在“以人为本”的理念日益渗透到企业老总们管理思想深层的同时，人力资源管理体系的建立作为一项长期的系统工程，正在为越来越多的企业所重视。
　　和其他管理系统一样，人力资源管理体系也是一个有机的整体，其内部各项管理职能(如薪酬福利管理、绩效管理等)之间相互交结，相互影响，互为抑制，又相得益彰。

　　现时情况下，很多企业在关注具体人力资源管理职能建设的同时，却忽视了各项职能之间的平稳对接。从而导致尽管单一职能已具备相当的科学性和可操作性，但将各项人力资源管理职能综合在一起并上升到组织战略的高度，则无法形成合力。理顺人力资源体系内部各项职能的关系，将有助于加强各职能单元的凝聚力。促使人力资源管理体系最大限度地发挥作用，从而为企业战略目标的达成提供强有力的支持?

　　分析人力资源管理体系中的几个关键接口的衔接方式，有助于进一步明确人力资源管理体系设计的思路与策略。

　　人力资源战略match组织战略

　　人力资源战略应植根于组织战略。在组织的使命、愿景和目标的指引下，公司的高级管理层应从战略的高度着眼，以全局的、系统的眼光来理解人力资源战略，并相应设计由战略出发的各项职能，使之更好地服务于企业的生产经营活动。人力资源战略应该能够回答以下问题：基于企业的阶段性发展规划，企业需要吸纳何种人才，保留何种人才，激励何种人才？做好人才的储备与更新，是人力资源管理的根本任务，也是服务于企业战略的最有效手段。

　　薪酬福利体系match岗位、职级体系

　　人力资源管理体系的基础环节是岗位。对岗位进行分析，有助于明确岗位存在的意义、岗位任职条件、岗位职责、汇报关系、岗位权限等信息，这也是构成岗位说明书的主体内容；而基于岗位说明书进行岗位评估，则是为了明确组织内部各岗位的相对价值，划清管理层次，理顺汇报关系，避免“多头领导”和“越级汇报”等低效率现象的出现，使企业的职级体系建立在一套高效的和制度化的管理平台之上。

　　岗位评估结果即岗位职级是决定薪酬福利的重要因素。

　　1．基本工资的确定：某岗位任职者基本工资中位值的确定直接与其职级挂钩，这一过程完全尊重于岗位的相对价值；而后，根据岗位任职者的技能、学历、经验、任职年限等个体因素，在其所在职级对应中位值两侧的幅宽限度内决定其基本工资。

　　2.绩效奖金的确定：通常情况下,目标绩效奖金(绩效目标完成情况为100%时的绩效奖金)是按岗位任职者基本工资的一定比例确定的，即绩效奖金与职级体系间接挂钩，比例系数依岗位类型(业务类与非业务类)和职级序列(管理人员与普通员工)的不同而存在合理差异，总的趋势是业务类岗位目标绩效奖金比例普遍高于非业务类岗位，高职级人员目标绩效奖金比例普遍高于低职级人员。通过一定的绩效考核程序，最终确定岗位任职者的实际绩效奖金。

　　3．长期激励项目的确定：长期激励项目的受益对象通常为企业的高级管理层、核心中层管理人员和核心业务与技术人员。针对不同职级，考虑到岗位重要程度的差异，为不同人群设计不同的长期激励方式，如股票期权、股票增值权、模拟股票和利润分享计划等。

　　4．福利项目的确定：在尊重福利项目人性化设计思路，充分关注员工基本生活保障和生活质量改善的基础上，依据不同职级员工需求的特点，设计相应的福利项目，可以充分体现出福利针对不同类别人群应有的保障和激励作用。

　　绩效管理体系match薪酬福利体系

　　绩效管理体系的科学性直接关乎薪酬福利体系实施的效果。“路遥知马力”的考核方法已经无法适应这个高速发展的知识经济时代，如何以绩效目标作为行为导向，对组织、部门、团队和个人的关键绩效指标 (KPI)进行阶段性考核，已成为各企业人力资源系统的关注的核心问题。

　　1．绩效奖金的确定：将员工月度、季度、年度绩效表现的考核和评估结果，直接与其绩效奖金挂钩，即在由岗位决定的目标绩效奖金的基础上，按照绩效表现得分的不同，确定实际绩效奖金的上浮或下调；中层管理人员的绩效奖金除了取决于今人绩效评估结果外，还与其所在部门的绩效评估结果有关：高级管理层的绩效奖金则是由个人绩效和组织绩效综合决定。

　　2．基本工资的调整：对于绩效考核结果不达标的员工，考虑在幅宽范围内，调低其基本工资收入对于绩效考核结果超出预期的员工，考虑在幅宽范围内，调高其基本工资收入。

　　3．薪酬总额的确定：企业员工的薪酬总额是受企业整体绩效表现影响的，不同年景下，企业有理由根据其业务利润的差异增减薪酬总额。

　　绩效管理体系、岗位、职级体系match员工培训和发展计划

　　员工个人的绩效评估结果将会决定其职级调整与员工培训和发展计划。对表现优异的员工，可考虑晋级和／或提供培训机会；对绩效不达标的员工，可考虑采用转岗、待岗的处理办法，或利用末位淘汰制予以辞退。

　　员工招聘、培训与发展计划的设计应与岗位和职级体系相关。在员工招聘过程中，企业应根据岗位说明书中载明的内容对人才进行选拔，并提供入职培训；在运营的过程中，企业应为不同岗位类型和职级的员工安排相应的在职培训机会，以支持员工的发展和晋升；同时，企业还应为不同类型员工规划其在职务序列或技术序列内的上升通道。

　　需要说明的是，上述的几个职能单元接口只描述了人力资源管理体系框架内部的几个关键结点，并未涵盖所有职能单元的内容。理顺上述关系，将有助于我们更清晰地认识和理解人力资源管理体系的内在逻辑关系，有助于企业更好地发挥现有人力资源管理职能的整体优势，为企业的长期可持续发展奠定坚实的管理基础。

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