未来10－20年，今天的企业边界将土崩瓦解，只有能够在内部集中执行核心活动与外包非核心任务之间找到最佳平衡点的公司，才可能生存 

让自己的企业具有差异化、快速反应以及高效率是每个CEO的梦想，尽管不敢说那个企业现在真的将这三点做到足够好，但是至少在过去的6年中，宝洁公司正在朝着这个方向前进。去年1月收购吉列后，这个有着169年历史的古老公司一夜之间规模增大了20%，成为全球最大的家居用品和个人护理企业。
尽管宝洁的边际利润和股票价格远远要高于幸档钠渌笠担枪局飨鍯EO雷富礼却不得不为日益增大的公司和人员而感到困扰。其实早在几年前，雷富礼就在一次商务活动中就怎么能让公司能够在不断扩张中不失灵活、快速等问题和同样规模庞大的IBM CEO帕米萨诺进行了交流。雷富礼抛给帕米萨诺一个问题：如何用目前员工（当时宝洁有10万员工）的1/4就完成现在的业绩？
这似乎是一个有些刁难的问题，那次会晤中帕米萨诺没有立即答复雷富礼，不过在随后，他建议宝洁应该做一个专业化的企业，这尽管还不能让宝洁实现用1/4的员工完成目标，但是至少可以保证宝洁可以专心去做最重要的事情。
随后的几年里，宝洁进行很大规模的商业模式重组，其重组后公司的原则是：“我们只做核心的业务，而不要花费更多的精力在那些非核心的事务上。”宝洁并没有因为规模的不断扩大而变得臃肿，相反其效率还得到了加强，这些得益于高度专业化能力的商业模式。

专业化的前提是什么
如果你问宝洁是通过什么实现的专业化，雷富礼会告诉你：“我让企业将大量功能外包出去。只有做你最擅长的，才能做得最好。”
很简单是吧？其实不然。做到将非核心业务外包出去，首先你要清楚哪些是核心的业务，这个或许不是很难，比如说宝洁，雷富礼很清楚地知道：“我们的核心能力是开发和商品化。品牌推广是核心能力。客户业务拓展也是核心能力。但在许多领域，我们断定生产不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多数的CEO恐怕也能很快分辨清楚这个问题。
但是问题是如果想将非核心领域外包出去，首先就需要将非核心业务整理出来。这才是问题的关键，大多数的企业很难外包出去的原因就是，无法将非核心业务分离出来。
原因很明显，很多企业内部并非是清晰明确，很简单的一个例子，比如说想要将人力资源外包出去，但是在一些企业里很难说得清楚哪些人是属于人力资源部分的。类似的情况还有一些，尽管是非核心部门，但是却无法分拆出去，比如说财务部门、物流部门和其他部门之间的关系实在是太紧密了，无法剥离。
这还仅仅是在内部，如果一个企业要将功能外包，还必须要考虑到与上下游合作伙伴之间关系。比如说采购部门，不是简单的外包就能够解决问题，弄不好会失去原有的体系，反而更糟。
这些是组织僵化的表现，过去解决这一问题的主要方式是流程优化，不过IBM全球企业咨询服务部资深合伙人、IBM商业价值研究院全球领导人George Pohle却有了新的见解。
George提出了用业务组件的方式取代单纯的业务流程优化。根据George的研究，企业最开始都是基于这种业务单元的优化，从价值链来看企业从最低端到最高端所有都是自己来做，包括自己生产、采购等等，每个业务部门分别独立来管理以及销售，举个简单例子来说，每个业务部门都有自己的采购服务，都有自己的人力资本管理部门，事实上造成了极大的浪费。
在20世纪90年代的时候，一些企业开始看中业务流程的优化，事实上每个业务部门都需要人力资本的一些服务，因此就把这些共同服务集中起来组成一个独立的部门，这个独立的部门可能负责整个企业的人力资本的服务，或者是生产、采购的服务。因此从这个模式来看可以进行一些业务流程的优化。
George认为现在应该提倡企业级优化，这是未来趋势，一个企业从组件化更好地得到优化。这些业务部门由于交易成本的降低，使得他们更能够集中一些跨业务部门和跨公司的主要流程来实现企业内部的规模经济。
George认为的业务组件就是构成专业化企业的功能模块，每一个组件都可以包含人力、一些业务活动、一些支持技术和一些固定资产，每个业务组件都是可以自己独立来运作的。和流程再造相比，它包含了更多的内容，特别是加入了人力和IT。简单地说每个业务组件都像是一个单独的企业，都具有提供和接收业务服务的功能，能够对整个CEO的战略部门起到重要的作用，而且根据不同的运营结果，也可以将它分隔为战略层面与运营层面。
正是通过模式变革，宝洁将企业分割成一个个业务组件，在这些非核心业务组件上，宝洁公司将多种非核心业务，包括外包的IT基础设施管理、设备管理、资源服务，包括像物流服务这些非核心业务统统都外包出去了，而且像一些特定生产业务也进行了外包。
“从宝洁公司决策过程也可以看到，整个宝洁通过这种组件化业务管理模式改变了企业结构，同时在一些核心业务组件上宝洁通过内部集结最佳的专家团队，能够得到最便宜的价格整合一些最优势的资源，使企业产生一些竞争化的优势。” George认为这正是宝洁精明之处。

内部：像积木一样灵活搭配
将公司改造成组件化是实现企业内部专业化的一个必然的前提。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。
根据George解释，IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。
企业级优化不仅需要新技术的支持，还需要从新角度考虑商业模式设计问题。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司转变成由一个个业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动，由适当企业资源提供支持，如人员、流程和技术等。每个业务模块都在组织中发挥独特作用，同时又可以作为单独实体运行。这种“模块联盟”设计的一大优势在于：它能加速企业的决策流程，把应当内部运作的业务模块和适合外包的业务模块区分开来。
采用模块化结构不等于放弃集中管理。虽然组件需要灵活性，但它们必须与公司架构和战略保持一致。为了帮助客户改进商业设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业框架——“组件化业务模式（Component Business Model）”。
组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。
比如说宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司Design Continuum合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。

外部：把行业资源编织成网络
相对于内部专业化，外部专业化是专业化企业的另一方面。受标准化驱动的内部专业化日趋成熟，松散连接的业务组件赋予企业相当的灵活性，完成企业级优化的公司可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作——无论它们是独立供应商还是其他大型组织中的对外部门。
对于外部资源的管理，也大体分为三个阶段。在外部专业化的第一个阶段，企业几乎拥有并管理着行业价值链的所有单元，在他们眼里，垂直集成是保持接入可信赖的供应商及目标客户的唯一方法。George解释这一时期，汽车制造商曾一度希望自己经营橡胶种植园，为其轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想自己经营销售产品的酒吧。
处于“内部集成”阶段的公司试图通过严密控制输入和分配来提高产品质量。因此，内部集成的公司常是“客户化”企业，自主开发并使用基于行业专用系统和界面的IT解决方案。在供应商驱动的大规模配送渠道尚未对企业构成威胁时，这个模式具有吸引力。可是，“内部集成”的公司已开始感受到其专用配置正在成为与供应商合作的阻碍，大量的人员、流程和技术投资成为不可避免。现在，许多公司都已渡过了“内部集成”阶段，开始学习与少数经过精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些主要功能外包外部专家来完成，从而进入“战略性合作”阶段。在这个阶段，企业在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍然依赖专用解决方案；企业开始识别价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在，许多非核心活动仍在企业内部执行。
在外部专业化的最后阶段，公司利用全球化商业平台的低成本交易与多个外部专家建立连接。这些“行业网络化”企业聚焦专业能力领域，同时进行组织改造，以便在彼此协作的行业生态系统中发挥作用，它们依赖开放标准及行业协议与合作伙伴通信。行业网络化公司主要关注核心业务活动，同时协调由行业特定的专家和跨行业专家组成的价值网络，在专业领域表现最出色的厂商将获得规模优势。聚焦细分市场和专业价值的企业将成为未来增长驱动型企业的主要形态。
PC行业在过去三十年间的演进充分证明了外部专业化的发展趋势。20世纪70年代，垂直集成模式盛行：IBM和数字设备公司（Digital Equipment Company）内部购买并生产每种PC部件（当然，术语PC通常不能完全指代早期的个人电脑）。同时，苹果计算机公司试图通过专用的操作系统和硬件设计方法来控制整条价值链。然而到了20世纪80年代末期，合作模式开始盛行，从而改变了行业状态。英特尔（Intel）和微软（Microsoft）等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔（Dell）及Gateway等新品牌作为面向客户的销售商迅速崛起。20世纪90年代，随着定单制造的盛行，PC行业实现了完全的商品化，进入到网络化阶段。可见，在不到30年的时间里，一大批专业化企业组成的PC行业网络彻底取代了早期的内部集成玩家。
在外部，宝洁在非核心业务领域与合作伙伴及专家展开了广泛的合作。2002年，公司将全球设施管理功能外包给了外部专家。宝洁的IT基础设施、成品配送和物流等工作都由外部专家全面负责，公司于2003年将多个人力资源工作外包给了第三方。在中国，宝洁也贯彻了在全球的做法，将物流等一系列非核心业务交由本地专家完成。
通过组件化实现专业化，其最终的目标是实现企业全球化经营能力，能够执行差异化的战略。这需要高效快速灵活的商业模式来支撑 ：面对客户新的需求，内部可以迅速自由组合，形成新的能力满足客户要求；外部能够快速整合相关资源，形成新的价值链。
不同于传统企业，专业化能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。George大胆预测未来10年到20年之间，中国企业经营环境将发生翻天覆地的变化。全球化商业平台带来交易成本的降低，对企业提出一系列新要求，只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业才可能获得成功。在这些关键的业务系统中，传统意义上的竞争对手们将缔结成战略联盟；成本中心有可能转变为新的收入源；过去的交易伙伴将发展成未来的合作伙伴。
“随着松散连接的组件逐步取代集成的业务单元，今天的企业边界将土崩瓦解。最后，能够在内部集中执行核心活动与外包非核心任务之间找到最佳平衡点的公司，将成为最终的赢家。” George断言。 　

本期目录
封面
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管理理论有何用？
版权页
目录
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福特能否停止溜车
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商人应该是伟大的
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“全球创新展望（GIO）。中国”系列沙龙及论坛
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创新是本难念的“经”
从未来的许套看管理创新
创新饽论：门虽设而常关
我们关注了什么？
未来企业什么样？
特别鸣谢“2006全球创新展望（GIO）。中国”高层论坛的参会单位
智动2008 一个品牌的“十面埋伏”
道歉须先行
找到危机公关的症结
认准核心客户再“出手”
新上司遭遇强势下属
从天下无贼看SOA全球化
SOA最佳平台工具：BEA WEBLOGIC
服务，上善若水
汽车业哪里是蓝海
互动营销步入“品牌时代”
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EAP：为员工和企业带来双赢
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买卡得健康 企业新主张
中国企业组织健康写列调查之十战略体系健康状况调查
您的战略思想“着陆”了吗？
关于“制度体系健康指数”调查问卷总体分析
企业需要自己的企业文化
企业管理升级需要点面结合“企业管理观察站”全面启动
“智囊沙龙”之“企业组织健康”系列沙龙
企业文化其实是一种认同
组织健康系列诊断（十）战略体系健康指数
改制关键在于找平衡
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