【引言】每个历史时代都会发生无数大大小小的变革，这些变革有成功的也有失败的，有推进历史发展的也有阻碍历史进步的。从商鞅变法到王安石变法，再到王莽改制等等，都对历史的发展起着很大的影响作用，但总结来看其成败无一例外地取决于统治者的态度和支持力度。对于现代企业来说，尤其是在今天这个竞争激烈的时代，也都在采取着种种变革以使自身更具竞争力，与历史变革一样，企业变革也有失败有成功。我们要着重强调的是：企业老板和历史上的统治者一样对企业变革的成败起着决定性的作用。
　　老板，你是企业变革第一责任人

　　企业为什么要变革？要变革什么？怎么变革？谁负责推动变革？变革的结果是什么……这是企业变革发起者要事先解答的问题。现实中，我们经常发现，某企业大张旗鼓要进行改变，开动员大会、制作改革方案等，而最后却又常常是“劳民伤财”，不了了之。这就是因为没有将以上问题考虑清楚、执行到位的结果，如果是这样结果的变革，企业毋宁不搞。

　　【案例】浙江XK是一家年销售额过5亿元的民营企业，成立于1995年，从当初的3名创业核心团队发展到2007年拥有2000名正式员工的大中型企业，成绩来之不易，在高速发展之际，企业领导人看到了隐藏的危机。据XK公司领导人介绍其发现的最大危机就是没有人对结果负责，12年来只有他们3人承担着所有的风险与压力，对于一个如此规模的企业这是不健康的。问题出在哪里？为什么会是这样？XK公司领导团队经过研究一致认为这是缺乏完善的考核体系造成的，因为没有考核体系而导致的一切经营后果都有老板来承担。于是领导团队决定制定一套完善的考核体系，让每个人都对自己的经营结果负责，并与自己的收入挂钩。

　　于是，XK公司请了上海一家人力资源方面的咨询公司为其制定薪酬及绩效考核方案。人力资源咨询公司派了2名顾问深入XK公司进行了调研，并完成了一整套的方案制定工作，前后历时半年。方案有了，XK公司的人力资源部开始实施了。问题却出现了，各部门开始抵制、数据采集麻烦、耗时过多……艰难实施3个月之后，XK公司将之束之高阁，又回到了之前的凌乱状态……

　　毫无疑问，XK公司这个薪酬绩效方案的实施是一次重要的企业变革，但是为什么会草草收场，这么快就以失败告终呢？上海人力资源咨询公司的方案我们研究过，从专业的角度看是没有问题的，甚至可以说是个很优秀的方案，但企业为什么没有继续实施下去呢？这时候去责怪咨询公司是毫无意义的，企业老板则应该进行反思和总结，否则这上百万的咨询费用真是打了水漂了。

　　作为企业老板，你明白了为什么变革和变革什么，但对变革过程中的问题和对结果的定义没有清晰的认识，遇到了障碍就妥协、放弃，这样变革又怎么可能成功呢？一次成功变革，必定离不开老板坚定不移实施信念，固然其过程中会出现反对的声音和退缩的念头，但一经确定的变革就必须头也不回地走下去。否则，你的下属将比老板逃的更快。正常情况下企业的变革是朝着进步的方向的，长远来看是利于企业发展的，但适应现状的员工已经形成了目前状态下的习惯，变革必定会打破其“舒适区”（一个人习惯了的行为范围和环境），引起员工的不满。对于这种情况，企业老板要加以预测并预先采取对策，引导员工向积极的方面发展，必要的时候甚至要采取强硬态度。

　　像XK公司变革这样半途而废的情况并不少见，对企业来说这样的变革造成资源的巨大浪费。

无独有偶，我们又遇到了浙江一个“苦命”的老板张总，他的苦恼来自于营销部门的组织和流程变革。

【案例】张总是MG公司的总经理，其50多人的营销部门肩负着公司近10亿元的销售额。MG公司的主要业务是为国际大型公司提供电动工具的贴牌生产服务，效益良好，前段时间张总发现其公司的业务关系完全掌握在国际贸易部门的销售经理手里。为什么这么说呢？因为和客户的联系从头到尾都是销售经理一人负责，其助理只是负责些内部生产跟踪的工作，而企业对客户的动态一无所知，这其中的风险可想而知。于是，张总就想法对国际贸易部的业务流程和组织结构进行调整，以使客户的信息流经过多个岗位并达到控制的目的。根据设想，张总亲自编制了国际贸易部的组织结构调整方案和业务流程的操作方案，并交予国际贸易部经理开始实施。

　　这时候张总的烦恼就来了，因为他所设计的组织结构调整方案和流程方案宣布之后，国际贸易部的工作人员只是称为和所在的科室变动了，但实际工作却没有动。销售经理还是和以前一样，助理也是和以前一样地以小组的形式开展工作，而不是按照张总的设计分步骤地开展工作。半年内，张总前前后后地又进行了三次的调整，可结果却都是一样没有带来实质改变，销售人员对这样的调整也习以为常了。

　　MG公司和XK公司不同的是总经理倾注了很大的心血，但为什么变革也没有取得预期的效果呢？不错，MG公司的张总是对变革投入了心血和关注，但他所关心的只是其变革内容和方案本身，对实际的实施和运作却忽略了。在和我们公司合作后，我们重新为MG公司设计了更加适合的组织结构和业务流程，从而保证MG公司的所有销售信息的公开，但我们更注重的是新方案的实施方案。

　 首先，我们对结果进行了定义，新方案实施的结果就是各个岗位工作人员严格按照本岗位工作规范开展工作，遵守新的业务流程。在次基础上，我们制定了配套的简易考核体系，对违规者加以重罚。

　　其次，我们与销售人员进行了积极的沟通，向他们阐释新方案的优势和给他们带来的自身利益，争取到他们的支持。

　 最后，也是最重要的一点，我们为变革方案的实施指定了总负责人和过程控制的方法。张总，作为企业老板，责无旁贷地成为了此次变革的第一责任人，并在方案实施大会上予以宣布，其直接对方案实施的成败负责。看似简单的一个动作，其实质意义重大，因为之前张总只是发起者，并没有把自己作为责任人，而是把落实的责任放到了国际贸易部经理身上。这样，张总就不会像以前一样把方案交给国际贸易部经理就算完事了，其必须对实施进度和结果负责。

　　对实施过程的监控和纠正将决定着变革的成败，实施过程其实就是方案的跟进工作，作为第一责任人的张总必须对方案进行分解和落实，通过对销售人员日常工作的监控进行纠偏。另外我们建议张总每周召开会议，及时了解变革中的问题并及时采取措施进行解决。经过2个月的紧张运作，国际贸易部的销售人员逐渐习惯了新的结构和流程，达到了预期目的，工作效率得到了很大的提升，员工也不再有抱怨。

　　企业任何部门的变革都不只是一个部门的事情，而要上升到公司层面去操作，而企业老板则应该作为第一责任人去负责，深入变革的实施过程，对异常情况及时采取解决措施，不能让变革流于形式和做表面文章，否则将造成公司资源的浪费。

扩展阅读

版权声明：