我们身边可能不乏这样的人，尤其是一些刚刚毕业的大学生：公司给他们的薪水很高，福利待遇也不错，而且短短几年里就成为公司的中层管理人员，但他们总是说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透顶，下一步的打算就是跳槽另谋高就……

　　一些公司的高层管理者在谈起这些人时，统一的评价口径是年轻、心浮气躁、这山望着那山高、贪得无厌……

　　作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下：公司的激励制度是否真的有问题?为什么“高薪”却留不住“高人”?随着时代的变化，员工的需求已呈多样性、动态化发展趋势，以往单一死板的薪酬体制已缺乏足够的吸引力。在这种情况下，一种新的薪酬体制——薪酬自助餐应运而生。

　　一般薪酬体制错在哪?

　　我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位，获取更多薪水的唯一途径是雇主将雇员提升到更高一层的职务级别，当雇员达到他的职务顶端时，加薪即告一段落。

　　这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式隐含的危机在于：

　　1. 激励机制失灵。薪水是由职位决定的，与业绩的直接关联不紧密，而职位多是论资排辈，按部就班。在这种体制下，刚刚加入的新员工由于资历浅，职位低，相对微薄的薪水无法刺激新员工的积极性;而老员工则躺在自己苦熬出来的资历薄上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬，同样缺乏继续进步的积极性。

　　2. 激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水，这个命题的前提条件是公司必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长，员工越有盼头，激励动力才能持续长久。不过，这种激励动力总有枯竭的时候，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，当员工的职务级别达到最顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。

　　3. 激励成本攀升。由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现增加薪水来激发员工的工作积极性，挽留员工，尤其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又具有“向上刚性”的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。

　　如何实现薪酬自助?

　　自助式的薪酬方案是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式，它主要的特点是：多样性、定制化和动态性。

　　1. 薪酬自助的多样性突破单一的现金形式

　　由于雇员的需求是多样的、动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形式。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来：

　　TC=(BP AP IP) (WP PP) (OA OG) (PI QL) X

　　TC=整体薪酬

　　BP=基本工资

　　AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励

　　IP=间接工资，福利

　　WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等

　　PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣
　OA=晋升机会

　　OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助

　　PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足

　　QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等)

　　X=私人因素，个人的独特需求(如：我能带狗一起来上班吗?)

　　2. 薪酬自助的定制化让员工各取所需

　　由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求，一刀切的激励机制不能产生最佳的效果，最好的方式是与顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部分，诸如生活质量(减少每周工作时间或者早晨可以在家办公);再如，某个员工不需要医疗保险(因为他的配偶的保险已经将他包括在内了)，他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资;还有，某个员工可以选择高工资，放弃一些事后的奖励，而某个员工选择低工资，希望年底多一些分红……总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。

　　在报配效用无差异曲线上，尽管A点和B点的薪酬组合不同，但它们给予雇员的感受是相同的，激励的效果也是一样的。

　　3. 薪酬自助充满人文关怀

　　由于员工的需求在不同的阶段、不同的时期有着显著的差异，所以定制化的薪酬方案也不能一成不变，需要根据员工需求变化的情况做相应的调整。比如年轻员工希望在直接工资和晋升机会、发展机会等方面的比重大一些，而随着年龄的增大，员工可能对间接工资、生活质量等方面有了更多的关注。

　　薪酬自助要遵循哪几个原则?

　　1. 最终的薪酬目标必须与公司和雇员今后的发展方向相一致。公司在照顾员工个性化需求、为其定制薪酬方案的同时，也要注意适当约束和引导，创造一种积极向上的企业文化氛围，不可因此而混乱了公司正常的管理秩序。

　　2. 确立以团队为基础的奖励概念。鼓励员工之间的协作与学习。

　　3. 必须允许雇员参与。雇员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶，自助式薪酬方案突出的就是员工积极参与自己薪酬形式和内容的确定，如同在自助餐厅吃自助餐一样，根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。决策人员需要与雇员进行充分的沟通、交流，与雇员共同商定其一段时期内的薪酬方案。同时还需要一定的透明度，允许员工公平竞争。

　　4. 实施分类管理。不同的员工对公司的价值和重要性是不同的，其类似人才的市场供求状况也是不同的，公司对他们的薪酬方案的设计和管理花费的时间应有所区别。按照ABC管理法则，公司的A类人员(占公司总人数的20%)，是公司的中坚力量，他们的贡献远远超出了雇佣他们的成本，公司必须留住他们，所以他们的薪酬方案需要精心设计，支付的薪水也应该高出市场平均水平20%甚至更多;公司的B类人员(占公司总人数的60%)，是公司的雇佣大军，他们一般恪尽职守，兢兢业业，对公司忠诚，所以可以按照市场平均水平或略高于市场平均水平来支付他们的薪水;公司的C类人员(占公司总人数的20%)，业绩差，效率低，已经成为公司的累赘，公司需要劝说他们离职，所以应该支付给他们低于市场10%-20%的薪水。

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