绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”、协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情

　　目前人力资源领域普遍存在一种现象是：很多企业在建立绩效管理系统方面可谓不遗余力，比如花高价聘请专业咨询机构协助其建立或者优化内部绩效管理系统，结果很多企业远远没有达到预期的效果。

　　于是许多管理者提出质疑——绩效管理真的如宣传的那样有效吗？更有甚者干脆全盘否定和废除辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系。

　　因此，绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”，去协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情。管理不仅是一门系统的科学，还是一门过程的艺术，是计划、组织、沟通、激励、控制的有机结合。绩效管理除了要建立相应的系统，还需要在运作过程中体现管理的过程。建立绩效管理系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿能否顺利降生就要看我们能否将过程的控制有效运用到绩效管理中，并如何将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，以求持续改进。这也是从“绩效考核”上升到“绩效管理”的过程。

　　而现在很多企业还停留在“绩效考核”阶段。一般来讲，企业需要先通过组织战略确定关键成功因素，也就是以核心竞争力确定战略地图，并将关键业绩指标（KPI）层层分解，直到落实到每个员工身上。然而在接下来的指标实施过程中，往往忽视了过程控制、持续的沟通和指导，从而让绩效管理流于形式，仅为“达成指标而指标”，不仅削弱员工工作的热情，同时使员工产生短期利益行为，甚至对企业产生不满，于是企业的绩效管理又退回到“绩效考核”的状态。国内的许多企业绩效管理没有做好，很多时候就是因为绩效管理的过程中只有指标，而没有在实施过程中进行沟通、辅导、跟进。

　　中国某电信企业就存在这样的现象。集团总部制定年初计划时确定集团客户开拓数量，并将该指标层层分解，通过省到市到区，最后会落到每个客户经理头上。在指标实施的过程中，当地市场部经理在月末考核客户经理的指标达成情况，对没通过考核的客户经理，以绩效奖金（一般绩效奖金占他们工资的40-50%）扣发作为惩罚，希望通过绩效考核来促使指标的完成。刚上阵，客户经理们都是激情十足，全力以赴。因为他们没有得到上级的有效支持和辅导跟进，很快他们就遇到一些麻烦：这个客户的要求很苛刻，这个客户跟了很久一直拿不下来……眼看一个月都过了大半，怎么办？于是，八仙过海，各显神通，为了保证拿到全额绩效奖金，有的客户经理通过免费赠送的形式增加集团客户的数量，有的通过拉关系将一些“小型企业”算进去，更有甚者通过企业ERP系统进行造假。最后懂得应变的客户经理们完成了自己的指标，可是对于集团来说，市场真正拓展了多少？再往下推想，到一定时候，剩下来的客户经理必定都是应付指标的高手，这样，绩效管理系统由一种先进的管理工具变成了累赘！

　　这种现象更是普遍存在国内一些大中型企业里面。直线经理们整天忙于日常业务、开会等一些职能型工作，根本无暇顾及下属的指标达成情况，等到接近绩效评估时，“无情”地冷对结果。在抱怨绩效管理工具不好用的时候，是否有企业领导者或者管理者意识到如果在实施绩效管理的过程中，进行适当的控制、沟通、激励、培训或指导，结果就会大不一样！

　　是不是对过程进行了有效的管理，绩效管理系统就在企业管理过程中发挥应有的作用呢？当然不行！一个完整的系统，一个自身不断优化、发展的系统，必须是一个闭环系统，因此除了输入、输出外，还必须有一个反馈。而反馈环节的缺失也是目前绩效管理存在另一关键问题——绩效管理持续改进功能的旁落。

　　目前，很多企业往往把绩效管理当作一个独立模块来推动，而不是当成一个系统来运作，这样导致了绩效管理的另一个主要作用“企业绩效的持续改进”的功能没法发挥。绩效考核完和员工奖金发放完毕后，今年的绩效管理就结束了？更重要的信息，比如哪部分的员工需要哪方面的培训，那些潜能员工需要发展，那些员工需要流动等信息给忽略了，因此也很难盘活整个人力资源管理系统。

　　在咨询的过程中发现，有些企业甚至把人力资源各个模块独立开来，招聘、培训、绩效、薪酬等职能都是分离的，各自为政。培训的做培训，绩效的做绩效，薪酬的做薪酬，各职能之间没有进行有机的结合。如培训职能，在制定年度培训计划的时候，往往通过“培训需求调查”来了解员工的培训需求，很多企业的做法是发表格和访谈来收集需求，很少会考虑结合员工绩效考核来制定员工的培训计划。成功企业的做法是通过绩效考核反馈的结果，结合员工在执行过程中反映的不足，与岗位对员工要求的差距（GAP）来制定员工的培训计划。人力资源“培训、评价、使用、待遇、发展”一体化机制没有建立起来，各个职能没有建立必然性的联系，这必然导致绩效管理没有实现持续改进的目的。

　　人力资源一体化机制的建立在绩效管理中是很关键的一步，但是它的作用有效发挥离不开所有部门的积极参与。对于管理者（不管是高层管理者，中层管理者还是项目经理）而言，要想有效地管理人员，需要考虑结合人力资源的各个模块去保证管理的绩效。这是一个很考验部门管理者，尤其是人力资源管理者能力的过程。

　　下面就举两个例子，看一下绩效管理在企业或项目管理中的具体实施。

　　一些外资企业在实施绩效管理体系中取得了不错的效果，过程的管理和绩效的持续改进两个方面在这些企业中得到了很好的体现，有效的支撑了企业战略目标的实施与达成。比如西门子在全球推行的PMP（全球绩效管理项目）项目。在实施过程中，他们以绩效管理为契机，将培训，发展，晋升和薪酬管理结合起来，形成一个人力资源系统的项目进行推广。

　　西门子在中国推广PMP过程中，除了注重绩效指标的制定外，更加关注绩效跟踪（Monitoring）、绩效的沟通(Roundtable)，绩效反馈(Feedback)和绩效行动(Actions)。绩效跟踪方面，员工的直线经理会在一定时间内跟踪员工目标实施的情况，即时地给予员工相应的指导和帮助，与员工一起调整工作计划以帮助员工达成绩效目标。这个过程中，经理扮演的是一个“教练”的角色，辅导、支持、激励员工。绩效沟通方面，通过圆桌会议，直线经理与员工一起就绩效的结果进行坦城的沟通，明确指出员工优点和潜能，激励员工继续发挥自己的优势，同时指出有待改善的地方，给出中肯的改进意见；绩效反馈方面，将对绩效的结果引入到培训、薪酬、潜能发展、晋升等通道上；绩效行动方面，根据沟通的结果，实施相应的培训，晋升、流动、人力规划等职能，从而形成绩效管理的闭环。绩效与培训，绩效与发展，绩效与激励，绩效与新目标，绩效与改进等有机结合，有效的促进了人力资源的最大开发。

　　绩效管理不仅仅局限于一个大的企业，在一个项目管理中照样可以发挥它应有的功效。在给一个企业进行渠道咨询的过程中，为了有效地管理渠道经理，我们当时设定了一个管理制度，

　　为了有效地激励渠道经理，必须对他们的工作进行绩效考核，但考核只是一个手段，激励其更大地发挥能动性来管理渠道才是根本目的。因而绩效考核（实施机制）的跟进十分重要，通过交流机制与发展机制来促进工作目标（GS）的有效实施，形成内在精神激励机制；通过奖励机制形成物质激励机制，通过流动机制形成渠道管理者的约束机制。一位优秀的管理者首先是一名优秀的人力资源管理者，要想领导好团队，让团队顺利完成团队的目标，有效的绩效管理十分重要。

　　由此可见，小至一个项目团队，大到一个跨国集团，绩效管理都是一个很好的管理工具。如果把绩效管理当作一个目标设定或结果评估的过程，那还停留在绩效考核的阶段。要避免绩效管理在企业应用中出现“难产”的现象，首先是观念的转变，必须意识到它是一个系统，贯穿在企业管理的各个环节；其次是加强过程的管理，将问题扼杀在摇篮中；最后是保证结果的反馈，实现整个体系的持续改善！

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