑得比较厉害。2009年，老板决定高薪聘请了一位在恒安集团做过省区经理的人来当公司老总，把企业全盘的管理和经营托付给这位许姓的仁兄，这位老板祈求上苍怜悯希望许总给自己带来好运。这位许老兄我是见识过的，也是我的一位行业朋友，他人口才不错，冲劲十足，很有事业心，可就是过于自我和经验性太浓；他言必恒安，说必恒安，对恒安公司的忠诚度可谓耿耿于怀。这位许总任职不久，几位行业老板问我，问许总能否挽回四合企业昔日的辉煌？我笑而答之：“如果不出意料，企业将一塌糊涂！”一年多的时间过去，时间和事实证明了我的说法，许总不但没有挽回四合公司的局面，还把大部分经销商得罪了，把一批老员工、忠诚的员工给炒掉了，真正把企业搞得乌烟瘴气。老板无奈之下，只好把许总辞了，自己重新掌舵。最近，听说这位老板又贷款一千多万重新招兵买马，重新自己再度走访经销商，重新开拓市场。

又有专家鼓吹说，成功可以复制，成功可以按板照做。我看未必。其实每个人的成功都不一样，每个企业的成功也不一样。这是因为每个人和每个企业所拥有的资源和成长路径都可能-全球品牌网-不同，还有就是时期上所面对的环境不同。学习别人的成功方法可以，完全模仿别人的成功模式那肯定要碰钉子。成功企业的经验只可借鉴，不可照搬。陈安之们就一直鼓吹说：“你可以成为第二个比尔盖茨，你可以成为第二个陈安之，只要你努力，比陈安之加倍努力，目标一定就能够实现！”然而，差不多十年过去，第二个陈安之始终没有出现，但你确实比陈安之要努力多了！

因此，我有一种观点：高管要让自己的经验成为多余。

为什么我要说让高管的经验都要成为多余？

首先，高管都是需要做决策的，决策需要什么？决策需要掌握一套科学的分析问题和解决问题的方法，决策需要工具。决策不能依靠怕脑袋、凭经验，这样会犯经验主义、主观主义。过去我的一位老板跟我说，做市场其实很简单，他说他很同意娃哈哈掌门人宗庆后的说法：“做市场其实就是凭感觉。”我补充说：“老板，你可知道宗庆后有一句名言就是365天有300天在市场第一线。”感觉来源于哪里？来源于对市场的了解，来源于科学的分析,来源于解决问题的思维模式。

其次，有人说高管主要任务是执行。我认为高管即便是要执行，也常常在执行之前作出决策，决策执行的方案正确与否，决策执行过程中遇到不同问题的解决方案。经验主义很大程度就是惯性思维模式，惯性思维模式往往会成为我们解决问题的教条主义。比如上面我们所说的那位许总，他就是凭借着过去自己在恒安公司看到的和学到的经验进行翻版操作。恒安公司在各地区设立销售办事处，他也学着恒安那样在四合这家小企业里进行销售架构改造，各地设立办事处。但是，他万万没有想过四合根本就没有这种资源，不要说是资金资源，就是人力资源也远远不足。因地制宜、因时而定是一种哲学思维，不可能在执行过程中翻版照做。

最后，我要说的是经验不是不可取，只是经验只能反映了某个时代某个企业或者某个人的某些做法，通常说，这些做法都有很大的局限性，既有时间局限性，也有空间局限性，更有人力局限性。局限性决定了它不可能成为普遍真理，更不可能成为医治百病的良方妙剂。

综上所述，我认为，高管的首要条件不是经验，而是有没有掌握分析问题和解决问题的方法，更为重要一点的是高管的视觉和思维模式。所以我说，高管要让你的经验成为多余！只有这样，你才会具体问题具体分析，具体问题具体解决。

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