任何一位公司高管都会告诉你，做战略决策时务必弄清竞争对手将会做出何种反应，但真正这么做的人并不多。这是因为，这项工作给人的感觉难度较大而且很繁琐。过去几年间，本文作者一直在麦肯锡公司负责寻找竞争行为预测模型的工作，最终提出了本文介绍的这种方法，它既保持了博弈论的严谨性和准确性（博弈论是唯一一个用来解释对手行为的严谨理论框架），又具备其他相关方法的易用性。
　　这一方法的主要原理，是在分析竞争对手可能做出的反应时，将所有分析提炼为三个环环相扣的问题：对手究竟会不会做出反应？对手会认真考虑哪些对策？对手最有可能选择哪一个对策？

　　作者认为这种简化的分析过程之所以有效，是因为以下两个事实。第一，如果你的对手采用基本的分析技术（我们的调查表明大多数公司均是如此），那么你也可以运用这些技术预测它们的行动。第二，我们在调查中发现大公司在决定如何反应时所采用的模式大都是可以预测的。

　　对手究竟会不会做出反应？对于你发起的行动（本文指的是产品创新或服务创新以及价格的调整），对手可能毫无觉察：作者通过调查企业的高管发现，仅有23％的人曾经及时获知对手新产品上市的消息并提前做出反应。即使你的行动被对手察觉，它们也可能认为这些行动不构成威胁，或者认为舍弃原有计划的代价太大。在大约30％的情况下，没有对手会对你的举动做出任何反应，除非你的行为具有巨大的杀伤力。

　　因此，你首先要论证对手可能不做反应，然后再考虑它们会做何反应。为此，你可以自问4个问题：对手会觉察你的行动吗？对手是否感觉到了威胁？采取对策是否会成为对手的头等大事？对手能否克服组织惰性？如果有任何一个问题的答案是否定的，对手采取行动的概率就会很低。

　　对手会认真考虑哪些对策？根据经典博弈论，你下一步的任务就是列举出对手可能考虑的所有对策。但是，作者的客户经验和调查结果显示，虽然对手会讨论多种对策，但只会对少数几种进行认真研究。繁忙的日常工作不但会使他们中的某些人不做任何反应，同样也会使他们没有时间对所有可能的策略进行分析。

　　绝大多数对手考虑的对策不会超过3个。几乎每个对手都会考虑最显而易见的策略：发动相应的价格行动或者推出相似的产品。为寻求更多指导，有些人会参考本部门此前的做法或者公司其他部门此前的做法，有些还会征询董事会或者外部咨询机构的建议。

　　对手最有可能选择哪一个对策？为回答这个问题，要从对手的角度，而不能从自己的角度看问题。大部分公司都采用简单的短期评价标准：约15％关注净现值，17％关注短期市场份额，17％关注短期利润，20％关注长期市场份额，21％关注长期利润。但是，在理解“长期”这一说法时不要抠字眼：只有15％的公司会考虑4年以后的情况，同时这一时间长度会因行业和地区有所变化。

　　然后，你要模拟对手的决策过程，用它的判断标准和分析方法决定哪一个（或哪几个）选择可能是最好的，也就是能给对手带去最大回报。

　　作者最后指出，对竞争对手的行为进行严谨分析，关键是要弄清竞争对手的实际行为，而不能停留在理论上推断人们应该采取什么样的行动。只要你能预测对手的行动，就能设法超越它——这恰恰就是战略的要义。

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