最近一段时间，“执行力”一词很是盛行。大小企业领导，言必称执行力，似乎一强调执行力，很多任务就能迎刃而解，许多扯皮拉筋事就会烟消云散，企业的效益、效率和氛围就会明显好转。但实际情况怎么样呢？这不由得笔者想起了以前工作发生的一个案例。

　　笔者以前工作的一家上市公司，因为竞争日趋激烈，拟通过上线ERP来提高企业效率，降低成本。为此，花了大价钱配置了国外先进的ERP系统，聘请了国内知名公司进行实施，项目进展似乎顺利。但在实际运行中，一个小问题却难为了公司：谁来维护物料的编码及属性？因为物料编码及属性是ERP系统的数据基础，就有如大厦之于钢筋水泥一样。

　　有人会说，这还不简单？指定某个人负责不就完了吗？公司当时确实这么做了，指定了一位工艺人员专司此事。起初指派该员工负责此事时，该员工还一度顾虑重重，被公司领导以“执行力差”为由特地狠狠地批评了她一顿。一切进展都似乎很顺利。但系统几个月运行下来，财务报表不准、成本核算严重失真、产品滞料出现了一大堆...最后，项目运行除向了严重问题，不得不推倒重来，花费了大量的人力物力！是该员工执行力不强，数据没及时维护吗？检查该员工的工作，她都及时地进行了维护工作，工作没有任何差错。但探究问题根源，还是出现在了执行力问题上——编码重复很多，属性定义混乱，从而导致了核算不准、库存滞料等一大堆问题，最终导致了项目运行不下去，推倒重来。哪，问题究竟出在什么地方？

　　探究该项目失败的原因，就会发现很多影响执行力的问题，主要有三点：1、员工积极性、主动性不强，工作纯粹按部就班，导致了编码重复问题的发生而没有效杜绝。2、工作的制度性安排不合理，部门间的协作和工作流程没理顺，导致属性定义准确性差，工作在此郁结。3、领导解决问题的方式粗放、简单，使得该员工工作上深层次的困难没有解决，反被简单的行政命令所掩盖，导致后继矛盾集中爆发。话为什么这么说呢？

　　首先谈谈该员工的问题。物料编码重复，主要是替代物料的出现，使两个看似不同实则功能完全相同的物料被界定成了两个不同的物料，这是电子行业常见的现象，研发和采购部门人员由于信息不对等往往容易出现该类问题。该员工身为工艺人员，本身就是研发和采购之间的一座桥梁，她只要认真审核每一次物料编码的参数描述，就很容易识别哪些是真正的新物料，哪些看似新物料其实是老物料，从而杜绝重复编码；对于少数拿不准的，完全可以要求研发人员清晰界定，甚至招集研发和采购人员共同推定。结果呢，由于工作繁忙等等原因，凡有人申请新物料编码，她都是简单审核即一律编码，从而导致了大量重复编码的出现，物料重复采购，呆滞料大量形成。试想，假如该公司是员工自己开的，她会这么草率，会不思考这种重复编码导致大量滞料的后果吗？可见，该员工工作不尽心尽责，没有积极主动地想办法把漏洞堵好是其原因之一。

　　其次谈谈制度安排方面的问题。参数定义不准，问题在于多个参数由不同部门分别定义，前道的不准确影响到了后继工序所致，其核心是各部门参数定义随意性大。问题如果深究一下，也很容易解决，对各参数定义人员进行操作性培训、充分强调其重要性；在参数定义完成后进行审核——本部门审核或者后继作业部门审核皆可，或者加强对出错率的考核，不都可以有效解决问题？结果，数据有效性的问题都没有人把关。或者，对该员工的工作进行适当调整，考虑到该工作的专业性和重要性，专门安排该员工专职编码、参数审核及定义，并在岗位、薪酬上进行调整，而不是像现在一样身兼多职，问题不也很容易解决？新事务出现后没有对工作流程、岗位等制度性安排做及时调整，最终导致了公司巨大的损失。可见制度等未即时调整往往是影响事情得到有效执行更重要的原因。

　　最后，看看公司领导的领导方式问题。对于该员工的困难，领导不是沉下心来，共同探讨解决问题的办法，而是对该作业者一阵呵斥，导致员工有困惑不敢说，有苦不敢诉，最终使执行出现出了严重偏差。也许有的领导说，我这么忙哪有工夫忙这些事、具体问题我也不熟悉？这种说法其实有推托责任的嫌疑。问题其实很简单，让员工积极想主意拿出个操作意见，或者鼓励该员工把几个相关部门招集在一起协商个办法，领导最终决定、拍板，事情不就很好解决了？但领导粗暴、简单的方式却将问题堵于无形。再试想，假如该领导相信该员工是一个会积极想办法解决问题的员工，相信她所提问题一定是她很困惑或很重要的问题题，从而努力帮她解决，而该员工又确实非常积极、主动，该事情处理起来将会是什么效果？可见该领导的工作方式是导致问题被掩盖、执行效果不好的重要原因，而领导和下属彼此信任度不够协作性一般也是背后很重要的因素之一。

　　不单单从这件事情上可以看出影响执行力的很多方面，其实再思考公司的很多方面，都有执行力不到位，而原因多种多样的问题。许多公司战略执行力差，办事困难重重，工作效率严重低下，是不是都是执行力差的表现？执行力差，有没有员工的能力不足，领导缺乏指导、培养和栽培的问题？有没有员工缺乏主人翁意识，领导没有及时批评、引导、指正？有没有工作流程不畅通，缺乏及时疏导的问题？有没有领导不以身作责带头破坏规矩的问题？有没有制度安排不合理、官样文章太多实在内容太少的问题？有没有战略方向的错误难以执行的问题？...凡此总总，可以追索出许许多多公司制度和管理上的问题来。

　　当然，仅仅找出执行力问题的根源还是不够的，关键是要解决问题，打造富于执行力的文化，营造执行力的团队。哪怎样才能打造富于执行力的企业呢？

　　打造执行力，关键在于中层。中层是企业的脊梁，在企业中往往起着组织和协调作用。但我们许多中层干部，命令主义盛行，在企业仅起着简单的上传下达“传声筒”作用，有的甚至连任务的背景、目的、要求都懒得与员工说清楚，更不要说指导、协助员工怎么解决问题了。试想，这样的执行，下属的工作质量会好到哪里去？这样的部门，执行力氛围会怎样？一定是士气一般，工作沉闷，“交差了事”风气盛行。还有的领导，本位主义、山头主义盛行，下面人员不更就推诿、扯皮盛行起来？相反，如果领导带领大家一同出主意、想办法，大家参与的积极性高，自主地观念强，这事情的执行效果又会怎样？如果本部门对其它部门主动帮助，如果员工在执行过程中遇到具体困难，领导带领大家一同排忧解难，领导甚至有时吃苦在前、享乐在后，身先士卒，员工又会作何感想？可见，打造执行力，中层领导往往是关键。

　　打造执行力，高层往往起着榜样的作用。领导在某些方面的模范示范，往往会有事半功倍的效果。高层破戒公司禁烟规定，下面一定跟着效仿；高层领导办事好不轻易承担责任，下面办事也就一定喜欢敷衍舍则，办事拖沓懒散；高层领导喜欢凡事议而不决、夸夸其谈，下面就一定喜欢歌功颂德，不谋正事！相反，高层领导对某一不合理现象只要一严厉批评，下面该现象马上就会销声匿迹；高层领导只要对某事不断跟进，这事下面办起来就一定会顺顺单单有结果；领导经常到亲近客户、到一线实地了解情况，公司上下层就一定会行动起来紧紧围绕客户和一线转！2000年，任正非的一篇“华为的冬天”，立马使“危机中“华为销售突破了220亿；任正非的一次“废品奖励研发人员”，就使得公司产品研发质量迈上了一个新的台阶！可见，在打造执行力方面，高层往往一句话、一件事、一次巡视、一次示范，往往起到事半功倍的作用。

　　当然，打造执行力，员工是基础，而基础管理是根本。员工有没有能力，员工是否习惯于积极主动地想办法解决问题，员工之间是否倡导密切协作，将是企业执行力是否能长久的基础。不仅仅是员工，企业的基础管理也是影响执行力的重要因素。职责是否清晰，流程是否通畅，基础数据和信息是否准确、以客户、事实和效果为基础工作方式方法是否建立，尊重他人的风气是否养成，不断完善和优化的习惯是否造就，将直接决定着整个组织在业务的各个层面是否有更好的执行力，更高效地运行。为此，企业领导一方面要主抓市场和经营，另一方面也要不时夯实管理基础，从基础信息、数据、基本职责、基础岗位、基本流程和基本工作方法等方面不断强化企业的根基。只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、萌芽状态，协调的工作就会少得多，高层就能集中精力抓大事、抓要事，从而保证企业在正确地轨道上越走越好。

　　当然，打造执行力的文化不是一朝一夕的事，需要有个循序渐进的过程。为此，建议打造执行力，首先从领导抓起，在思想中树立断强化执行力的意识，并在日常的管理中不断强化执行力的制度和文化；其次，从具体事情抓起、从一件件具体事情的分解、责任落实、跟踪反馈、事后评估抓起，来不断强化执行力；再次，强化执行，要逐步过渡到制度清理和建设，使得制度真正支持执行力的打造，打造高效运行的组织来；最后，强化执行力，培养积极、主动、创造的文化氛围是关键！只有调动了员工的积极性、主动性和创造性，执行力的才能在企业真正生根发芽。

　　总之，企业只有真正建立了一整套重视执行的组织体系，并建立起相应的制度、文化保证，企业的执行力建设才会越来越好！

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