中国目前大部分民营企业都处于成长期，都面临着如何规模化和可持续发展两大成长瓶颈，突破成长瓶颈就意味着必须面对转型（俗称二次创业）。企业转型的核心在于三大基础建设：组织、文化和战略。

　　如果不解决这三大基础建设，企业的人力资源管理就难以发挥作用和创造价值，甚至说句难听一点的话，也就没有存在的必要了。如果把企业比做大厦，那么三大基础建设就是地基和框架结构，而人力资源管理就是大厦的现代化装饰材料。如果一个成长型企业没有通过转型改变其原有基础和结构时实施人力资源管理，就像在用建民房的方式，用现代化的建筑装饰材料来建现代化大厦，是不可能建成的。我想这就是为什么人力资源管理目前受到冷遇的深层原因吧。

　　一、人力资源管理和组织管理

　　我称为本末关系。我造成“中国企业所存在的问题在很大程度上不是人才问题，而是组织问题”的观点。甚至可以这样说：中国企业的根本问题在很大程度上不是人力资源管理解决的问题，而是组织管理所解决的问题。因为组织是人才赖以生存和成长的土壤与环境，是组织的土壤和环境造就了人才，而非人才创造了土壤和环境。

　　具体一点来讲，组织管理是解决组织基本分工与运行规则问题的。组织建设就像制造一台机器，必须解决机器结构配置和运行程序一样，组织管理必须解决组织结构、部门职能、岗位职责和其基本的运行规则问题，才会面对如何把合适的人放在合适的岗位上，才会考虑人力资源管理的主要功能——人岗匹配以及人才开发。

　　二、人力资源管理和文化管理

　　我称为前提关系。中国传统文化是人治化的农耕文化，缺乏现代商业文明的组织基因。本土俗语讲，中国人一个人是一条龙，三个人是三条虫；一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃；这些道理讲的都是中国传统组织文化基因的匮乏。对中国文化颇有见地的美国英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫，也一针见血地指出了中国人的组织文化问题，他说“华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织与组织运筹却缺乏关注和热情”，并以美国原华人企业典范王安电脑公司的倒闭例证，说明他对中国人缺乏组织观念的观点。

　　在企业管理中，文化管理所解决的是员工对公司的认识、态度和基本判断。当员工对组织规则和制度漠视，以及缺乏敬畏的情况下，基本的群体行为都难以规范，更别提会把人力资源管理当回事儿。只有通过文化和组织的双重建设，员工一方面认同组织的理念和价值观，有了组织归属感，另一方面表现出对组织规则和制度足够的敬畏，才能谈得上人力资源管理和开发。

　　三、人力资源管理和战略管理

　　我称为支撑关系。人力资源管理之所以是人力资源的管理，而非人事管理，其根本在于其资源对战略支撑的重要性。

　　战略管理明确企业发展的基本方向、目标愿景、路径规划和方针政策，而人力资源管理是对这些战略要素实施的有关人和人才资源的有力支持。人力资源管理也必然是基于战略，而非基于职能，这也许是目前基于职能的人力资源管理不被成长型企业高层重视的重要原因吧。

　　在成长型民营企业工作的人力资源从业者，必须明白企业转型对自身工作的重大意义。重新定义作为人力资源管理工作者自身的使命和责任，把推动企业转型当成自身新的、而且改变企业命运的核心目标和重大任务，是人力资源管理者体现自身价值，同时也是改变自身命运的重大选择。

　　当然，笔者作为企业转型的长期研究者和资深管理顾问，赋予成长型企业的人力资源管理企业转型新的使命，也是我的一项重大的目标和任务。

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