企业的经营目标和指标的达成都依赖于制定合理、执行到位的年度经营计划。如何制订科学有效的经营计划成为每个企业必须面对的难题。只有可实现的计划才具有意义。因为计划只有能描述，才能被考核，只有被考核才能被实现。所谓有目标才能去实现，有衡量才能去实施，有反馈才能有提高，有奖励才能有重复。总之，在经营计划制定过程中要综合考虑目标，衡量，反馈，奖励几个因素。
　　企业的年度经营计划难以实现，归纳起来有以下几方面的原因：

　　1．目标不切合实际：忽略企业的资源和能力，往往是指标，没有实现目标的路径和办法。而且过高的目标往往会促使企业采取短期行为，造成中短期目标达到，缺乏持续发展的基础，中长期目标受到影响。

　　2．过程缺乏控制：有计划，但是计划实施的检查，计划实施结果的评价。目标确定后需要采取相应阶段性措施对过程实行有效控制。

　　3．责任有落实没有到位：责任是组织对成员的一种工作要求，责任心是完成工作的精神和态度，责任是需要落实的，带有强制性，责任心是需要培养的。很难想象没有责任主体的计划能够实现。必须首先确定责任，再通过培训、奖励激励等措施来提高责任心。

　　4．利益没有到位：任何一个执行者，要求他责任到位的同时，也要把利益需求满足好。尤其要注意利益相关者的需求满足。多完成任务的执行者一定要利益到位，对没有完成的责任者，也应该处罚，创造一个公平的竞争环境。

　　5．压力没有传递：管理者要明白只有将工作分解到各责任人身上并且加以检查、指导，才是真正的落实。要建立一套压力传递的机制，从而保障计划的实施。

　　6．缺乏专业化管理人才：企业懂专业又懂管理的人才较少，给计划落实带来困难。专业化的人才固然重要，培养有、管理意识、管理能力的人才更为关键。

　　7．缺乏可实现的商业模式：未来竞争是企业行为的竞争，要明确企业的营销战略其中最关键的就是符合当期市场特点和企业实际的商业模式。

　　8．缺乏资源和能力。在制订计划时需要明确企业是为战略而资源还是为资源而战略，有效解决好两者的关系。

　　经营计划的核心是解决如下三个问题：战略是否正确，管理是否科学，执行是否高效。有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。

　　年度经营计划不是单纯的销售计划，通常要关注企业运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。要针对企业年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。其中财务指标是反映整个经营状况好坏的最明确的晴雨表，经营指标直接反映销售情况，管理指标是经营计划实现的基础保证，发展类指标解决持续增长问题，约束指标则明确公司所约束的行为，专向指标是解决阶段内的具体工作。

　　具体来说，各类指标包括：年度经营计划主要由财务计划、销售计划、人力资源计划和市场计划等组成。在企业中，许多经营成果和管理方式最终都要体现在财务指标上，所以可以说财务管理是企业管理的核心。财务计划解决企业内有限资源配置的合理性和有效性问题。即对于当期、未来的目标完成，各需要给予什么样的资源支持，各个系统应该如何配合；销售计划主要是要将公司的销售目标分解成阶段指标，制定过程控制手段和考核办法。销售指标可以按照时间、地域、客户或产品进行分解。销售计划必需解决三个问题：销售指标如何分配，销售政策如何制定，销售绩效考核如何设置。三者缺一不可；人力资源计划要将人力资源的成本计划转变为公司的资本计划，要通过内部培养和外部引进吸引真正具有专业化能力的人才。它是财务、销售、市场计划的支撑点。

　　市场计划可以说是企业长期发展和现实目标的保障，它确保销售计划的实施，并决定公司的业务在哪里增长，如何增长，如何实现，它必须提出明确的作战手段和措施，和销售计划配合发挥作用。它主要关注业务结构、市场结构、产品结构、客户结构以及促销计划等问题。

　　下图描述了市场计划的具体组成：

　　首先，市场计划要对外部环境进行分析，了解企业有无机会，机会在哪，代价多高。企业要首先确定市场最大可能的容量，其次评估市场吸引力、市场进入难度。产品的评估非常重要，如果能真正找到销售区域和卖点，老产品并非没有新机会。然后对竞争对手做全面分析，进行宏观市场、微观市场扫描，分析消费者特征。明确产品的各个定位包括医学定位，产品定位和商业定位，针对不同的目标客户有不同的定位宣传，很好地将产品利益和特性相结合，说明产品优势所在。还要对行业内的标杆企业做全面研究，找出其成功因素，一对一对照研究，扬长避短。

　　其次，要对企业内部的资源和能力进行分析评价，分析企业的优势与劣势，通过企业经营业绩分析找出问题的症结，与关键环节，从财务、销售、管理各方面进行梳理。制订年度营销规划。对整个营销系统包括指标分配、政策制订、绩效考核、销售支持系统、产品基本策略，包括产品STP和USP等营销问题进行系统解决。再根据策略的指导，制订具体的执行方案，企业要选择适合的营销模式并建立起相应的管控体系。目前常见的营销模式有如下四种：

　　1.传统营销模式：厂家只负责生产，一级代理商负责销售，双方分工明确。厂家更关注与一级代理商的业务结算关系，对具体销售细节关注不多；

　　2.代理方式：厂家除了关注和一级代理商合同关系之外，还关注其走货情况、销区维护、价格变化，希望一级代理商向下促销，类似招商；

　　3.厂商促销模式：厂家负责促销，经销商负责打通通路；

　　4.掌控终端模式：大部分市场开发、促销、客户管理由厂家完成。

　　营销模式是相对的，只有适合企业和市场发展的模式才是好模式。现在医药营销模式的总趋势是整合渠道、决胜终端，打造共赢的工商价值链，企业可以根据自身情况选择营销模式，但是切忌做营销计划时四不像，选定了营销模式，就要建立起相应的价格、渠道、推广、人员体系。比如说，一般而言，招商模式做的好的企业都有强大的市场部和政府事务部的支持，它可以解决招标、社保、OTC目录等问题。进行很好的经销商培训。厂商促销模式、掌控终端模式则有更高要求。市场计划还要对年度销售提出建议：包括每一个产品的销售模式和营销思路，必须通过培训和强调让销售人员完全领会；以及新市场如何开拓，老市场如何维护，风险如何规范以及财务分析等问题，都是市场计划需要考虑的对象。

　　从根本上说，企业经营计划要根据企业战略要求进行。如果企业目标具有战略意义，则需要不惜代价寻找相关战略资源，通过内生生长或外延生长找到实现路径。战略的问题不解决，计划的实施就很成问题。

　　许多企业往往存在着这样的情况：作计划拍脑袋，完成计划拍胸脯，完不成计划拍大腿。如果企业发生下述问题中的一两个，那么很可能是企业发生了战略模糊的问题：

　　１．发展目标不明确，实现目标的路径模糊，有想法、缺办法；

　　２．短、中、长期发展目标相互矛盾，缺乏系统论证，相互不能支撑；

　　３．靠抓机遇取得成功，在抓不到机遇时，发展方向和定位不清；

　　４．企业定位不清，战略多变，资源浪费和资源不足同时体现；

　　５．系统不协调，方案经常变，策略反复改；

　　６．缺乏对组织目标认同和理解，个人目标与集体目标分离，形不成合力；

　　为保证经营计划的顺利执行，可以引入适当的管理工具如：经营目标责任书、专项任务承诺书、针对性指标设置、专项奖励基金等。在此基础上还要对经营计划的合理有效性进行分析和评价。首先由上而下，把基本约定传达给下属。然后由下而上，即由下级反馈给上级。最后，再由上而下将修改后的计划下达。

　　归根结底，计划书写得再完美无缺，也只是纸上江山。如何使年度经营计划落实到位，才是企业运营的重中之重，应该切实从制度上加以保障、资源上给予支持、流程上加以控制。策略领先，行动致胜，正确的决策加上有力的执行，才能给企业的发展添上有力的双翼，好风借力，直上青云。

扩展阅读

版权声明：