决定财务管控能力的财务管控结构
　　财务管控结构决定财务管控能力。在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

　　财务管控主体

　　对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

　　企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

　　财务控目标

　　财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

　　第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化

　　第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

　　这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

　　集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

　　财务管控客体

　　对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

　　基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

　　财务管控方式

　　企业集团实施财务控制的主要方式有：

　　健全财务制度

　　全面预算

　　对现金进行有效的控制

　　对企业的资产和负债的控制

　　财务风险的控制

　　强化内部审计监督制度

　　其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。

　　五、财务管控环境

　　集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

　　八大功能支撑财务管控能力

　　集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

　　一、规范管控

　　二、融资管控

　　三、投资管控

　　四、资产管控

　　资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

　　五、资本运营管控

　　集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

　　六、资金管控

　　集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

　　七、费用管控

　　集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

　　八、收益管控

　　收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

　　对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：

　　财务管控能力的基本构成要素

　　财务管控能力体可以概括为四个方面：学习能力、金融关系能力、财务控制能力和信息处理能力。

　　一、学习能力——财务管控能力的基础

　　学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是财务管控能力的基础，财务管控能力是企业长期积累和学习的结果，并存在于员工的身体、战略规划、组织规划、文化氛围之中。财务管控能力积累的关键在于使财务管理部门成为学习型组织，不断地发挥“干中学”，使财务管理工作能够灵活适应外部环境的变化。

　　企业集团经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，应该具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等，而这些能力的获得则必须以学习能力为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析，必须了解企业集团各个部门的有关情况，以拓展财务分析的领域；他们不仅要了解企业集团的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，财务管理者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，财务管理者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训

　　二、金融关系能力——财务管控能力在资本市场的外在表现

　　金融关系能力是财务管控能力在资本市场的外在表现。金融关系是企业集团在资金的筹集、调度过程中与有关金融机构形成的合作关系。金融关系不仅是企业的一项重要资产，而且是企业集团在资本市场上融通资金的主要依据。金融关系不是一朝一夕就能建立的，它是企业集团在与金融机构的不断交往中通过信息的不断双向传递所形成的企业集团财务管理重要组成部分。从资金供应的角度来看，金融机构也是企业集团重要的客户。

　　与金融机构交往，凭借的不单纯是企业集团的经济活动，财务管理者的作用也不可忽视。完整的金融关系是财务管理人员对资本市场的知识，对金融机构信息的了解，对企业集团经营活动准确把握的集中体现，其中也包含了财务管理者在资本市场上的公共关系。良好的金融关系在某种意义上为企业集团摆脱暂时的资金周转困难发挥积极作用，也可以在企业集团资金充裕时寻找最佳的投资渠道。在企业集团与金融机构长期的交往中所建立的金融关系，是企业集团对金融机构不断深入了解的结果，也是金融机构对企业不断了解的结果，更是财务管理人员与金融机构长期交往并在资本市场中努力的结果。

　　三、财务控制能力——财务管控能力的集中体现

　　财务控制能力是财务管控能力在企业集团内部管理中发挥作用的集中体现。由于财务管理在企业集团管理中所独有的基础性和全面性特征，财务控制不仅是财务管理的重要内容，更是企业集团经营战略得以实施的有力工具。战略管理包括战略制定、战略选择、战略实施。实践证明，绝大多数战略的失败都发生在其实施阶段。战略实施过程的实质就是控制，而企业集团内部能够从全局角度进行控制的只能是财务控制

　　财务控制涉及企业集团治理结构与组织管理的各个层次、生产经营全过程，覆盖企业集团所有的部门与岗位，要求财务管理者全面了解企业集团的经营活动，并从企业集团战略角度出发，形成符合企业集团实际的财务控制方法。邯钢集团的“模拟市场核算，实行成本否决”集中体现了其财务控制能力，形成了“牵一发而动全身”的独特控制方法。

　　四、信息处理能力——财务管控能力的助推器

　　知识经济时代财务部门作为企业信息中心的地位将更加突出，信息处理能力直接影响财务管理作用的效果。在一个充满信息的世界里，信息处理能力是一个将数据转化为决策智慧的过程，财务部门则从信息储存者变成信息提供者和分享者。财务管理者需要学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧，并通过财务部门将决策以信息方式付诸于行动。

　　财务管控能力的管理

　　对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。财务管控能力的管理可以从以下方面着手：

　　一、识别：管理财务管控能力的前提

　　企业集团有效管理财务管控能力的前提是管理者对财务管控能力有明确的认识。首先，企业集团是否具有财务管控能力，进而决定努力的方向。其次，已具备财务管控能力的企业集团，识别的过程是进一步提高财务管控能力的过程。财务管控能力的识别标准需要根据财务管控能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合财务管控能力的特点予以选择。

　　二、培育：一种观念与过程的结合

　　财务管控能力的培育是一种观念与过程的结合，没有财务管控能力的观念，财务管控能力的培育过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到财务管控能力对于企业集团管理的重要性，使财务管控能力的培育以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入与整合的过程，尤其是知识资源的积累过程。因此，这一过程往往漫长而复杂，需要企业集团持久的努力。

　　三、应用：财务管控能力的价值

　　应用是财务管控能力的价值所在，也是评判财务管控能力的最好尺度。财务管控能力的应用过程贯穿于企业集团战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将企业集团的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，应用的过程使财务管控能力在企业集团内部不断转移、扩散，全体员工思想与经验的交流有利于财务管控能力的进一步提高。

　　四、巩固与再造：保持财务管控能力的有效途径

　　企业集团努力造就的财务管控能力可能会失去，一是企业集团主观方面的原因，如对财务管控能力管理的缺乏；二是其他企业集团普遍地掌握了类似的财务管控能力，企业独有的优势不复存在。比如邯钢集团经验的推广使许多企业采用了目标成本管理，并成为企业竞争的基本条件。因此，企业集团管理者必须注意对已有财务管控能力的保护，并再造由于客观原因已逐渐失去的财务管控能力。定期评价财务管控能力是巩固与再造财务管控能力的主要手段，评价的过程是发现问题、解决问题的过程，有利于财务管控能力的不断演化与改进。

　　最后，需要说明的是，既要认识财务管控能力的独立性，更要注意其与企业集团核心能力的联系。财务管控能力是企业集团核心能力的基础之一，企业集团核心能力是财务管控能力的目标。这种联系要求财务管控能力的管理过程必须与企业集团的其他能力结合在一起，形成并维持企业集团核心能力。

　　（案例）一汽集团的母子公司管控体制与管控能力

　　中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份上市公司和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。

　　一汽汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。近几年来,一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本)、“一个体制”(母子公司)为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。一条是按照“精干主体,剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制,形成了一整套严密的母子公司内部控制体系。一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施:

　　一、投资管理的监管

　　一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡)计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。

　　投资项目的立项审批包括:①对于内部投资:工业投资在200万元以上的项目,必须经集团公司投资委员会审查,及总经理办公会审议通过后,才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项;投资额在50万至200万元之间的投资项目,原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批;投资额在50万元以下的项目由主管副总经理审批。②全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的,经子公司董事会批准后,直接纳入年度基建技改工程投资计划;所有的技术引进项目均由集团公司审批。③民用项目原则上执行上述办法。④对于对外投资:集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批。

　　二、财务管理的监督

　　①制定了流动资产和固定资产管理办法,严格按货币资金管理的规定执行,实行收支两条线。②实行内部牵制制度,管钱的不管账,管账的不管钱。③实行货币资金总审核制度,各项货币资金的支出都有银行的付款票据,资金使用做到了“三对口”(使用部门、归口管理部门、计划财务部)。④加强成本管理,实行集中采购,比价采购,清理外委外购,降低采购成本。⑤整顿厂内金融秩序,取消以车抵债,规范厂内结算办法。⑥加强预算监管。对预算进行定量解释和分解,提出13个支撑点(财务指标),在集团公司经理办公会上多次讨论,并落实到分管领导,按“谁分管,谁负责”的原则,每月都进行定量分析、检查和评价,使预算发挥了对资金的控制作用。

　　三、内部审计的监管

　　监管的主要方面有:厂长(经理)离任经济审计,基本建设工程审计,非标工程审计,亏损企业审计,经济指标最差审计,对外投资及收益审计,工效挂钩兑现审计。在内部审计监管上,采取“拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施,突出“大项目审计和计算机辅助审计”两个重点。在加强财务管理的同时,强化了审计工作,使审计工作有了较好的成效。

　　四、经营业绩考核的监管

　　通过集团公司《经济责任制考核办法》和《转换经营机制,实行效益指标否决考核评价体系实施方案》,实现对公司所有单位及全资、控股子公司经营业绩的考核。

　　五、重大决策和重大经营活动的监管

　　在重大生产和经营活动监管上,突出“集中生产、集中销售、集中采购”三个重点。即把中重型车由9条生产线集中到3条生产线上,扩大了整体生产销售规模。还采取了“集中采购、招标采购和比价采购”等措施,加强了对集团公司采购的监管,把内部企业的物资采购集中到集团公司,扩大采购规模,实行公开招标。针对企业负荷不满的现状,及时采取了收回外委外购的措施,成立了清欠办公室。在销售监管中,采取了降库存、清陈欠,杜绝“前清后欠”的一系列措施,对严重失职人员进行了下岗处理。

　　六、外派高级经理人员的监管

　　监管的主要内容有:派出人员范围,派出人员职责,选派方式和程序,派出人员任期,派出人员重大事项的报告制度,派出人员对重要议案执行的工作程序,派出人员的考核和奖惩等。

　　一汽集团的做法给了我们许多有益的启示：

　　企业建立的集权型财务控制体系是否名副其实,最关键的是要考查以下几项主要决策权的划分:①投资决策权。集团的投资决策权可以由集团公司统一运用,一汽集团明确规定由集团公司把握集团投资方向。投资规模,各子公司一律没有投资权;还可以针对不同性质的子公司,按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权,调动子公司管理者的积极性,但是这种限额或比率在整个集团公司的资本总额中是微不足道的。②对外筹资权。集团可以集中对外筹资权,由集团公司一头对外多渠道地筹集资金,再通过内部投资或贷款向子公司提供资金,从而严格控制财务风险;也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。③收益分配权。子公司有权按《公司法》的规定,先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润,然后在可分配利润中进行分配。对子公司的利润分配,由集团公司统一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。通过上述的一系列措施,一汽集团有效地实行了对子公司的监控,保证了集团的整体效益。

　　1、母子公司财务管控的结构体系由五个方面组成，包括主体、客体、目标、方式和环境：

　　（1）财务管控的主体是集团公司，一元中心下的多层级复合结构；

　　（2）财务管控的客体是资金或价值运动范畴，资金运动涉及多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域；

　　（3）财务管控的目标是市场价值和所有者财富最大化，企业成员个体的财务目标与集团整体财务目标在战略上是统合的；

　　（4）财务管控的方式是全面预算制度，与单一法人制企业无本质的区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大的多；

　　（5）财务管控的环境是为企业集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源支持。企业集团一般拥有广泛畅通的投资通道，可利用的融资手段多种多样，并能高效利用。

　　2、在母子公司财务管控的功能配置上，管控功能有八种：

　　规范管控

　　融资管控

　　投资管控

　　资产管控

　　资本运营管控

　　资金管控

　　费用管控

　　收益管控

　　它们是一个相互支持的循环结构，共同支持了公司财务管控能力，可用图表示为：

　　3、集团公司的财务管控能力主要表现在以下方面：

　　学习能力

　　金融关系能力

　　财务控制能力

　　信息处理能力

　　4、对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。财务管理能力的管理循环的过程，包括识别、培育、应用、巩固与再造。

　　思考

　　1、公司管理层以及财务系统工作人员是否清楚财务管控的主体、客体、目标和方式？

　　2、公司财务控制的环境如何？是否处在一个不断改善的财务管控环境之中？

　　3、公司财务管控的职能配置是否全面、合理？由哪几部分构成？

　　4、财务经理是否清楚财务管理在各层面的工作目标和成果总结，与战略、计划等是否一致？

扩展阅读

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