我在六年前出版的《第四次营销浪潮》一书中首次提出了“层次结构化的产品组合”概念。其含义是：同一企业或品牌包括高、中、低三个层次的产品；与之相对应的是定价也采取高、中、低三个档次；高档/高定价品是用来体现品牌形象的；中档/中价品是用来追求市场占有率和赢利的，低档/低价品是用来打击或应对竞争对手的。

我注意到，近年来几乎所有规模以上企业的产品都有出现了层次结构化趋势。因为在当今的竞争环境下，只有采取层次结构化的产品组合策略，才可能更多地占有市场，才可能在总体上保证企业有利润。

然而，我在为企业提供营销咨询服务实践中注意到，许多企业（尤其是那些中小型企业）在采取层次结构化的产品组合策略时，往往面临着一个重要问题：谁说了算？这个问题如果不解决，当市场竞争要求企业采取层次结构化产品组合策略时，企业往往难于迅速做出应变，而被迫已经采取层次结构化产品组合策略的企业，由于没有解决好这一问题，目前正面临内部纷争。

十年以前，企业的产品结构简单，每一种产品都有单位利润。那时，应该推出什么产品？怎样给产品定价？企业领导人综合一下财务部门和营销部门的人员的意见，便能做出决策。而当市场竞争要求产品线更加宽泛，要求让一部产品处于微利甚至无利润状态才能保证企业在总体上盈利时，企业在推出一个明显没有利润的产品或在基于竞争需要不断对产品在终端的销售价格做出调整时，企业的内部就出现意见纷争——

营销人员似乎最有发言权，因为来自市场的信息显示，只有推出层次结构化的产品才能做好市场；而且，为了取得良好的销售业绩，他们中的大多数人会希望本企业的产品在价格上具有竞争优势。

财务部门也似乎最有发言权，因为他们最了解产品的成本秘密，而且他们的职责之一是要保证企业产品的定价对企业有利。保证定价对企业有利的最简单做法是，让每一种产业都有单位利润，他们的职责没有要求他们必须去系统考虑市场竞争的需要，他们的专业知识也使他们不具备这个能力。同时，企业在采取层次结构化产品组合策略时，需要采取系统计算方法，追求产品的综合利润，而一般企业中的财务部门的人员是做不到这一点的，他们只有能力就单一产品价格决策提供成本依据。这里除了能力外，财务人员也大多不愿意承担低定价风险。

无利润产品还涉及到研发部门、采购部门和生产部门的问题。对于研发部门来说，没有哪一个研发人员愿意研发一种不能为企业带来直接经济效益的产品来，如果企业将研发人员的个人收入同其研发的产品实际取得的经济效益挂钩，研发人员就更不愿意在无利润产品上动脑子了。对于采购部门来说，企业采取层次结构化的产品组合策略，客观上要求采购部门的人员要在采购环节采取系统思维，以追求产品综合制造成本的降低，而不是单位采购成本的降低，并且要在寻找经济的替代材料方面下功夫，并多向-全球品牌网-研发部门、营销部门和公司提出意见与建议，但很少有采购部门的人员认为这是他们必须履行的职责。对于生产部门的人员来说，如果企业是基于一种产品的盈利情况而给生产部门的人员核发奖金的，那么生产部门的人员是不乐意生生无利润产品的。同时还有一个感情方面的障碍问题，谁也不愿意去生产不能给企业导致利润的产品。

最后，毫无疑问，所有的问题都会集中到企业总经理身上，而总经理又通常是没有时间、精力和能力来解决这一系列问题的。于是，问题便一拖再拖……

对于目前正受到上述问题所困扰或即将碰到上述问题的企业来说，解决上述问题的可能途径有以下三种：

一种途径是，成立一个由总经理担任组长，营销、财务、研发、生产、采购部门负责人和其他专业人才为小组成员的“产品与定价决策小组”。小组定期召开会议，以解决产品决策和价格决策中碰到的各种问题。采取这种办法，将对总经理的综合协调、思考和决断能力是一种考验。对决策小组各成员的心态、综合思考问题的能力和专业分工领域的执行能力也是一种考验。对于总经理来说：首先，他必须深刻领会采取层次结构化的产品组合策略的必要性，并让小组的其他成员也能充分领会这种必要性；其次，他必须知道他应该要小组的各专业领域的成员定期提供哪些决策依据和信息，并能有办法迫使他们提供他实施决策所需要的依据和信息（在一部分企业中，担任部门经理的“诸候们”往往很有办法抵制上级在他们的职责之外向他们提出的要求）；第三，他必须具有充分的营销知识和经验，并且了解当前市场和竞争情况，不然在意见纷纭的情况下，他无法及时而正确地做出决断。对于小组成员来讲：他们首先必须具备综合思考企业问题的知识和能力；其次，必须具备良好的心态，能够正真地为企业的利益而不是部门利益着想，并能够容忍小组其他成员对他们的工作态度和提供的依据的真实性的质疑；第三，他们必须把小组分配的工作当成大事来考虑，无论日常工作有多繁忙，也不能应付小组交给的任务；最后，他们还必须让他们的部门里的有关人员也重视这项工作，因为他们需要在下属专业人员的帮助下才能完成小组布置的工作任务。

另一个途径是，由营销部门在这个问题上说了算。营销部门的人员通常比企业其他部门的人更了解市场和竞争，也更知道怎样应对竞争。问题的关键在于，在一般的中小型公司的组织结构中，营销部门与财务、生产、技术等部门是并行的。这样，如果由营销部门出面对其他部门的人“指手划脚”，会使那些部门的人员心生反感，因而不能有效地配合工作，甚至还可能有意制造出麻烦来。现实中这方面的例子很多。此外，公司领导对营销部门的信任也是一个问题。因为，公司领导可能会怀疑，如果没有其他部门的参与，营销部门是不是能够真正担负起为公司盈利的责任。

还一种途径是，设置产品经理，让他们“从头到尾”担负某一系列产品的管理决策和定价决策。但采取这一办法，面临的问题与上述让营销部门主导产品和价格决策所面临的问题是一样的。此外还有另外一些可能会存在的问题：真正有能力“从头到尾”担负起某一系列产品的管理决策和价格决策的人才很难找到，因为这要求他必须既懂技术和生产，又懂营销和财务，还必须掌握一定的材料知识等。即便找到这样的人才，企业如何用好这样的人才也是一个问题。另一方面的问题是，一个产品经理只能负责一个或几个产品线，他们无法做到综合考虑企业整体产品的盈利设计，这意味着企业可能要在若干产品经理之上再设立一个副总经理，或由营销副总经理来承担这一责任，而如果是这样，那么这种解决问题的途径与上一种解决问题的途径并无实质性区别。

无论如何企业必须努力去解决前述因时代变迁给企业出得这道难题。事实上，企业采取上述三种途径中的任何一种途径来解决问题，并且在过程中碰到什么困难，都只是发展中的问题，都将会是一种进步。

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