本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

　　本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。

　　宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人，公平合理授权

　　早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。

　　为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。

　　进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以"先生"相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的"董事同室办公制度"。

　　宗一郎的语录"为自己工作"是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻"自我申请制"是这种精神的体现之一。

　　本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于"本田精神的核心是什么"的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竞争

　　宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

　　一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

　　在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了"镇纸型组织"的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。

三、造就独创型人才

　　要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

　　1．引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。

　　2．建立"新设想工作室"。本田在其国内各工厂设有名为"新设想工作室"的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

　　3．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的"头脑运动会"，是彻底的群众文娱活动。这与本田"不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底"的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

　　4．技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取"罢工"方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了"今后是年轻人的时代了"，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

四、顾客满意第一的原则

　　在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。

　　宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。

　　本田历代的领导者们从来没有提出诸如"称霸世界市场"、"赶上丰田"、"超过日产"之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

　　本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。

　　本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。Content-Disposition:form-data;name="prompt1"


弘扬本田精神

在全球各地，本田公司的文化都是相同的。

过去10年间，本田汽车公司（Honda Motor Co.）的领导也许变了，其核心业务也从摩托车转向了小汽车。但是，已故创始人本田宗一郎所培育的致胜经营哲学却一如继往长存本田公司。对于这段成功经历，Satoshi Toshida（东田谕）是最早的见证人之一。他在本田工作了25个年头，目前在曼谷的Asian Honda Motor Co.出任总裁和行政总监。该公司是本田继日本、北美和欧洲之后的第四大地区性管理中心。

东田曾经有幸与本田宗一郎和川本信彦（本田现任行政总监）共事过。他说，本田的有些方面也许已经改变，但是扶持本田成为今天这样一家富有创新精神的成功企业的原则没变，今后公司保持锐不可挡的竞争优势的原则也不会有什么两样。东田对本刊英文版原副编辑Rachael Salazar如是说。

你是如何评价本田宗一郎的？

本田先生具有独特的个人风格。他的话句句鼓舞人心。他总是要求员工努力让顾客开心。但他的目的不单纯是为了销售和赚钱，而是给人们提供他们想要的东西，让他们感到开心。这种经营态度并不是后天培养出来的，而是他与生俱来的。

他现在的影响如何？

本田先生制定的远景仍然保持未变。在他那个时代，公司的小汽车业务规模比现在小得多。但那时他就有个雄心勃勃的梦想：跻身世界最大汽车制造商行列。今天，在小汽车市场，本田的份量日增，规模已非昔日可比，公司近70%的营业额来自汽车业务。

如今川本先生继承了本田先生的经营哲学，因此本田先生的影响在公司随处可见。川本先生也不逊色。他和本田先生一样，迥然不同于日本的其他行政总监。他很坦诚、直率，从不隐讳自己的观点和梦想。

公司是如何变迁的？

本田现在是一个比从前更加完善的企业，已经变成全球企业。在本田先生的时代，公司的一切业务集中在日本。当时公司只是个出口型企业，我们在日本制造摩托车和小汽车，然后出口到世界各地。如今我们在世界各地拥有自己的生产设备以及销售、工程和开发机构。各种企业的经营方式不尽相同，这是在所难免的。

基本战略是否已经改变？

我们的战略一直是贴紧顾客，了解他们的想法及其品味变化。本田方式是，通过访问企业开展业务的现场，而不是通过销售去了解顾客。这就是我们在东盟国家建立总部的一个初衷。亚洲的汽车化规模不断扩大，因此我们必须同许多新顾客打交道。我们的政策是要摸准他们想要什么、不要什么。

强调创业精神的著名本田方式仍存在吗？

当然。本田在日本大企业中卓尔不群，其中一点就是本田有个悠久的传统，允许员工，无论年龄大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化历来都是赋予个人更多的职责。这种方式有助本田公司保持年轻和富有活力。

"日本式管理"仍裹着层层神秘。到底什么是日本式管理？

我认为这一术语不恰当。并非所有的日本企业都是成功的。总的来讲，日本企业多数没有具体的职位说明书，因此企业中的职位是松散的，没有严格的界限。这既是它们的强势也是弱势。说是强势，是因为日本人能很快达成共识。一旦做出决策，他们就会马上付诸行动。

日本式管理的弱点，如果你愿意称之为弱点的话，在于它并没有完全适应真正的全球化。日本人不喜欢商讨和争论，他们宁愿一团和气地达成共识。这大概是因为日本语言单一、民族也单一、只有一种文化背景的缘故。在许多日本企业，人们不会坦诚相见。

你如何描述自己的管理风格？

我信奉没有职位说明书的做法。当然你想要的话，我会给你。但是我不想把人限定在一个具体领域。我十分鼓励公司内部的信息自由流动。因为员工需要知道他们为什么要做某些事情。当他们了解这些之后，便会鼓起他们的信心，去做他们必须做的事。我的管理风格非常接近本田的管理风格。本田公司是一家人情味很浓的企业，在这里大家可以畅所欲言。这一直是、将来也永远是本田公司的企业文化。

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