中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系，将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种，每种职务都有不断晋升的机会，每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的

　　日前在深圳召开的全国人才研究会人事管理研究中心理事会上，“中兴通讯”人力资源管理模式被列为全国典范。知名人才学者、全国人事管理研究中心副理事长张德教授指出“中兴”有众多可学之处，为探求“中兴通讯”人事管理的成功之处，记者采访了张德教授及“中兴通讯”人事部相关负责人，整理出“中兴通讯”有五条可借鉴的经验。

　　 把人才管理看作战略支持

　　 一个企业的人力资源工作做得好坏，关键取决于企业主要领导是否重视此项工作，是否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。“中兴通讯”主管人事工作的副总裁周苏苏认为，“中兴通讯”人事管理的成功，在于“中兴通讯”重视人力资源的研究和开发。

　　“中兴”认为，人才管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是各级管理部门的首要职责。作为职能管理的人事中心固然重要，更重要的是全公司各级管理干部对人力资源的认识程度及执行能力。“中兴通讯”的人力资源管理部门由40多个名牌大学的本科生或是研究生组成，公司总裁亲自抓人才管理的队伍建设。

　　 吸收世界最新管理理念

　　 企业管理的发展趋势是以人力资本为核心进行资金、项目、岗位的配置与定位。“中兴”员工在企业的组合是相当灵活的，他们依据不同经验类型将人才划分为26个团队，有攻关项目时，随时组合人才，最大程度地保持经验共享。

　　 为了企业的稳定发展，“中兴”很早就实行了股权激励制度，近年来，各式各样的猎头公司围着“中兴通讯”打转，但“中兴”高级管理层始终保持稳定。

　　 “中兴通讯”还在公司内部树立员工终身教育的观念，并努力培养员工终身学习的能力，为员工提供更大的发展空间。近一年来，公司人均培训达52课时。

　　　分配机制上，现代企业讲究回报员工。“中兴”的分配最大程度向员工靠近，并不断完善对福利套餐的研究。最近调查显示，“中兴”员工的薪金在国内内外资同行业企业中居前三位。

　　　完善各项制度
“中兴”在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核、企业文化建设方面都建立起相应的制度，变人力资源人治为“法”治。

　　　例如，“中兴通讯”的薪酬制度就包括了工资、年度奖金、特别奖、期权、福利和保险等。人才的选拔认定由高级技术职务评审委员会、高级业务职称评审委员会定期进行。企业选拔人才有合理的人员结构，“中兴通讯”还构建了成套的内部信息沟通制度，总裁的手机、电话是公开的，办公室的大门对员工也是畅通无阻的。

　　 “三条跑道制度”为企业发展加速

　　 “中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系，将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种，每种职务都有不断晋升的机会，每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的。

　　 如管理职务这条线共分8级。由科长、地区经理到正副部长再到事业部正副总经理、公司副总裁，最终是公司总裁。

　　 专业技术职务分为9级。由助理工程师、高级工程师到主任工程师，最高级别是一级主任高级工程师。

　　 业务职务也分为8级。由业务员、业务主办、业务经理直至一级业务主任。

　　 精心打造企业文化

　　 “中兴”深入研究，有针对性地解决企业文化建设当中的难点，把加强凝聚力看作是企业文化建设永恒的主题。

　　 《中兴通讯》报一直是企业文化建设的主要阵营。近期，中兴报还将开通电子版，方便海外员工及时了解公司动态，参与到公司的决策中。

　　 2001年，“中兴通讯”为加强公司凝聚力制定了47条措施，条条责任到人。如设立领导接待日、各研究所配备人事干事、设立及时奖励基金、新员工与领导见面制度等。

　　 “中兴通讯”还经常组织出游、团拜、聚餐等各式集体活动，增强团队感情联系。

　　 深圳企业有必要借鉴“中兴”经验

　　 张德教授说，深圳企业尤其要借鉴“中兴”经验，互相启发，再形成一批中坚企业，构筑深圳吸引人才的高地，继续保持深圳优势。

　　 张德教授经常深入深圳企业，感觉到一些企业过分看重商业利益，过分注重物质激励，缺乏企业文化氛围的营建。张德教授认为，未来人才的竞争会越来越激烈，
知识人才尤其看重人文关怀，缺乏企业文化的企业是很难长久维持下去的

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