一．岗位分析及其作用
岗位分析（又称工作分析、职务分析），作为全面了解一项岗位的管理活动，是对该项岗位的工作内容、岗位规范、任职人员资格要求等各构成因素的分析、描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质、工作条件、必要的责任和所需要的技能。它包括：岗位名称分析、定员变动分析、工作规范分析、工作人员的必备条件分析等工作内容。岗位分析的结果一般是制作岗位说明书和岗位职责。
岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了岗位分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体的现代人力资源管理工作：
（1）制定企业人力资源规划；
（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；
（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；
（4）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；
（5）制定合理的员工培训、发展规划；
（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；
（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；
（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
二．岗位分析的步骤
岗位分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。
（一）确定工作岗位
岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构或可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。因而还需要有其它一些资料的补充，包括操作和培训手册、人员补充规定（一般应说明工作的要求）、其它有关的规则或领导的要求，当然，还有工作任务说明书等资料。
（二）工作岗位情况的搜集
在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。为了保证对所有工作岗位情况能进行系统地搜集，需要准备规范的工作岗位分析表格，其中包括一些精心选择的有关问题。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原来有关企业各种情况的规范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包括工作人员做什么，怎样做和为什么做，工作条件如何，资格条件的要求是什么等几个基本内容。为此，分析人员在调查中通常要了解下列基本工作要素。
1．工作岗位
（1）谁做这工作，责任人是谁，工作名称是什么？
（2）工作的基本任务是什么？
（3）为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。
（4）怎样完成任务，需要的工作程序、规范及权利，使用什么设备？
（5）为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么？
（6）任职人员对同事、设备负有责任是什么？
（7）工作条件（工作时间、噪音、气温、光线等）如何？
2．圆满完成工作所要求的资格条件
（1）知识。
（2）技能，包括经验
（3）受教育水平。
（4）身体条件
（5）智力水平
（6）能力（创造能力和应变能力）
为了收集这些用于岗位分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的岗位信息。采用问卷法进行岗位分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种岗位信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步岗位分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式岗位分析调查问卷。使用这一岗位分析问卷，就可以达到较为科学的岗位分析信息。
不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的岗位分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。
（三）将调查所得的信息加以筛选，由岗位说明书给予准确、清楚和完整的记录。岗位说明书必须包括有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗位和其他工作岗位之间的职能联系等。
（四）岗位分析举例
下面以一个拥有30人以上500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展岗位分析工作的关键步骤和技术规范。
步骤一：各类岗位信息的初步调查
1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
3．列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二：工作现场的初步观察
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位，现场进行初步观察。
2．工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。
3．对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
4．最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。
步骤三：深入访谈
1．确定深入访谈的对象，主要是该岗位的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解岗位信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。
2．根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题：光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？……
3．第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一岗位的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。
4．每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。
5．针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。
步骤四：工作现场的深入观察
1．深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
2．深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。
3．深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
4．深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。
步骤五：岗位信息的综合处理
　 这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。
1．对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。
2．针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容。即为初步的岗位说明书。
3．岗位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤六：完成岗位说明书的撰写
1．召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。岗位分析专家应认真记下大家的意见。
2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的岗位说明书。
三．岗位分析的程序
岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。
（一）准备阶段
准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下:
（1）明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤；
（2）向有关人员宣传、解释；
（3）与岗位分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；
（4）组成工作小组，以精简、高效为原则；
（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
（6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。
（二）调查阶段
调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下:
（1）编制各种调查问卷和提纲；
（2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。
（3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；
（4）重点收集工作人员必需的特征信息；
（5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
（三）分析阶段
分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下:
（1）仔细审核收集到的各种信息；
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；
（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
（四）完成阶段
完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“岗位描述”和“岗位说明书”。
四．岗位说明书及其作用
岗位说明书是指对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位工作分析的结果。岗位说明书是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
对于企业来说，编写岗位说明书可以达到这样一些目的：
（一）为招聘、录用员工提供依据
1．确定岗位的任职条件
　　岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人不能用。如果企业一定要用也只能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。
【案例】
某公司招聘人力资源部的人事培训专员。在岗位说明书的任职条件一栏中已经明确要求：学历是大学本科以上，工作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位的工作人员。只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。另外，要求应聘者具有什么样的知识，要求了解哪些业务范围，在任职条件中都会有明文规定。具体招聘的时候，只要照章办事即可。
2．岗位说明书将作为签订劳动合同的附件
　　岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。
3．作为入职培训的教材
　　员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。
（二）对员工进行目标管理
　　在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。
1．管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。
2．依据岗位说明书可清晰设计目标
　　在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。
（三）是绩效考核的基本依据
1．岗位说明书确定了岗位职责
　　在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
2．岗位说明书确定了职责范围
　　岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
3．岗位说明书确定了考核内容
　　岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。
（四）为企业制定薪酬政策提供依据
　　直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。
（五）是员工教育与培训的依据
　　对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。
【案例】
某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富，但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点，将他送去大学进修，弥补学历上的不足。这样，经过一段时间的考察，等他自身素质有了提高，符合职位要求时，将他提升为销售部经理。
（六）为员工晋升与开发提供依据
　　人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。
　　员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发展的空间，例如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。
根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。
五．岗位说明书的主要内容
岗位说明书最好是根据企业的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
岗位说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。
另外，在实际工作当中，随着企业规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与企业的实际发展状况保持同步。而且，岗位说明书的基本格式，也要因不同的情况而异，但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容：
1．岗位基本信息
岗位基本信息也称为工作标识。包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员、工作性质、工作地点等。
2．岗位描述
岗位描述也可以称为岗位工作内容或岗位职责描述，这是最主要的内容，此栏详细描述该岗位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
3．任职资格
（1）教育背景 此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行岗位分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
（2）经验 此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。
（3）技能要求 此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。
（4）个性特质 指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。
（5）培训经历 此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。
（6）其它 例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。
4．责权范围
（1）责任 指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。
（2）权力 一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相应的人、财、物上的支配权力。
5、其他
如岗位分析日期、岗位分析人等内容。载明岗位分析日期是为了避免使用过期的岗位说明书。
岗位说明书一般由人力资源部门统一归档管理。尔后，岗位说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位说明书的调整之中。在遇到岗位说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。

扩展阅读

版权声明：