作者 麦肯锡季刊(纽约)　
维持企业业绩长期以来一直是高管和管理学者苦苦思索的问题。一些先驱性的商业领袖，如通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和IBM的托马斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于创建持久性的组织，他们已成就了商业传奇。学者们也著述论说，直至汗牛充栋，试图解释卓越业绩得以持续的原因。

然而，许多高管虽竭尽所能，却仍然发现难以将注意力从当前股价和下一个中期结果转移开。对冲基金存在所构成的威胁、私募股权投资者的入股以及首席执行官任期的日益缩短，导致对短期业绩的迷恋变本加厉。

针对企业现今应如何采取措施，以确保自身在当年乃至未来几年里都能获得良好的业绩，《麦肯锡季刊》提供了一系列文章进行阐述。若将企业健康简单地比作人体健康，则从根本上来说，这些措施就是一种心理自律，要知道，人体健康状况会因人的关注而得到改善，也会因其忽视而恶化。进一步的研究深化了人们对健康企业特征的了解，更重要的是，加深了人们对商业领袖如何将健康意识嵌入到整个组织的认识。

心理地雷阵

在熟知人类健康概念的情况下，为何商业领袖们发现难以在企业中营造健康的环境呢？至少存在三组障碍。
第一组障碍可称为“留神”陷阱：迫于日常业务压力而回归短期业绩，就像是家中门铃突然响起打断您的思绪。这个问题也有心理方面的原因：与思考如何营造更加以客户为导向的文化以及随之而来的种种挫折感相比，完成下周产品上市的余下步骤显然没那么费神，而且在短期内也可能更令人满意。

其次是认知陷阱：专注于近期的业绩产出及其所需的投入；错误地认为组织健康是软性的、直观的，从而缺乏提升业绩所需的严格态度和精确性；简单而又错误地假设近期业绩与长期健康之间需要一定的权衡取舍，取前者就得在一定程度上放弃后者。另外一个认知陷阱属于长期认知陷阱，认为健康问题只会出现在不可预知的将来而非现在，正如我们所熟知的心血管系统疾病一样。这与短期认知陷阱形成有害的互补关系。
最后是自我认知陷阱：倾向于说（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明兹堡 (Henry Mintzberg) 的管理学者在20世纪70年代曾以例子证明：管理者经常视自己为战略预言家，但实际上他们在与战略有关的事情上所花费的时间微乎其微。他的这一结论相当有名。同样，也很难找到不承认管理企业健康重要性的管理者，而且大多数管理者即便本应付出更多的努力，却坚持认为自己已经在这方面做了大量工作。在对大型组织所出现的情况进行分析诊断时，高管们经常会为自认为所做的事情与实际所做事情之间的差异而感到诧异。我们认识的一家北美化工产品生产商的执行董事曾向我们大谈对资产进行再生和重置，一转眼却迅速提拔并表彰两名通过耗尽维护资本实现短期财务目标的现场项目经理。

健康的特性

要成为真正健康的企业，必须具备哪些特征呢？高管们在努力将健康理念嵌入企业流程并灌输给员工之前，对于什么才是真正的健康要有清晰的认识，这一点至关重要。为了形成清晰的认识，我们做了三项工作。首先，为了解这一问题的研究现状，我们查阅了20世纪50年代到2005年期间出版的800篇（本）实证研究论文、期刊文章和书籍。其次，我们对过去五年里所做企业健康调查的60,000份反馈问卷进行分析，该调查覆盖了数百家企业的员工和管理者。最后，根据一系列高管论坛以及对各个行业30余个职能部门领导的深度访谈，我们进行了提炼总结。

在此基础上我们对相关结论进行筛选，标准包括：是否有实证数据的支持；是否能够广泛应用于各个企业、行业和地区；以及是否能以可行的方式付诸实践。然后我们提炼出企业健康的五大特征：适应力、执行力、一致性、更新能力和互补性。

我们并非想断言这五项特征与企业健康之间存在因果关系，强调这一点很重要。我们没有将这五项特征与其他可能的成功因素分离开，如宏观经济环境、不同行业的吸引力或运气等。我们也承认必须对这五项特征之间的权衡和张力加以管理。
但这五项特征代表了一组内在一致且互相关联的理念。适应力和执行力可视为达到“稳打稳扎”状态的必要条件，即经受冲击和中断的能力。更新能力与互补性更多地与体育赛事解说员所说的“先发制人”相关：主动了解和采取行动而非仅仅被动反应的能力。另外，不管企业是处于“稳打稳扎”状态还是“先发制人”状态，围绕一个共同目标齐心协力都是必需的。

适应力
我们知道市场是严酷的，消费者是苛刻的，竞争对手是无情的。除了这些日常问题以外，管理者还必须与不可预测且经常是威胁性的破坏做斗争：金融市场的崩溃、极端恶劣的天气条件、断电，甚至还有恐怖主义。健康的企业善于识别并管理关键风险，这其中包括概率低但破坏性强的灾难。它们还建立了相关机制并拥有现金储备或后备 IT 系统等资源以渡过难关。沃尔玛的125家商店之所以大部分能够在卡特里娜飓风 (Hurricane Katrina) 过后短短几天内重新开张，很大程度上要归功于其为应对此类突发事件而建立的铁路供应系统，该系统在当时对瘫痪的公路系统起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏这样的远见：这家英国汽车公司在20世纪90年代差点陷入一场大灾难，当时其汽车底盘的独家生产商破产了，使超过1.1万名员工遭到失业的威胁。

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