10年间销售额翻了近20倍，10年间从名不见经传到几乎秦皇岛人人皆知，从10年前的“七八个人十来条枪”，到今天年销售6个多亿，拥有23家连锁店，成为秦皇岛最大的超市，2001年成立的广缘商厦缔造了一个奇迹。　　　
　　找差距

　　“开业当年销售额为3800万，顺利利步入正轨。”今天谈起这一点来刘佐壮依然颇为自豪。

　　起步时的广缘超市没有做商业的经验，也没有久经沙场的领队前辈，“当时找了几个崇光百货的几个退休人员，在学习和探索中开出了第一家店，从决定涉足超市到第一家门店开业只用了短短几个月的时间，最大的困难就是没有实践经验。”回忆起广缘的创业经历，刘佐壮说得最多的一个字是“难”。

　　第一家店开业后，从上到下的全体广缘人展开了“疯狂”的业务学习和实践。跟其他超市学经营，跟设备企业学操作，从消费者那里得到反馈后再改进，用刘佐壮的话说：“这些年，我们就是在不断的调整和改进中度过的。”　

　　“找到一条适合自身发展的道路最重要，别人的做法不可能完完全全适合你。企业要前进就必须学习别人先进的东西，但别人的东西不能照搬，要做校正，让它适合自己。”刘佐壮告诉记者，2002年学习做促销就经历了不少坎坷。最初做促销的方法仅仅是按进价销售，效果一般，后来借鉴了保龙仓的促销方法，将部分促销商品负毛利销售，结果销售额明显提高。现在我们已经找到了一套完全适合自己的促销方案。

　　随后，发展开始加速，几家上万平方米的大卖场相继开业，广缘在消费者面前逐渐树立了诚信、朴实、健康的广缘形象。近几年，广缘大力进行商品结构的改革、经营技术的提升以及员工素质的培养，同时也没有减慢开店的步伐，坚持在商品质量、价格和环境上保持优势。　　

　　“位于秦皇岛开发区的孟营店是一家上万平方米的大卖场，经营的单品有18000多种，日销售额40多万，生鲜纯利润8%，整个店纯利润超过了2%，这个店是我们的标杆店，我们的其他大卖场要向这个水准靠齐。”听得出刘佐壮对其关爱有佳，对广缘的未来也越来越自信。

　　刘佐壮有一句话常挂在嘴边，“做企业就是要找差距，知道差距在哪里才能找到前进的方向”。

　　在零售业，沃尔玛可以说是个“标杆”。“沃尔玛的纯利润近几年来一直在3.2—3.8%之间波动，广缘目前的纯利润是2%，这之间的差距就是我们今后努力的方向。”而生鲜自营和针织自营以及优化供应链则是刘佐壮弥补差距的处方。


　　办自营

　　“问题往往就是机会，把问题解决了，企业就发展了。”这是刘佐壮常说的一句话，

　　2006年，由于竞争的激烈，超市之间逐渐打起价格战。恰逢市场上的生鲜产品频频出现质量问题，广缘决定抓住这个机会，在猪肉上做文章，尝试自营生鲜。通过仔细观察发现，超市让联营商进货存在着很多问题，就以猪肉为例，肉的肥瘦和新鲜程度、猪的健康状况等都存在很大差异，决定了价格高低。　　

　　不久，刘佐壮总结出一套经验：“算大帐、卖不丢就不赔。”每天不细察猪肉价格，按照整扇猪的进价加10元钱去销售，虽然一头猪只挣10元钱，但加上人工费用等成本也基本不赔钱。每天只考察猪肉销售的总金额，不考察单价，这样也避免了统计繁琐的报表。2个月之后，广缘推出了计算毛利和损耗的标准。一年之后又有了更详细的统计数据，逐渐做得越来越细致。　　

　　由于自采猪肉的进价低，又尽量将毛利压得很低，所以广缘卖的猪肉很有优势，平均比市场上便宜1块多钱，最多的时候一天能销售170头猪。而其他超市显现出了“不敢卖”的局面，因为售价高没销量，负毛利销售赔钱。一对比，广缘在消费者心中很快烙下了物美价廉的好印象。　　

　　有了这次成功试水之后，广缘将这种模式迅速推广，今天的广缘超市生鲜商品自营率超过了50%，面包实现了全部自营。　　

　　生鲜自营的成功让刘佐壮积累了经验，很快他又把这一模式推广到针织产品。

　　“针织现在已经全部自营，这将为我们新的利润增长点，针织自营后最大的问题是给我们造成了近270万的库存，与联营前相比利润的大幅增长坚定了我们自营的信心，更重要的是自营提高了我们对商品品种的把握能力，这有利于广缘的长期发展，我们下一步要做的是调整，把库存降低。”刘佐壮坦诚地说：“联营省心，但难以掌控商品质量。如果真心做超市，就要尽量将一切不放心的商品都改为自营。”　　

　　练硬功

　　已是秦皇岛老大的广缘会怎样谋划它的未来呢？

　　“用几年的时间把广缘布满秦皇岛所有区县，做到年销售额20多个亿，时机成熟可考虑向唐山一带发展。”刘佐壮的话虽然没有豪言壮语但却实实在在，背靠兴龙集团的广缘商厦有着得天独厚的发展优势，作为秦皇岛房地产行业的龙头老大，兴龙集团不仅有着雄厚的资金实力而且在很多地产项目上可以和广缘共享资源，“在店铺资源极为宝贵的今天，广缘的这个优势很多同行羡慕。”

　　今天的超市竞争已经从门店与门店之间的较量转变为供应链之间较量，已经做了10年超市的刘佐壮深知供应链的重要性，在他的推动下兴龙集团开始投巨资兴建物流中心，“这将是广缘发展史上的一个转折点，它为我们实现未来的规划打下了基础。”

　　“了解广缘的人都知道，广缘没有‘空降兵’，也从不到其他企业去挖人。广缘的用人原则是尽量从内部培养人才，给自己的员工多一些发展空间。经过了10年历练的广缘人具备了打硬仗的能力。”刘佐壮坦言：“要想无愧于员工，企业领导层应该了解员工追求的是什么。按规定发放劳动报酬，给员工上保险，提供广阔的发展空间等是广缘一直以来对员工的承诺，而且几乎在每个员工身上都兑现了。”　　

　　08年，广缘给员工涨了工资。在刘佐壮看来，商店的每一分销售额都是靠员工辛勤劳动换来的，员工才是企业的基石，是企业最大的财富。

　　“不一定是把超市开遍全国才叫成功，我在一次论坛会上听到一个信息，现在有超市已经把纯利润做到4.5%，广缘才做到2%，还有一半多的差距，可调整和增长的余地都很大，中国的零售企业才30年，还很年轻，还需要积淀，对广缘来说当务之急不是要走出去，而是把功夫练硬。”

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