人员晋升既是企业发展的需要，又能起到激励员工的作用，但绝不能因为某个领导的赏识、某人业绩的一时突出或某个职位的突然空缺而轻率为之。人员晋升是职位管理系统的一部分，要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划，稳妥实施。人员晋升一旦操作不当，不但不能激励个人，反而可能导致晋升后的不胜任并进而造成员工的离职，严重的还会影响公司的发展。本文将通过介绍重庆喜地山置业公司在建立职位等级体系、推行人才梯队计划和实施持续的领导力辅导等职位管理方面的成功做法，为其他企业提供参考。

看似合理的晋升，为何陷入混沌之中

优秀会计临危受命，无奈陷入痛苦僵局

元旦刚过，长泰公司财务总监心脏病突发致使大半年时间不能上班。徐义民作为财务部年资最长的会计，工作一直兢兢业业，对核算业务十分精通。有人说他性格文弱，担当管理职务会有困难。也有人说：“先让他试试吧，不试怎么知道行不行呢？”财务部除了徐义民，其他人不是工作时间太短就是业务一般，确实也没有可用之人，领导几经商议，最后还是决定把徐义民晋升为财务部经理。

刚一上任，徐义民就遇到公司的融资问题。总经理几次催他拿出详细的融资计划，而他处理每天的各项报销审批就已花去了一半时间，还有内部的分工、安排等管理工作让他一时觉得自己忙得像要爆炸似的。周末连续两天加班才赶出一个融资方案，总经理看过之后却很不满意，对徐义民发了一通火：“你这个方案与银行信贷部的人沟通过吗？现在早有新政策了！”这是徐义民在公司工作9年来，领导第一次对他如此发火。他的确没有与银行沟通，因为他本来就不喜欢应酬，更不愿做求人的事。

眼看第一季度就这样过去了，徐义民对财务部内部的工作还是没有理清头绪，融资的事没有丝毫进展，下属也对他表示不满，领导对他的能力已经表示怀疑，徐义民开始整夜失眠了……

员工民主选举经理，公司痛失技术骨干

宏飞公司TB生产部经理调任新厂做营运副总，人力资源部照公司惯例在TB生产部的5个车间主管和4名技术骨干中推选经理。99名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是：二车间主管蒋云祥，52票；工程师谢强，47票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都认为投票结果是合理的，谢强技术非常突出，但在与人沟通方面一般，蒋云祥技术不如谢强，但综合管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命蒋云祥为TB生产部经理的书面通告。

两天过后，谢强向人力资源部提交了辞职报告。这一下让公司管理层非常紧张，谢强虽然只是TB生产部的工程师，但目前掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去会给公司带来很大损失。公司几个领导连续与谢强谈话挽留都没结果。上次DF生产部经理调离后，他就曾提出竞聘这个岗位，可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献，就没有同意他的请求。尽管谢强不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。

谢强离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚持了民主程序，把有管理能力的蒋云祥提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的流失，这次选拔到底错在哪里呢？

职位管理，是基于岗位需要还是人员发展

上面的两个案例是很多公司经常遇到的问题。长泰公司“矮子里面拔将军”，似乎印证了彼得原理所讲的“人总是会被晋升到一个不能胜任的职位上”。但笔者认为彼得原理是单纯基于岗位进行职位管理的结果，由于静态地单从岗位的需要出发，忽略了组织中个体能力发展的动态因素，结果只能得出“人总会被晋升到不胜任的位置上”的结论。

宏飞公司的这次选拔本身没有问题，但缺乏系统的职位管理，职位管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起了瓢。”
发展心理学日趋成熟的理论以及学习型组织、领导力发展等新管理科学的成功实践都已表明，个体能力的发展不再是随机的、天生的，不胜任与胜任并非一成不变的，通过对个体进行领导力辅导，从不胜任到胜任是一个自主、可控的过程。同样，一个企业整体能力的提高，也是可以通过推行学习型组织，建立人员发展规划，让人才的发展和晋升走向有序和均衡而逐步实现的。

有序的人员晋升，是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的职位管理。

重庆喜地山置业的职位管理三步曲

重庆喜地山置业公司（以下简称“喜地山公司”）是一家商业地产开发公司，随着开发项目的推进，公司人数从2004年不到40人发展至2007年的200多人。公司初期总经理张豫喜感觉几乎每个部门都是能力短板，但是通过两年多的人才发展辅导和科学的职位管理，内部培养与外部引进有效结合，目前公司的管理人员和技术骨干可谓兵强马壮，公司综合能力迅速提升，成为重庆房地产界的一支新秀。

喜地山公司的人力资源管理之所以能够取得如此成功，其中职位管理的三步曲起了巨大的作用。

第一步：“搭建晋升的阶梯”——建立职位等级体系

2004年以前，喜地山公司的职位管理层级简单，职位管理和员工晋升操作很不方便。2005年初在上海智比企业管理咨询公司的帮助下建立了职位等级体系（见图3），尤其是在管理序列增加了“主管级”和“高级经理级”，为管理人员晋升拓展了空间。专业技术序列的使用，不仅让管理序列不再显得拥挤，而且还为从事技术的专业人才提供了晋升通道，这样就可以避免前面宏飞公司谢强离职情况的发生。

其实职位等级体系在我国并不陌生，公务员的职务等级、部队的军衔制、公安系统的警衔制都是非常严谨规范的职位等级体系。我国八十年代前的国有企业也有规范的职位等级，但在向现代企业管理转型的过程中，许多企业在打破了过去的组织结构和职位等级后，却未能建立起与新的组织结构相适应的职位等级。一些企业在中层管理人员的称呼上有“科长”、“主任”、“部长”、“经理”，还有“主管”等，而在这些中层级别上谁高谁低，从名称上很难区分。有些规模不大的民营企业因职位层级过少，人员晋升很难，有的为了满足人员晋升需要，闹出先后封了七八个副总经理的笑话。

许多中国企业因为没有规范的职位等级体系，影响了人力资源管理的系统性、专业性和公平性。建立该体系是做好人员招聘任用、发展晋升、薪酬激励的前提，更是职位管理的基础。
第二步：“未雨绸缪”——推行人才梯队计划

任何一个快速发展的公司最大的人才风险就是关键岗位人才断档，喜地山公司也是如此。针对这一问题，公司人力资源部先根据职位重要性、市场稀缺性、离职可能性等因素确定了关键职位，并为每个关键职位选择了三名人才梯队后备人员，他们的能力状态分别处在“达到要求”、“待提高”、“需培养”三个阶段。

为确保人才梯队计划的有效推行，喜地山公司内部不断强化员工学习成长的氛围，防止把追求上进理解为爱出风头，同时培养员工自我职业发展规划的意识和能力，为员工设立“成长进步奖”。通过制度规定让上级成为下属职业发展和能力提升的导师，把培养发展下属作为管理者的必备能力和不可推脱的责任，为管理者设立了“发展他人奖”。

通过人才梯队计划的实施，喜地山公司发生了明显变化：人员士气空前高涨，员工和管理人员的能力都在迅速成长；公司两年多没有出现优秀人才因缺乏晋升空间而离职的情况；晋升的人员多数能够胜任，只有个别不够理想；公司没有因为关键岗位人才不济而出现风险。

试想要是长泰公司也有人才梯队计划，就完全可以避免财务总监职位紧急空缺时所产生的人才危机。

第三步：“扶上马，送一程”——实施持续的领导力辅导

为了发展人才，智比咨询公司为喜地山公司建立了素质模型，作为员工的行为标准和管理人员领导力辅导的主要依据。喜地山公司对管理人员的领导力辅导分为三类：

1.晋升前360度评估与辅导。对于准备晋升的人员进行360度评估，以此了解其素质与职位要求的差距，并就评估结果给予反馈和辅导，由人力资源部进行“一对一”辅导反馈，指出晋升人员需要发展的优势，以及在这个职位上素质能力的关键不足和改进建议。如果360度评分为5分制，达不到3.5分，则不予晋升。
2.管理人员年度360度评估与辅导。公司建立了管理人员素质模型评估个人能力发展档案，领导力辅导专家分析管理人员本年度素质能力与上年度评估结果的变化，肯定进步，指出不足，并给予相应帮助。比如图4中2006年12月与2005年12月评估值相比反映出张经理在“高效精准执行”、“全局意识”、“团队管理”、“积极作为”这四个方面比2005年有明显进步，而在“学习与专业能力”、“客户导向”两个方面有所退步。很直观地提醒他在保持自己四项进步优势的同时，注意弥补另两项的不足。

3.上级领导对下级管理人员的日常沟通辅导。总经理张豫喜除了与部门经理进行日常工作沟通外，还会时常与他们谈工作心态，讨论管理方法。

研发部赵经理由研发工程师提升为经理已经一年了，工作很辛苦，但部门整体效率却不高。下面是他与总经理的一段对话：

总经理：“你觉得研发部这段时间的工作状态怎么样？”

赵经理：“他们工作完成的质量总不能让我放心，他们做的工作我都要检查一遍，所以最近3个月一直很忙。”

总经理：“我也看得出你很忙，但这种忙不是正确的工作方法，你能坚持3个月，但不能这样坚持一年，身体也不允许。作为部门经理，你应该多从管理的角度来思考问题，让下属更多地分担你的工作。”

赵经理：“我也常和他们沟通，可现在我对他们有一种恨铁不成钢的感觉。”

总经理：“你虽然讲‘恨铁不成钢’，但实际上你对他们就没有以”钢“的标准要求过。下属绘制的图你要一一检查，这样他们轻松了，因为你做了他们的安全后盾。你担心他们与客户沟通出问题，所以每次与客户沟通也都是你在讲，下属在旁边听就行。一年前他们不向客户讲解，一年后还是这样。其实，在这一年中，你部门人员发展速度是最慢的，这次年终总结评奖，除了你得了”优秀个人贡献奖“，你部门就没有得到其他任何奖项。从工作士气上讲，你部门员工也显得平淡，没有激情。下属没有责任心，在一定程度上是因为你没有给他们承担责任的机会；他们没有激情也很正常，因为看到其它部门的员工晋升的晋升、得奖的得奖，而自己却没有成长和进步，从哪儿找激情呢？”
赵经理：“可是如果他们在客户那边出了错怎么办？”

总经理：“防止在客户那儿出问题很重要。但你再想想，出错的可能性是不是很大，如果出了差错，能不能补救。另外，让他们为自己的绘图负责，提高责任心，是不是就能降低出错率啊？因为怕出错，限制了工程师的能力成长，这也是你管理的失职啊！要是你身体累垮了，部门又没有能顶上的人，这才是公司最大的风险。”

赵经理：“那我该怎样提高他们的责任心呢？”

总经理：“要想让”铁“变成钢，首先你要向他们给出钢的标准，甚至要给出”优质钢“的标准，要敢于向下属设定和提出他们需要挑战的目标，不仅要求他们做，而且要求他们做准、做好。我们的管理者素质模型中”发展他人“这条素质就有一项”给员工设置适合其发展阶段的、有适度挑战性的任务。“人是需要压力的，在压力下成长了，下属一样会感激你。但是如果在你的手下工作几年都没有成长、没有发展，他们是不会信任你、跟随你的。”

这样的领导力辅导对话是喜地山管理人员工作中很重要的一部分，许多中层管理人员也都学会并掌握了这种培养下属的能力。总经理张豫喜也因自己对领导力教练技术在管理沟通中的切实应用与显著效果，获得汇才培训机构“中国区2006年十大教练型领导”荣誉奖章。

喜地山置业公司管理人员领导力普遍快速的提升对我们启发很大：从不胜任到胜任是一个发展的过程，通过持续的领导力辅导，晋升者的领导能力在很大程度上是可以持续突破的；相反，那种提拔后不予指导，只是进行观察，甚至故意给一点挫折障碍进行考验的晋升就可能就会成为“彼得原理”的受害者。

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