在许多同质化很强的行业，众多的中小企业与强大的竞争对手厮杀着。面对着一无资金优势、二无品牌优势、三无产品优势的局面，许多中小企业陷入深深的迷茫。如何以小博大，以弱胜强，在如此惨烈的竞争里突破迷局？

笔者发现，在近两届的中国杰出营销人金鼎奖的获奖名单里有一些中小企业的案例，为我们作出了很好的阐释。它们创造着以渠道遏制品牌，终端精耕制胜的一个个传奇。诸如：三棵树涂料股份有限公司，河北三井工贸集团有限公司，山东新银麦啤酒有限公司...

笔者试图结合这些中国营销界最高奖的获得者的部分案例，来探讨中小企业渠道制胜的法则。

一.立足本地市场，守住自家大本营

毛泽东在分析战争策略是说：在敌大我小，敌强我弱的条件下，战略防御阶段必须实行战略上的内线的持久的防御战和战役战斗上的外线的速决的进攻战，通过战役战斗上的歼灭战达到战略上不断消耗敌人，借以逐渐改变战争力量的总体对比，最终把战略防御推向战略进攻。

大多中小企业在建立初期，都藉由本地市场站稳了脚跟。从现实方面来分析，企业刚刚起步的阶段，往往不具备外部开拓的资金、人才、经验等方面的储备，盲目地走出去可能是死路一条。这个时候，必须做战略防御。若盲目进攻只能是失败。只有在本地市场稳扎稳打，打好良好的基础，才有走出去的资本。另外本地市场的运作可为外部市场开拓提供成功的经验模式。

河北三井酒业股份有限公司泊头市一家国有小厂改制而来的企业。2001年，三井公司销售额还不足50万元。2002年2月，泊头直销部成立，寇洪亮带领3名业务人员，走马上任。寇洪亮带领3个弟兄，开始了艰难的直销冲刺，他们的脚步踏遍了泊头大大小小餐饮店的门槛，至2008年，销-全球品牌网-售额已达到700万元。泊头直销试点的成功，为其后沧州地区的直销趟出了路子，摸索了经验，直销成为三井独具个性的营销模式和营销创新的一大亮点。如今三井的低端代表品牌“小刀”酒已销往大江南北。

二.农村包围城市，先攻打二、三线市场

农村包围城市，最后夺取全国胜利的革命道路，是以毛泽东为代表的中国共产党人在领导中国革命实践中逐步摸索出来的一条具有中国特色 的发展道路和总战略。其基本内容是，中国民主革命首先在敌人统治力量比较薄弱的农村，发动农民武装暴动，建立人民军队，建立革命根据地，把武装斗争、土地革命、建立政权结合起来，使之建成支持长期革命战争的战略基地。依托根据地积累发展革命力量，随着革命战争、人民武装和根据地的发展，逐步造成农村包围城市的战略态势，最后夺取全国胜利。

在一线城市，由于人口密度大，人均消费水平高，销量可迅速提升等因素，许多企业把拿下一线市场作为外部开拓的先行战略。可这些企业忽略掉的是，一线城市是各类厂商必争之地，与强大的竞争对手拼广告、拼人力，拼资源，无异于以卵击石。找准大厂家的市场缝隙，建立自己的二、三线城市的根据地，才是外部开拓初期的正确选择。

三棵树从零起步，短短几年间，即将跻身年营业额10亿元涂料企业行列。他们是怎么做的呢？三棵树的领导层从一开始就意识到，与其和强大的对手在一线硬拼，不如在二线三线及农村市场把自己发展成为市场的主力军，在区域市场做强做大。三棵树主动选择了二线三线以及乡镇市场作为主市场。凭借快速扁平化渠道，三棵树一跃成为中国涂料行业发展最快的企业。


三.集中优势兵力，攻其薄弱

“集中优势兵力”的原则在毛泽东军事思想体系中有十分重要的地位，是革命军队取得胜利的法宝之一。《孙子兵法》也说：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之”，所以两兵对峙要力避直面攻击，要避实就虚，攻敌人薄弱点。

目前，众多的大企业都采取了渠道下沉的深度分销模式，我们发现其市场缝隙越来越少。因此作为弱势品牌，在与大厂家的渠道交火中，正确运用“集中优势兵力，攻其薄弱”才是上策。

新银麦啤酒营销总监方刚先生曾在一篇文章中提到银麦的策反分销：H市场是Q啤酒的势力范围，其人口密集、消费能力大，又是距离Q总部最近的一块市场，经过市场走访，银麦发现，渠道环节正是Q啤酒的致命缺陷：Q啤酒在H市场有1个一级批发商和22个签约分销商，由Q啤酒办事处直接控制分销商发货，这意味着分销商在决定着该市场的走向。同时，Q啤酒的渠道利润长期不能保证，每包（9瓶）啤酒带给分销商的利润不足3毛钱，这导致渠道不满渐长。另外，由于H市场周边都是Q啤酒的基地市场，窜货现象经常发生。为了避免促销力度过大导致基地市场受到冲击，Q啤酒对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商违规窜货，Q啤酒便从保证金中罚款，渠道怨气冲天。分销商决定着终端市场，分销商的利益又不能得到保证，那么，策反分销商就成为促使对手网点快速丢失的一条捷径。

银麦通过签订协议，在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详细约定，保证渠道利益，并通过"打拉结合"的方式，使许多Q啤酒的经销商叛变，加入银麦的阵营。在策反之后，银麦又组织业务员队伍，与Q啤酒的业务员展开正面拼抢，双方在终端网点的生动化陈列上彼此拼杀。银麦在短时期内加大火力，加大生动化陈列的力度，并阶段性地组织重点区域的反复冲击，Q啤酒的终端生动化遭遇重创，银麦的市场形象迅速提升。

四.塑造差异化终端，出奇制胜

毛泽东一生非常推崇《孙子兵法》，其“出奇制胜”的得意之笔在其戎马生涯中不胜枚举。毛泽东在红军长征中亲自指挥的四渡赤水战役，六计连环、出奇制胜，不仅使红军成功跳出国民党军的重重包围，而且在寻求机动中消灭了国民党军队的有生力量，在中国军事史乃至世界战争史上也是一个奇迹。

同样，“出奇制胜”的战略思想在企业渠道战略中也有指导意义。三棵树漆在终端差异化的塑造上，就成功运用了“出奇制胜”的招数。

终端是厂家与消费者接触的前沿阵地。如果三棵树不能将健康文化传递到终端，就不会产生经济价值。纵观整个涂料行业，在终端搭建上乏善可陈，基本是常规的店面设计、产品陈列等简单模式，这样往往难以对消费形成冲击力，这恰恰可以成为三棵树又一不对称优势。

为此，三棵树决定将健康文化传递到终端——开辟“文化茶座”专区，以打造行业最有内涵的文化终端。消费者进入三棵树专卖店，将被邀请品尝铁观音茶。顾客可以一边品茶、一边听导购讲解茶文化与三棵树文化的共同特点：健康。浓郁的健康文化氛围，让顾客在不知不觉中喜欢上三棵树、认可三棵树。

五.打造超强执行力团队，将渠道精耕进行到底

毛泽东说：发扬勇敢战斗、不怕牺牲、不怕疲劳、连续作战、勇于近战夜战的优良战斗作风；善于利用作战间隙休整部队，以利再战。

毛主席说的这种优良的战斗作风，其实就是超强的执行力。没有超强的执行力团队，企业有再好的战略也没有用。我们就是要通过强势的执行，来打造渠道和终端的强势品牌，以达到渠道精耕的目的。

企业如何打造基于渠道精耕的超强执行力团队呢？笔者认为：要从以下几个方面入手：

1.企业高层引起高度重视，在渠道管理方面导入“精耕”模式。要对管理层进行观念的教育和革新，对全体参与渠道建设的人员进行深入培训。让每个人知道应该做什么，应该怎么做。

2.为业代做出标准的拜访流程：拜访线路的设计；进入店面后的几大动作，比如陈列检查，库存盘点，POP张贴等；还要为业代建立一线话术数据库，为业代提供指导。

3.科学的过程管理，严格的过程监控。如果没有过程的管理和监控，可能任何的策略到了执行层面都会走样。

在这个“谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家”的渠道制胜的年代，中小企业须苦练内功，强势执行，才能在惨烈的市场竞争中成功破局，成为市场的赢家。

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