营销是合适的时候做合适的事。一位家电业的营销大师的话揭示了营销的本质。细究一下，觉得对很多营销工作者的指导意义不够，好像什么都说了，又好像什么都没说。我们在给企业老总谈话的时候，总不能就说这一句吧。关键要告诉他们什么时候做什么事情，才使最重要的。
　　对于任何一个企业来说，一定要找的自己的竞争位置，然后制定基于自身行业位置的营销策略。对于每一个区域市场来说，关键是要找到本品牌所处的竞争位置，然后制定基于自身品牌地位的营销策略。品牌地位其实是通过营销各个要素的对比分析，对自己进行全面的评估，然后通过营销工作进行加强或取舍，营造自身品牌的竞争优势。

　　很多企业并不会应用和深刻领会这一制定策略的依据。一家中小企业的白酒品牌是当地地级区域市场的某价位的领导品牌。什么叫领导品牌？是该价位的点名选购率最高，这一消费群体对这个品牌的产品最为认可，美誉度最高。相应的价格也比较坚挺，终端覆盖率也最高，同时也是渠道追捧的品牌。这是该品牌的竞争地位，就是老大。中小企业怎么做区域的老大是一个课题。事实上，任何完全竞争的行业的市场表现都不会风平浪静。老大也会经常面对老二老三或者杂牌的骚扰或挑战，这都是非常正常的市场竞争状态。作为老大不为其它品牌而随波逐流，坚持做好自己该做的事，就是会做老大。其它品牌稍有风吹草动就跟风，只会让自己快速下滑。

　　坚持做自己该做的事情，做好自己，是做好老大的关键。老大该做什么事情呢？

　　一、自己不断挑战自己。

　　就是特劳特讲的自我进攻。与其等着对手对自己发起挑战，不如主动自我挑战，实现对市场的高占有率和高覆盖率。这也是很多中小企业常犯的错误。很多小企业有了老大的成绩后，开始躺在温床上自我陶醉：官僚主义、互相推诿、大企业管理的积垢开始出现，对市场的趋势很不敏感，没有在自己是老大的时候适时地进行产品线拓宽或提升产品档位，终会给别的对手以机会，待到反应过来的时候，对手已经成了老大了。谁之错？！

　　二、渠道模式的调整。

　　作为挑战者，可能更多的是依靠通路的推力实现的高增长，而非终端的拉力。所以多经销商、多二批商是主要渠道特征。当成老大以后，原来多次建功立业的经销商或二批成了问题和麻烦的制造者。经销商不满意于低利润率和小市场范围，经销商没有把自己做为主导品牌的，渠道模式已经成了阻碍老大继续发展的深层次问题。调整的方向必须是以终端掌控为目的的深度营销模式。深度营销模式在不同的行业和不同的市场有不同的变种形式，如地级、县级市场的直分销模式。

　　三、促销方式的转变。

　　以价格促销为主要形式是打拼为老大时常用的手段。但己成为老大时，价格已经不是消费者选择的主要要素，消费者更希望得到的是老大对消费者提供的附加值，或者更多好感或印象。其实就是完成销售促进到品牌营销的转变。而事实上，沉溺于渠道促销、价格促销的小企业操作惯性并不会立即收手。以转移库存为主要手段的通路促销、在终端的和价格相关的促销仍是主要形式，对品牌的伤害很大，只会提前结束产品生命周期。而应该多用事件营销、公关活动、广告等形式来提升品牌，营造品牌美誉度。

　　四、团队提升的转变。

　　事情都是人干出来的。营销团队的能力结构、水平高低对上述三要点是决定性因素。打出来天下成为老大的团队多半都追随了“李自成”，而毛主席在进京时也曾经说过“当好小学生，不学李自成”。李自成的老大做的时间很短，很多中小企业成为老大后，做的时间也不长。历史总是惊人的相似和重复着。团队的能力结构的核心是要强化对市场的管理和品牌活动的理解和应用。水平主要是提升“坐江山“的水平，要有忧患意识，危机意识，及早防御，才能让老大长久成为真正的老大。

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