自从文章《转型，你到底行不行》见诸媒体后，有几个做外销的老板找本人探讨转型的事。他们都希望了解一些与他们具体操作有关的东西。面对他们善意的提醒，本人汗颜。我们经常讲策划人需要有大局观、透过现象指出本质、从术上升到道的能力，却往往忽略了我们的受众－那些在一线拼杀的企业家所习惯的语境以及信息接收习惯。所以，本人决定再顺着“转型”这个话题多花点口水，说实一点、说具体些！　
　　为了聚焦问题，这次论述的重点放在生产、外销型企业，探讨他们在金融危机下拓展内销市场时可能会碰到的几个典型问题，并探讨解决方法。　　　

　　生产、外销型企业拓展内销市场的三个典型问题　　　

　　一、产品不适合　　　

　　很多做外销的中小企业，一直都是和几个国外厂商保持良好的合作关系，其生产的产品也是基于这几个客商的需求，为满足客商所在的特定区域性市场二开发生产的。但不同国家、区域市场的法律准入、消费能力、消费习性都有所不同，以往国外客商竖大拇指的产品可能在国内还需要一个重新摸索的过程。有些产品是国家标准不一样，比方说电源类产品，全世界有几十种标准，在中东热销的产品打回国内市场还需要重新认证；有些产品是目前国内的市场规模还不值得大力投入或根本就没有市场，如销往欧美的滑雪装备、帆船用品或宗教祭祠用品等；生产这类产品的企业，以往围绕该类产品建立起来的各种优势此时对拓展内销市场意义不大，还得从头开始、从长计议。　　　

　　二、人才不匹配　　

　　企业的经营形态决定了企业的核心资源，外销企业的经营方式大多是在上一个年度签下订单，企业只负责在规定的时间内以最低的成本将它生产出来。这使得企业会将如何寻找订单和如何实现高效率生产做为资源投入的最主要领域。所以，很多时候你会看到一个几千人的大厂，其市场部可能只有负责处理日常订单和交货服务的几个人，工厂平时重视、积累的也是精细管理、5S等生产型管理文化。　　　

　　如今做国内市场，突然由只需面对几个采购商变成要面对千千万万的消费者，企业需要在研发、生产、市场营销、品牌建设乃至物流等环节重新构建与市场相适应的管理体系，这需要很多各领域的专业人才，而且同偏重执行的生产工人不同，这类新岗位人才更需要综合能力和创造性。特别是那些部门总监级以上的人才，不光难找，找到了如何管理也是一个大问题！ 　　

　　三、心态不适应　　　

　　一个企业最核心的问题还是最高管理者的问题。长期做外销的企业，其实处在一个与国内市场完全不同的商业文化环境。过往只要和外商签订合同，一切商业活动按照合同执行，如今面向国内市场千头万绪，说的严重点，相当于重新创业。需要的不仅是为企业重新建立适应市场的竞争能力，更需要企业主调整心态，应对尚有浓厚草根气息的国内商业文化环境。很多做惯外销生意的企业主，不仅面临订单式销售转变成渐进式营销给他们带来的彷徨，还要面对国内商业诚信、商业潜规则等带来的困扰；如果这些企业主不能调整心态，拿出他们当年的那份激情、创新意识和冒险精神，将很难适应和克服这些做国内市场司空见惯的问题。　　　

　　虽说适者生存，但很多外销企业的老板往往年过不惑，也积累了可观的财富，此时大部分人在乎的是生活品质和心理感受。说他们完全没有将企业做大的事业心不一定对，但将心比心，要他们放下成型的价值观，改变思维模式和行为方式却有很大难度。所以我们看到很多“知天命”的企业主知难而退，选择了炒炒股票、买买房的退休生活；而许多在金融危机下，半推半就地被逼着转型拓展国内市场的企业，因为认识不清、决心不够、眼光不远、投入不大，碰到困难时这些企业主很快就从心态上便败下阵来，打起了退堂鼓。以本人的观察，这样的企业主大有人在。

　　在“白骨精”（百度和谷歌）盛行的今天，你敲出”内销市场“四个字，有关如何做内销市场的信息就会扑面而来，然而，就象读书多的人未必能做好事一样，如果我们缺少对大局的判断以及对自己特点的掌握时，面对这些信息只会更加无措！结合本人的咨询实践以及对众多成功企业的研究，我尝试着从一个新角度为广大准备投身于内销市场的企业支招，概括来说，称之为三锤“定”音。

　　第一锤：知前世，定义你的角色

　　当前经济环境下，转内销需求强烈的企业大部分是外销很在行的企业，他们积累很强大的产能及不错的家底。与此同时，他们又很容易犯一个思路上的毛病，就是让自己的过往优势先入为主，以“我有什么”作为思考的出发点。实际上，你“有什么”并不代表你“能什么”。

　　国内市场就象一面镜子，如果只从“有什么”来考虑，大致可以将这些企业照成三种类型。

　　一是王者归来型。

　　目前主要分布在科技含量高的行业，比如工业品领域的光电技术、机械制造以及消费品领域的高端生活用品等。类企业在产品研发、制造工艺、甚至营销手段上均很成熟，远领先于国内市场的同行，可偏偏国内市场的市场环境比国外要落后几年或十年。只是随着国内市场成熟度的不断提高，其空间也将逐渐放大且前景广阔。

　　二是虎口夺食型。

　　这在目前的转型做内销的企业中占主体，集中在纺织、电子、玩具等几个行业。而这些在国内早已是竞争激烈、刺刀见红的领域；企业，彼此间的竞争早已超越了单个市场要素的竞争，拼的是企业的系统作战能力。同时现有的竞争对手在品牌、渠道、消费者口碑等需要长期积累的东西上有很大优势。作为后来者，不管你以前一年做几个亿，现在同样是要从头开始，很难沾到什么便宜。

　　三是另辟蹊径型。　　

　　商场如战场，不同类型的企业就意味着不同的敌我强弱、力量众寡，也就基本描绘了你在国内市场的角色，这仗怎么打？接着往下看。

　　第二锤：明今生，定性你的使命

　　知道自己的角色只是明白了自己所处的环境。能否成功在国内市场占到一席之地，还要解决你到底该去哪里的问题，也就是确定自己的使命。

　　实际上很多企业由外转内，在确定自己该做什么时往往是想当然。以前做衣服加工的，回来一定得做服装品牌；做家具的，一定得继续做家具；还有就是以前擅长做中高档产品的，现在也要做中高档；在国外走商场路线的，国内市场一切照旧。

　　其实，兵形如水，商场竞争讲究的是变通。你今天在市场的角色与明天要干什么没有太多的必然联系，因为你并不一定只能在原有的基础上做加法，很多时候收缩、撤退也是一种成功的战略。我们提倡企业由外转内，不仅是一场面对新环境的挑战，更是一次改变企业成长通道、实现跨越式增长的机会。其中最重要的第一步就是从产业角度重新审视市场机会。即站在产业发展的高度，重新研究产业的发展现状与趋势、测量市场规模、了解行业竞争规律和竞争企业的发展情况、分析行业进入机会和风险等，并以此为依据，确定：

　　1、是否仍然选择同以往相同的行业，还是选择相关的行业？

　　2、在行业产业链条上是仍然定位在原有环节，还是放大、缩小或转移环节；

　　3、希望做到什么程度？

　　对很多企业的高层管理者来说回答好这三个问题是一个不小的挑战。很多缺乏专业人才、财务有压力的中小型外销企业往往会轻视这个过程的重要性。这就会造成做国内市场只是企业在一种大环境下的惯性、迫

　　于金融危机背景下的一次喘息。不知道发展空间就贸然投入，容易犯嫁错郎的毛病；而一开始就“扑通”一下，跳进水深火热的低层次竞争海洋中去，相当于放弃了不战而屈人之兵的战略创新机会。兵马未出，已基本决定了你能走多远，这条路将走得有多艰难。　　　　

　　第三锤：谋未来，定格你的策略

　　策略，就是确定使命之后怎么办的问题。虽然不同的企业有不同的情况，但我们相信成功的企业必是那些解决了相同问题的企业。重点包括发展模式和营销模式两个层面的问题。

　　一是以客户价值为中心确立发展模式。

　　一旦确定要抓住国内市场的某个机会，企业需要改变以往以国外下单客户为核心的思维模式，应以目标客户需求为核心，重新审视自己所处的政策背景、社会关系、上下游资源等外部系统，以及企业自身的人才、技术、商誉、资本等内部资源，确立一套高效满足客户需求、实现客户价值，同时具有独特核心竞争力的运行发展模式。概括来说，包括：

　　1、找到未被满足或未被很好满足的需求；

　　2、确定基于国内客户需求的战略定位，即战略价值主张；

　　3、通过确立价值获取方式和渠道、明确战略定价和成本控制的基础上，建立自己盈利模型；　

　　二是以客户为中心构建现代营销体系

　　在明确了进入行业、清晰了商业模式之后，外销型企业还必须改变观念，建立起一套与之适应的营销管理模式，涵盖产品开发、渠道搭建、定价策略以及推广模式和品牌策略等。

　　在具体实施时，因为企业间的情况不一样，也就决定了营销体系的搭建是一个符合企业个体特性的创造过程，很难说有标准化的模式。以推广为例。东莞有一家很有名的LED 半导体光源制造厂家，在国际上拥有很好的业绩，近年开始开拓刚刚起步的国内市场。但由于其主要定位于投入大、门槛高的大型工程市场，前期推广具有一定难度。于是他们通过集中力量攻克国家级明星工程，同时参与国家、地方的相关行业标准的等措施，从战略高度一边培育市场，一边建立品牌知名度；同时他们还通过和银行合作，以“买方信贷”的方式，将产品卖给想用但暂时没钱的公路部门。因为这家企业有着强大的技术及生产能力，我们可以大胆的推测，凭借以上两点，其在国内市场也必将取得很好的成绩。　　

　　结语：

　　一副药不能包医百病，同样，一种思路也不一定适合所有企业，以上思路仅适合于真正将拓展内销市场当作二次创业并且志存高远的外销型企业。如果有企业觉得以上观点还不过瘾，欢迎一对一交流！

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