1849年，德裔移民保罗。路透在伦敦开办了一家服务机构，为英国的商人提供德国亚琛与比利时布鲁塞尔之间的股市行情，并以此为营生，赚钱谋生。由于当时尚未实现电报通信，最快的传输手段就是铁路，信息的滞后性非常严重。聪明的路透灵机一动，精心挑选了45只信鸽，改用信鸽传递股市信息，从而比火车整整快了6个小时。但信鸽不如火车保险，于是他每次都在两个或者更多只信鸽的腿上绑上相同的“新闻纸”，以保障信息的准确到达。一百五十年后，这家依靠信鸽赚钱的信息服务机构发展成如今这个集新闻信息、财经服务、投资管理于一身，分支机构遍布100多个国家的大型跨国公司—路透集团。
　　路透集团董事长斐杰德(NiallFitzGerald)和路透集团的历史一样富有传奇色彩和独特个性。他年轻时做过酒吧DJ，大学时曾加入共产党。38年前的1968年，爱尔兰青年斐杰德以一名普通会计的身份加入联合利华，28年后的1996年，他则在公司增长持续低迷、品牌繁杂臃肿、管理守旧官僚、经营呆板乏术、受新经济公司冲击、股价连续下挫的情况下，临危受命，出任联合利华联席董事长兼CEO，成为这家拥有1600多个品牌、产品行销150个国家的跨国公司70年历史上的首位非英国籍的联席董事长，而且也是最年轻的一位。2004年他在自己主导的五年增长规划尚有三个月期满的情况下宣布退休，短短几个月之后，又传出令整个欧洲意外的决定，裴杰德接受路透集团的力邀，出任路透集团董事长。

　　由于善于并购和品牌运作，裴杰德被英国媒体称为“隐藏于全球化大公司的一位大师”。朋友则评价他：“优雅的外表之下是坚硬如铁的意志，如果没有非凡的努力根本不可能到达他的那种境界。”在担任联合利华CEO期间，因他推行的一系列激励员工、鼓励创新的政策而让联合利华荣登《财富》2002年度“最受赞赏公司50强”。更难得的是，在他提出要在5年内关闭130家工厂、裁员3.3万人之后，他仍旧被联合利华的员工视为公司的拯救者，受到尊重和爱戴，被亲切地称为“GoodCop”(好警察)。

　　裴杰德崇尚创新和冒险，以至于他自称是个“混乱的制造者”。在他看来，“变革和冒险是商业成功必不可少的两个伴侣。”他自己就是一个在失败中不断成长的范例，在担任联合利华清洁剂事业部主管期间，他曾经大胆地提出把打磨介质添加到洗衣粉里的设想，前去试用这种新产品的人们兴致勃勃，结果衣服都被撕碎了。谈到往事，他说自己非常庆幸在职业生涯里能够有这么多犯错误的机会，“冒险的权利和失败的权利相辅相成。懂得如何从失败中成长是任何一位勇于冒险的领导者必经的成长之路。身居领导之位就必须能够容忍偶然的失败，但同时又并不以失败作为平庸表现的借口。”

　　在裴杰德看来，领导和管理是有差别的。“管理要应对的是复杂性，而领导要应对的则是变化。好的管理能够带来一定程度的秩序和一致性，而领导者则必须允许一定程度的混乱，即使这样会冒一定的风险。作为一个领导者，我愿意尽自己所能为员工的冒险精神提供动力和奖励，因为我相信，良性循环的冒险将会带来巨大的回报，尤其是在品牌营销方面。”在接受CNN专访时他直言不讳，“领导力是天生的。我并不太相信所谓的领导风格。有时候人们会谈论所谓的风格。一个人需要被安排的位置和他本人想被安排的位置往往差别非常大。勇气、真我、诚实、正直、富有求知欲等，是领导力的要素。需要有不断学习、不断寻求提高的强烈渴望。这些都可以通过观察判断出来，而且都是可以被不断强化的。但是如果人们本身不具备这些要素，那就很难了。”

　　当被问及会如何描述自己的管理风格时，裴杰德不无幽默地总结道：“用一个老套的短语来形容就是，松弛有度。我喜欢给人们扮演的角色和我们正在努力获得的目标设定一个非常明确的定义，在我们工作的范围之内创建一个明确的框架。同时，为每个人提供一个宽松、自由的环境，以便他们能够按照他们喜欢的方式行事。因此，我们这里所谈论的框架必须是一种具有战略指导意义的框架，不仅能够明确我们的目标，而且得围绕着我们必须要遵守的理念。只要不偏离这个双重意义的框架，就会享受到尽可能大的自由度，在这个框架内具体怎么做完全由你自己决定。”

　　在路透与清华大学经管院联合设立的金融风险研究实验室启动仪式举行之际，裴杰德接受了本刊记者的采访，与我们一起分享了他的管理哲学。

　　并购的艺术

　　《商学院》：中国的很多企业在走出去的时候往往选择收购兼并的路径解决品牌问题。在你看来，这种途径是不是最好的选择?

　　斐杰德：回答这个问题我得更多引述我在联合利华而不是路透的经验。我觉得对于这个问题我们不能一概而论，在品牌运作方面有很多的方法，要非常审慎地对品牌做出一种概念上的诠释。你可以先在国内市场上打造一个非常可信的强有力的品牌，给客户带来他们所需要的价值，这种价值既可以在海外市场，也可以在本土市场上实现。以我在联合利华的经验来看，我们从联合利华的成立第一天开始就不断地以自身的每一天工作来塑造联合利华的品牌。当然，在需要加快在当地市场的开拓步伐的时候可能会选择并购。从联合利华在一些新兴的发展中市场的经验来看，我们会选择一些当地的合作伙伴，这些合作伙伴在当地就有一些自己的分销渠道，但使用的是联合利华的品牌，他们的营销技术也是由联合利华提供的。

　　以我们的经验来看，并购在有的情况下能奏效，但它不奏效的时候要比奏效的时候多，它走到错误的方向要比走向正确的方向多。如果在打造一个品牌的时候有足够的耐心，愿意花更多的时间，我觉得比较长效的方法是花更多的时间了解当地的消费者，了解他们头脑里到底在想些什么，品牌在当地应该被诠释成什么样子，让当地的消费者逐步了解你的品牌，逐渐打造出高声誉的品牌。

　　《商学院》：如果可以，请给在国际化进程中进行市场整合的中国企业提一些建议。

　　斐杰德：中国企业在国际化进程中进行并购和市场整合，需要关注三个重要的方面。一是他们的脑海当中必须有非常清晰的战略，他们必须对自己的市场，对将来的发展有非常深刻的了解，他们应该知道这个行业从哪里来往哪里去，因为行业本身和客户都是在不断变化的，所以必须牢牢地追踪住企业的目标，使得企业一直能够追随着市场的变化和走向，随着市场的变化保持一个良好的定位。我们以前见过这样的例子，有的企业在以往做得相当成功，但是他们最后没有发生变化，慢慢地他们的产品就和整个市场没有太大的关系，最后走入了一个错误的周期，最终走向了失败。

　　二是要有清晰的目的，如果没想好，千万不能轻易开始。你为什么要去买这家企业，买它是为了获得它的产品?是为了获得它在市场当中的地位?是为了获得它的员工还是为了获得它的技术?往往犯错误的公司通常不了解自己买的根本目的到底是什么，而且有的时候甚至在购买完成之后才发现原来自己管理这家收购来的公司的能力相当匮乏。举一个我在联合利华的例子，也是我本人在联合利华工作当中直接涉及到的第一宗并购案。1977年我们决定收购一个美国公司，它是一个从事化工产品生产的公司，我们当时要买这个公司的考虑非常简单，就两点：第一，我们希望能够开拓化学产品市场，这家公司在美国市场里是一个具有领先地位的公司;第二，我们希望我们在美国市场当中的份额能够更大。就是这两个非常明确的目标使我们决定收购这家公司。我们是在1977年买的这家公司，开始业务的运转，到1997年的时候我们又把这家公司卖掉了，原因就是这家公司的业务已经不能够再服务于不断变化的联合利华的发展战略了。当发现收购来的这家公司已经不再和你的业务、战略有相关性的话，就应该非常坚决地把它卖掉。所以，要适时地买，适时地卖。

　　三是要知道所要买的那家公司到底是什么样的公司，并且你能够制定出为了实现这个目标的战略是什么。

　　《商学院》：你已经担任董事长大概有一年多的时间，带给路透最大的变化是什么?你上任以后做的最重要的决定是什么?有没有完成当时的预期呢?

　　斐杰德：第三个问题，是否达到了预期，没有，毕竟我到这里来工作不过一年多一点儿的时间，而且我们是在一个相当复杂的业务和相当复杂的市场里开展我们的工作。

　　我想要带给路透的是一种崭新的信念以及对未来坚定不移的信心。当一个公司遇到短期问题的时候，人们往往不能看到这个公司本身所拥有的长远的巨大潜力，所以我可以做的就是帮助公司的管理层看到这家公司所蕴含的真正的潜力，并且把更多的注意力放到那些新兴市场上，新兴市场同时也是我本人有着比较多经验的领域。我们打造一个战略的框架，在这个战略框架的指引下我们可以使得企业的发展迈出更大的步伐，并且充分利用发展中市场的各种机遇。

　　《商学院》：你以前在联合利华做的是日用品行业的品牌塑造，现在路透主要是提供知识型的产品或者与金融行业有关的产品。这两个行业在品牌塑造方面有何不同?

　　斐杰德：所有企业不管它是在金融行业还是卖肥皂的行业，某种意义上来说实际上有都是一样的，那就是必须和企业的客户、消费者保持非常亲密的关系，使得企业能够充分地了解自己客户的所思所想和需求，并且能够比竞争对手更能够为客户提供让他们满意的产品和服务，简而言之就是对客户必须有一个非常深入的了解。

　　品牌到底是什么呢?消费者不管是买联合利华的产品和服务，还是买路透的产品和服务，其品牌对他们而言就是，他们非常了解我们的公司是做什么的，公司的产品是什么，他们非常信赖我们公司的产品和服务，而且我们公司的产品和服务能够为他们带来所需的价值，通过选择我们公司的品牌能够简化他们在市场当中寻找购买的过程，对他们来说购买的过程的确被简化了。

　　当然，如果从技术或者说从市场本身而言，这两个行业确实有很大不同，但你问的是品牌战略，从品牌战略角度讲，这两个行业没有什么区别。

　　摆脱日常业务的观察家

　　《商学院》：你做过CEO，也做过董事长，在你看来，CEO和董事长之间最理想的关系应该是什么样的，这两个角色有什么不同?

　　斐杰德：关于董事长和CEO之间的关系，我觉得非常重要的一点就是确保这两个人不会相互发生干预的情况，因为他们在不同的职责上发挥着自己的作用，他们之间的关系应该是相互支持，而不是互相干预。

　　首席执行官的责任是运营这家企业，而董事长是掌管董事会，并且通过董事会他能够确保以下几点：首先，整个公司的业务正在忠实地执行着既定的战略，有人在执行这样的战略，并且整个公司的整体声誉是良好的;其次，就是能够充分地了解到企业的战略有可能会涉及到的各种潜在风险，并且要确保这个潜在的风险在我们的股东所能够接受和承受的范围之内;还要确保的是，既定的战略是以一种非常正确的方式被监控着，也就是说董事会要有足够的诚实和可信度。

　　董事会也需要对整个业务有一个总体的了解，当然它不能够干预日常业务的运转，但是当董事会认为业务没有被非常良好运转的时候，应该及时对业务的发展和运营采取干预的措施。所以我认为一个董事长的成败非常重要的一点或者听起来比较简单的一点就是他能不能找到并且充分地激励一个优秀的CEO.CEO是负责运营企业的人，如果董事长找不到或者找得不好就得把CEO辞掉，再去找一个更合适的。我觉得我很幸运，因为我们路透有一个非常好的CEO.

　　如果董事长和CEO之间能够产生一种互利互惠关系的话当然最好了。这两个职位的人，他们的背景不同，经历也不相同，但是他们彼此支持又互不干涉，我本人既当过CEO，又当过董事长，我觉得我的观点应该是比较中立的观点。

　　我认为如果一家公司里的CEO同时也是董事长的话可能不会是一个很好的主意，一个人同时身兼两职，他会自觉不自觉地干预日常业务的运转。身为董事长，一个非常重要的原则就是要和企业的日常运转保持相对脱离的关系。因为，在一个公司当中已经有个CEO非常深地介入到公司每一天的运转当中，把注意力非常充分地放在了日常运转之上。一个好的董事长，应该是一个能够摆脱日常业务的观察家，远远地站在日常业务的背后，审时度势，观察企业的业务是不是朝着正确的方向发展，帮助CEO发现所经营的日常业务是不是会走向一个错误的方向。

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