接触绩效管理也快两年半了，需求、设计、开发、实施这样完整的轮回我也已经经历了整整三回。虽然我对绩效管理的认识还不算深刻，但几个项目做下来也有不少的心得和感悟。下面我也只是从我个人的感受来谈谈绩效管理以及绩效管理的IT实施。

为什么要实施绩效管理？管理大师们早就给出了各种答案，然后我们却经常能够听到绩效管理无用的论调。为什么会出现这样的论调呢？有的企业误以为绩效考核就是绩效管理，而绩效考核又由于种种原因变成了一个形式主义的东西，因而自然起不了什么作用。有的企业花了大价钱请了咨询公司做了一整套方案，但在实施的过程中又觉的方案太复杂，实施起来难度太大，于是一而再的精简方案，最后实施效果大打折扣甚至起不了任何作用。还有的企业方案也做了，表面上看实施也做的不错，但是各部门为了各自的利益虚报数据。比如这个季度新开发客户数量比目标值高太多了就少报点，下个季度新开发客户数量低了就用上个季度少报的补上。这样看似绩效目标都完成的不错，但高层根本不知道真实的情况，自然也无法正确的调节下一年度的绩效目标。不能上闻下达，上下不齐心，这样绩效管理自然无法起到促进企业效益提升的作用。此外，绩效管理也不是万能钥匙，并不是每个企业都适合进行绩效管理，比如SONY实施了绩效管理反正压抑了员工的创造力，和苹果公司的差距越来越远。所以，企业实施绩效管理，一定要先自我诊断，或者找咨询公司帮助诊断，看是不是有必要做绩效管理。此外，绩效管理如同诊治企业病症的一味中药，它的效果不可能是一针见血的而是缓慢的潜移默化的，切勿急于求成，或因一时看不到明显效果就放弃了。

在开始做绩效管理之前，企业老总和基础员工都需要统一认识:绩效管理不是为了扣奖金，也不是为了开除员工，而是为了促成企业年度战略目标的达成。接下来就应该开始设置公司的年度指标，然后分解到部门，然后再从部门分解到岗位或者员工。而设的指标和分解指标的过程是相当困难的，尤其是来自各部门和员工的阻力，毕竟谁都想尽量少担些责任甚至不担责任。那么我们怎么分解指标呢？在设定和分解指标以及确定指标的考核办法的时候我们需要符合SMART原则。我个人认为考核的目标需要是明确的，考核的方式应该是可量化的，考核的目标值应该是可达成的，不能太高也不能太低，太高了不仅达不成反倒打击了员工的积极性会使员工产生抵触情绪，太低了员工不通过努力就可以轻易达成起不到绩效管理的作用。在这一环节我倾向于找专业的管理咨询公司介入，但不一定非得找最大的，最好是找那些对该行业背景的咨询公司。但是光找咨询公司帮忙建立指标体系往往并不能完全解决问题。在一般情况下咨询公司做出的方案往往偏重于理论层面，除非是那些专注于某个行业或者某个领域的资深顾问所做的方案。还有个问题是咨询公司做出方案后他们的工作基本上也就完成了。因此，他们往往缺乏方案实施的一些经验，也不会考虑到方案实施中可能遇到的问题，因此他们所做的方案虽然在大方向上没有问题，但在有些细节上可能有所偏差导致实施过程中会遇到这样那样的问题。这个时候如果企业中没有一个强大的内部推动力，一个比较了解绩效管理的推动团队，那么企业花费大量人力物力所获得的绩效管理方案往往就成了一纸空文。这就是为什么经常会出现这样的情况：咨询公司一走企业的绩效管理也做不下去了，企业会有一种被忽悠的感觉从而认为绩效管理一种难以实施而又看不到效果的东西。

那么如何解决这个问题呢？我个人一直主张的是管理+IT的绩效管理实施模式。当然也有的企业在绩效管理方案出来后通过IT来负责绩效管理的落地，但是我觉得企业如果确实需要通过IT来实现绩效管理落地的话最好是在咨询公司介入的时候让内部或者外部的IT团队同时介入，如果咨询公司本身就能提高IT解决方案的话那就最好不过了。提前让IT团队介入到绩效管理的好处是很显然的，不仅可以让IT团队更了解绩效管理、更了解需求，同时IT团队也能在细节上帮助企业把关。众所周知，IT人员的逻辑思维能力都比较强，他们可以帮助企业分析整套绩效管理方案中不够不够严密或者相悖的地方，也可以在绩效管理的流程上提出一些合理的建议，比较地面实施的流程和在IT系统中的流程是有差别的。此外，IT人员可以在咨询公司做项目的时候同步收集IT实施过程中需要的相关数据，甚至可以要求咨询公司提供更加符合规范的文档，如部门绩效责任书岗位绩效责任书等。这样可以避免后期实施中大量因数据收集和数据整理造成的时间和人力的浪费，更重要的是IT团队可以在更了解需求的情况下设计出更棒的软件，减少了返工的可能性。

此外，绩效管理实施的过程是一个比较复杂的过程，如果我们不能适当的让它变得简单，那么实施的阻力会相当大。很多人觉得自己的企业实施绩效管理后，他们的工作量突然加大的。特别是生产部门，他们本来只需要搞好生产和生产安全的，现在却需要处理大量的表格来收集考核数据并给员工打分。企业的绩效专员更是苦不堪言，如果不上IT系统的话他每月得处理大量的表单流转，如果上了IT系统他的工作量也不小，特别是刚上系统的时候总会存在这样、那样的Bug。那么，我们如何简化它呢？简化流程和放权是第一步，部门下面的员工考核完全没必要让人力资源部挨个审核、然后让部门的上级主管领导来审批。部门内的考核就让部门经理去做，人力资源部门和主管领导起个监督作用就行。在IT系统中，完全没有必要让被考核的员工在系统中做个确认，毕竟不是每个员工都有电脑。部门经理应该把考核的结果打出来，在和员工进行绩效面谈的时候让员工签字确认就行。绩效管理的主要手段是沟通而不是考核。精简流程就意味着节省时间，所以砍掉一些无关紧要的环节是很有必要的。第二步就是简化考核方案，有的领导喜欢出这样的考核办法：如在某些情况下完成目标是一套考核标准，另一些情况下完成目标又是另一套考核标准。还是那句话，考核只是绩效管理的辅助手段，不是绩效管理的全部。考核的方法尽量简单统一，如设置最低值、目标值区间和最高值，然后规定低于最低值得多少分，高于最高值得多少分，最低值（或最高值）和目标值之间的得分采用连续的斜率分布或者分段分布。尽量避免采用没有数据可以支持的指标，实践证明凡是采用主观评分的指标基本上没法来开差距，如果所有的指标都主观评分的指标那么基本生每个员工的考核结果都会是优秀，那么考核和不考核又有什么差别呢？当然，我们也不是不允许存在定性评估的指标，但是它所占的比例至少要不多于定量评估的指标。我们曾经遇到过这样的客户，所有的绩效指标都是定性评估，结果就是所有人的绩效成绩都是95以上除了那些发生责任安全事故的员工。

其实绩效管理，就是对人的管理，而实施绩效管理最大的阻力也是来自人。要排除这个阻力就必须让员工明白绩效管理不是为了扣他们的奖金也不是为了让他们中间表现差的下岗。对于把绩效考核的结果同员工奖金挂钩我个人是相当赞成的，但这绝对是把双刃剑，做好了能提升企业效益，提高员工的收入，做的不好则会严重打击员工的工作热情，从而也会导致企业效益的下降。我个人觉得企业将绩效考核结果同员工绩效奖金挂钩时必须掌握这么一个尺度，粗浅的说就是要有赏有罚，达不到目标值的就需要扣奖金，超越了目标值得要而外给予奖励，千万别出现员工只有达到或者超过目标值才能拿到全额奖金否则就是扣奖金，这样往往会严重打击员工的工作积极性，是员工对绩效管理产生更加严重的抵触情绪，最终的结果就像黎叔说的那样：人心散了，队伍不好带了。

本文以“现状”提供且没有任何担保，同时也没有授予任何权利。

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