总经理按照总裁的思维模式给职能部门企管部下达原则性的指令，企管部不得不硬着头皮设法落实；而在得不到包括副总经理在内的公司高层团队有力支持的情况下，企管部直接发号施令缺乏应有的权威性。企管部的安排常常与公司高层直接布置的工作产生冲突，最后往往是企管部的安排让路，于是就造成了执行的短板。看来，高管之间虽然需要相互配合，有时候可以兼顾；但是在有了分工之后，总裁应当有总裁的思维、总经理应当有总经理的思维、副总经理应当有副总经理的思维，各司其职，不可以越位，也不能指望别人会像自己那样思考，更不能“顾彼失此”。

牛肉面难题之解

我在一次班组长培训中，讲了管理界曾经流传的一碗牛肉面的故事：一个牛肉拉面馆的老板与拉面师傅商定：每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱。结果出现了拉面馆老板始料不及的情况：拉面师傅往往在每碗面里多放几片牛肉，以吸引顾客；回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。于是老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。怎么解决这个问题？我们要求参加培训的班组长拿出解决问题的办法。

班组长的确想出了很多办法，比如：将牛肉面馆改为合作经营，让拉面师傅以技术入股，共同管理，按比例分成；工资全部与效益挂钩，销售量与利润额同时考核，少卖或者亏本都不发工资；实行成本核算，共担风险，账目每月或者每天一清；教育拉面师傅讲职业道德，讲诚信；调整经营策略，改善服务环境，让拉面师傅工作时心情愉快……

尽管班组长们80％的人长年在企业基层工作，90％以上的人从事的是生产技术性工作，但是市场经济的全方位熏陶使他们对经营管理的关键词并不陌生，他们提出来的上述方案的水平并不亚于工商管理硕士和总裁。但是最终应当采取哪一种方案呢？大家却无法取得一致。因为在老板与拉面师傅的博弈中，老板推出任何一项“政策”，拉面师傅都可以提出自己的对策。条件苛刻时，拉面师傅可以“跳槽”；条件宽松时，人家依然有可钻的“空子”，哪一招都可能失灵。

管理是否束手无策了呢？问题出现在人们的思维惯性上——都是在像总裁那样思维：只关注提出新的管理方案，却没有人关注既定的管理方案怎样在执行中完善，以便更具有可操作性的问题。在对这个故事的讨论中竟没有一个班组长对管理方案的执行问题感兴趣，处于一种一招不行再使一招的翻烧饼状态，而班组长在执行中的优势却被淡化了。

这并非说总裁的思维有问题，而是说总裁思维和班组长及其他岗位的思维各有各的优势，应当实现优势互补。在本职岗位上可以提倡人人都做老板，但是不能时时都像总裁那样思维，置管理细节的完善于不顾。在执行的时候，当然要有全局意识，要有胆有识；但是如果像总裁不断推出新方案的思维那样，把管理举措的更替当作不屈不挠的表现，就成了一种瞎折腾。实际上，在牛肉面的故事中，无论是收入提成还是成本控制，都可以在执行中通过细节的完善兴利除弊。即使真的是总裁，也需要放下身段，通过换位思考提高决策的可行性。

中国式思维落地

有位总裁出国考察前召见了三个比较信任的员工，根据才干分别给了他们一笔钱，并且告诉他们这笔钱可以自由处置，藉此考察他们的潜质。

总裁回国后，第一个员工说：“老总，您交给我5万块钱，我用它又赚了5万。”总裁听了很高兴，赞赏说：“不错，你既然在赚钱的事上对我很忠诚，又有才干，我现在就把我们公司比较有前途的几家子公司交给你管理。”第二个员工告诉他：“您交给我的2万块钱，我用它赚了1万。”总裁也很高兴，准备把一些小的事业部交给他管理。第三个员工来到总裁面前，从口袋里拿出一沓钱来说：“老总，您的1万块钱还在我这里，我一直好好地保存着，一动也没动。”总裁的脸色沉了下来：“你这个不思进取的人，别浪费我的钱!”于是夺回他的1万块钱，给了那个已经有了10万块钱的员工。

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