一、成长型企业转型的热潮

　　随着市场经济的逐步成熟和全球化竞争的日益加剧，大量中国成长型企业普遍面临着决定其生死存亡的转型变革——二次创业。纵然，上个世纪末中国企业界也曾发出过成长型企业转型的呼声，但那些企业转型的契机是：狼来了！而那次短暂的呼声却被随之而来的21世纪初的经济高速增长给吞噬了，中国企业界并未承受“狼来了”的打击，也即没能掀起真正的转型热潮。

　　08年世界性的金融危机让全球经济颤抖了很长时间，而中国经济也不例外，同样面临着巨大的挑战。在这场金融风暴中，给中国企业，尤其是给中国成长型企业带来了巨大的压力，随即企业转型之声风起云涌。这些不是“狼来了”的竞争压力，而是“金融危机”导致大量企业倒闭的现实冲击。从经济发达的浙江、广东，到迅速崛起的江苏、山东，再到发展势头良好的河南、河北，甚至中国重工业基地的东北，都能看到政府和企业共同推动企业转型的迅猛势头。从MBA教育的清华北大，到培训和咨询的智囊机构，再到诸多经济研究机构，甚至多家媒体的经济栏目，都能听到无处不在的二次创业热议话题。特别是看到那些带有家族性质的企业的成功转型，譬如方太集团、慧聪集团等，人们更是对转型趋之若鹜，对未来发展信心十足。

　　目前企业对转型的热衷，表面上，好像真正坚定不移地推动了中国企业凤凰涅~"、重塑自我的行动了。其实，很多处在水深火热中的成长型企业还不知道什么才是真正的转型以及怎样有效去实施转型？

　　二、企业转型的焦点、热点和难点

　　“不改变企业是等死，改变企业是找死”，这是企业界已经流行多年的变革名言。面对目前的企业转型热潮，大量成长型企业确实该采取行动了。于是，企业对外或参加政府组织的经济研讨，或参加大学举办的总裁教育，或参加培训专家的培训课程，目的是想通过学习而掌握企业变革知识和转型理论。与此同时，企业对内或引进高素质的职业经理人，或成立时髦的人力资源部门，或采取与咨询机构合作，目的是想通过行动而成功推动企业的转型变革。

　　而最终效果怎样？几乎所有的企业在学习和探索中发现：企业转型并不是那么容易成功的。企业参加了大量的学习、培训和研讨，采取了引进人才、成立部门和引进外脑，探索了种种思路，尝试了诸多方法，问题却仍然没有从根本上得到解决。于是，有些企业做出了新的奇怪可笑的尝试，热衷于风水和八卦学习，甚至部分已经企业失去了耐心，竟然采取了核心团队“大换血”的危险的贸然举动。

　　企业转型，究竟路在何方？几乎所有处在转型期的企业都在困惑。笔者在常年观察和研究企业转型时，发现企业在推动转型中存在着焦点、热点和难点的普遍规律性问题。企业在转型方面做了那么多的大量尝试，然而效果却不尽如人意，其主要原因在于：焦点没抓住，热点赶流行，难点被忽视。

　　首先是焦点问题——聚焦成长瓶颈。企业在推动转型时效果不佳的首要原因就在于目的不清晰。企业在推动转型变革时，没有明确变革的根本目的是什么？成长型企业转型（二次创业）的目的必须聚焦成长瓶颈，即通过转型突破规模化和可持续发展的障碍。

　　其次是热点问题——热衷绩效管理。企业在推动转型过程中，比较热衷于现代管理表面的绩效考核，之所以其结果是为考核而考核，最终，企业却普遍给出了“效果不明显”的结论。企业的绩效管理要想支持转型来突破发展瓶颈，必须重视整体的绩效管理体系，其目的就是要通过绩效管理形成自我改善机制和实现内部人力资源的市场化。

　　最后是难点问题——困于人才梯队。成长型企业转型中的难题往往是人才问题，“没有协助转型的人才”可能是成长型企业所面临的最大难题。所谓的“创业元老提不起，外来人才靠不住，梯队人才跟不上”是成长型企业较为普遍的人才滞后现象。面对人才稀缺和滞后的问题，大部分企业都做出极大的努力，采取了一系列短期的培养和外聘措施，结果却极为令人失望。人才梯队建设是企业战略性的系统工程，切忌短期行为，必须通过营造良好的机制和环境，进行有计划、有步骤、长期的以及内外结合的人才选拔和培养，才能逐步达到，甚至超出期望的效果。

　　三、企业转型必须从人力资源管理开始

　　“企业转型从人力资源管理开始”，这似乎是一个不用再重复讨论的观点和课题。因为大多数企业看过都会说：“我们正在做，或者我们已经都做过了，还有必要谈吗？”

　　问题就在这里——我们都在做，但都凭感觉在做！有一句说得很明白“我们感觉到的不一定能够理解，但我们能够深刻理解的，我们才能更好地感觉”。我们都在做或都已经做过了，但由于我们不能深刻理解，所以我们没有做好，对此也就没有“更好地感觉了”。现在国内大部分企业对人力资源管理的由热到冷就是最好的证明。

　　如果想让企业成功转型，就必须重新重视人力资源管理，正式认识人力资源管理的价值，因为这是一个企业通过转型实现自我蜕变的必经这路。企业转型离不开人力资源管理，但更离不开我们对人力资源管理三个方面的深刻理解。

　　一是重新审视人力资源管理的效益和市场观念。首先，一旦提起“效益观念”，企业就会立即想到营销和生产的贡献。营销和生产等业务环节对企业创造的是短期的、小规模的以及不可持续的，但却是直接的效益。而人力资源管理却能为企业创造长期的、大规模的以及可持续的，但却是间接的效益。作为立志要转型为规模化和可持续发展的现代化企业，我们必须站在企业长远的发展角度，来重新审视人力资源管理对企业的贡献。其次是市场观念，人力资源管理背后是企业内部市场化，这对所有员工来说，公司应该是个特殊的“家”，是一个以市场为导向的“家”。这个内部市场化是解决企业规模化和可持续发展问题的核心转型要素，因为企业这个市场导向的“家”就是内部岗位的竞争化配置，这是企业这个生命体（与生物一样）通过转型实现进化的唯一必经途径。

　　二是坚决树立人力资源管理的权威地位。企业必须把人力资源管理纳入高级领导层面，才能充分体现现代企业组织系统化的“三权分立”管理原则。现代企业管理通过决策与执行的专业化功能分工，再通过设置人力资源管理的第三方进行评价、跟踪和监督（现代化管理提倡的更多是服务和支持），最终形成企业系统化的三大职能权威，即决策权威、业务权威和管理权威。企业要想实现成功转型，必须重视人力资源管理，摆正人力资源高层管理的位置。

　　三是通过人力资源管理建设强有力的人才梯队。企业必须把所有员工包括管理人员实施统一规划和管理，进行长期有效的人才梯队建设，这是人力资源管理在支持突破企业发展瓶颈中最为关键和最为艰巨的工作。关键的是人力资源管理要通过人才梯队的培育支持企业转型，而艰巨的是人才培养必须形成良好的人才梯队规划的管理机制。

　　人力资源管理要在人才梯队的管理机制方面做好四个方面的本职工作。一是创造新员工基层磨炼和融入企业的文化环境，做到“选人重文化”。二是通过竞争上岗机制推动内部市场化，为人才培养找到足够的晋升空间，做到“用人靠机制”。三是通过全面培养机制，建立基于企业文化培养和岗位技能相结合的独特培训体系，做到“育人入模子”。三是引导企业实施文化管理，结合公司发展战略和愿景，形成强有力的长短期结合的激励机制，做到“留人塑愿景”。

　　当然，企业成功转型需要很多资源和要素来支撑。作为成功转型的起点，人力资源管理必须深刻理解企业转型对自身的责任要求，必须树立解决企业转型问题的使命感，认真对待，用心解决。人力资源管理必然会为中国大量企业的成功转型做出卓越贡献。

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