最近，以防脱洗发水闻名于全国的霸王企业扩张到凉茶领域的消息引起了业界的广泛关注，舆论的焦点主要集中在企业的扩张到底该不该跨界运作。
　　笔者对这个问题的回答其实很简单，就两句话：当然可以跨界运作，但是不能盲目运作。因为，我们不能把“企业”和“品牌”两个概念混为一谈。企业是什么？是在工商局注册登记的经营组织，它选择什么业务、做什么产品，完全可以根据自己的资源和优势来决定，只要是在法律所允许的范围内就可以自由经营；而品牌是在消费者心智中“注册登记”的一种代名词，通常情况下它代表一个品类或价值以后，难以再代表其它东西。所以，企业的扩张和品牌的扩张根本不是一回事，从战略的高度考虑，笔者完全可以支持或鼓励企业的扩张，但是要提醒的是，当你试图扩张的时候一定要掌握游戏规则，慎重进入新的行业。　　

　　一、评估市场机会要避免英雄本位主义　　

　　2008年底，一家市场研究公司对全国100多个企业家进行了“在全球金融危机下中国企业如何过冬”的调查。结果发现，几乎所有企业家都觉得这次危机非常严峻，对企业的冲击非常大，但有趣的是，也几乎所有企业家都认为他的企业将会平安无事，完全有能力顺利度过此次危机。这就是典型的英雄本位主义，也是企业家成功之后的过度自信。

　　当一个企业立足于某个行业之后，我们这些“英雄”们不会甘心于现状，想方设法寻找新的市场机会，试图把自己的成功经验复制到新的领域，梦想着一招吃遍天，一招统天下。史玉柱运作黄金酒就是典型案例。

　　对于凉茶这个品类而言，到底有没有机会呢？笔者的观点是：有。原因是：第一、凉茶这个品类还没有分化，而从任何品类的发展史上看，分化是必然的趋势，而每一次分化之后的子类都是成就一个大品牌的好机会；第二、就算现有这个品类不分化，除了王老吉，第二的位置也没有像样的品牌去占领，从营销法则上看，一个品类有两个品牌并驾齐驱是很正常的，就像可乐里的可口可乐和百事可乐、牛奶里的伊利和蒙牛。因此，凉茶这个品类应该有机会。

　　然而，这些机会是否适合霸王去争取？就会有很多悬念。原因也有二：第一、有钱不等于有机会，在洗化行业的成功不能确保在饮料行业里也能成功，这就像一个力大无比的举重冠军，未必适合百米赛跑；第二、当一个企业勉强在一个品类中立足脚跟后，接下来要做的重点工作是聚焦，而不是扩张，尤其是中国的民营企业，没有太大的资金优势，集团化运作必将会加大它们的经营风险，稀释它们的抗风险能力。　　

　　二、必须找到基于自身优势的有效定位　　

　　进入一个新品类，定位可以定天下。如果你的定位不准或定位无效，你所有的投资将会一片狼藉，必将以失败告终。

　　什么样的定位才是精准而有效的定位？至少要满足三个条件：一、有效区分竞争对手；二、消费者能够感受得到；三、基于自己最大的优势。这三个条件缺一不可。但其中第三个条件是重中之重，如果难以满足这个条件，你的定位可能在执行环节难以实现。

　　霸王进入凉茶品类，它的定位是中草药凉茶，试图通过其“中药世家”来实现它的与众不同。这从表面上看似乎有些道理，但在实际当中确实有些困难。

　　首先，没有锁定竞争对手并与其有效区分。从定位的几个方向看，我们没有看到霸王凉茶与竞争品牌有什么本质的区别，既没有开创一个子类，也没有站到王老吉的对立面。无论在配方上，还是在包装上，都没有太大差异，给人感觉它仅仅是“又一个凉茶品牌”而已。再加上“霸王”带给人们的“洗发水”印象可能会导致这个饮料“不太好喝”。

　　其次，消费者难以感受到你的不同。“中药世家”、“防脱”的定位在其洗发水上，消费者确实能够感受到，甚至他们让成龙代言它的品牌时，成龙也谈到了自己的使用体验。然而，饮料却与洗发水有着本质的不同，你的“中草药凉茶”与王老吉、和其正等现有品牌到底有多大区别，消费者可能真的难以感受到。这就是个大问题。

　　再说，霸王的“中药世家”已经被定位于“防脱”，消费者觉得“霸王”就是擅长在洗发水这个领域解决人们的头发问题。因此，消费者很难相信它的“中药世家”还可以做出好喝的饮料。这就是典型的偏离自己的优势导致定位不可信的行为。　　

　　三、向无关联行业延伸最好启动新品牌　　

　　笔者百思不得其解的是，霸王做“去屑”洗发水都用“追风”这个新品牌，为什么做饮料却用“霸王”来直接延伸呢？

　　也许中国很多企业的一种误解同样影响到了霸王。那就是：新品牌创建成本太高，老品牌延伸效果最快。

　　其实不然，事实可能恰恰相反。我举两个例子，大家就明白了。我想问大家：有多少人知道伊利水饺？再问大家：有多少人知道思念经营什么产品？答案是不言而喻的。几乎没有人不知道思念经营水饺，而很多人却不知道伊利还有水饺。

　　其实，伊利水饺和思念水饺，都是在1997年上市的，自从经营时间的长度来讲，两个品牌是一样的，都经历了十多年的沧桑。然而，今天的事实证明，作为乳品行业的老品牌，“伊利”延伸到水饺没有太大的发展，而更加聚焦于水饺的“思念”却做到了这个品类的第一。即便伊利早在2002年就开始启用“领鲜”这个副品牌，但始终难以割舍“伊利”的影子，至今不是“思念”的对手。

　　伊利是什么？在国人眼里，伊利就是牛奶、奶粉，顶多再加个冰淇淋。人们难以接受伊利还是个水饺。我们做一个假设：假如早在1997年刚起步的时候伊利就用“领鲜”这个品牌，成立独立的分公司来运作水饺市场，再嫁接“锡林郭勒羊肉”、“科尔沁牛肉”等内蒙古固有的资源优势，会有怎样的结果呢？而且与思念水饺形成对立，在消费者心智中建立“思念是猪肉水饺（非清真），而领鲜是牛羊肉水饺（清真）”的认知，又是怎样的景象呢？答案也似乎不言而喻。

　　所以，做品牌不是简单的延伸名字，而是建立一种独特的价值，在消费者心智中代表一个品类。

　　霸王也许会提出很多大品牌延伸的案例来辩解自己是对的，但是常理和特例总是有着本质的区别，我们不能用特例来代替常理。雀巢咖啡从粉状咖啡向液体咖啡延伸、立顿红茶从粉状茶向液体茶延伸，都可以称得上理所当然的行为，与它的品牌定位没有什么冲突；然而，“霸王”从洗发水向饮料品类延伸就有问题了。因为，它有很多认知障碍。正因为有这种认知障碍，它们的“大哥”联合利华就用很多独立品牌来运作不同的品类，比如：做冰淇淋用“和路雪”、做茶饮料用“立顿”，甚至做“去屑洗发水”都用“清扬”，而没用“夏士莲”。这是值得学习的。
四、低调进入市场，高调宣布成果　　

　　中国多数企业的还有一个弊病就是进入一个新的市场总想“一炮打响”。然而，无数个实例告诉我们，“一炮”很难真正“打响”一个品牌，多数情况下都会半路夭折或半途而废。最典型的案例就是中旺集团的“非油炸”风暴。他们确实启用了独立品牌“五谷道场”进入非油炸方便面市场，但手法上始终采用“一炮打响”，“高调进军”的方法，结果企业的资金链都出了问题，最后把自己逼上了关门倒闭的边缘。

　　后来，五谷道场被中粮收购后，死而复生的它却变得很低调，把更多的功夫下在产品质量和渠道精耕上，正在努力东山再起。这是笔者所提倡的，也是给我们民营企业的一个忠告：一定要低调进入市场，高调宣布成果。

　　因为，从消费者心智上来讲，作为一个新品牌，你唱的调越“高”，消费者的心理防线就会越“厚”，如果你未能突破他们的防线，就会招致快速死亡的厄运。这也是“清扬”洗发水至今没有太大突破的原因所在。

　　所以，笔者建议我们的企业进入一个新领域，更多要用公关手段、口碑营销手段或事件营销手段，先慢慢建立一个良好的口碑和独特的价值，然后到了一定阶段，在某些方面确实取得了决定性成果之后才能高调宣布。

　　蒙牛，早在1999年就开始做乳制品。但是成立之初却非常低调，还专门喊出“做内蒙古乳业第二品牌”的口号，把“第一”故意让给“伊利”。然而，到了2003年，当他们做到利乐枕牛奶的全国第一时，却高调宣布这个结果，并利用“神五腾空”为契机，通过事件营销把“蒙牛”迅速推广到全国市场，成为中国乳业的绝世传奇。

　　我想，霸王应该向蒙牛学习这种市场运作技巧，把心态放得更加平和，先把“基本功”练好，然后，通过样板市场的培育而逐步扩大影响力，用一个种独特的概念站到王老吉的对立面，等待时机成熟时才像现在这样“高调” 行军，成功的几率可能会更大一些。　　

　　五、科学配置盈利模式，预防长期亏损风险　　

　　任何一个有点财务知识的人都懂得“盈亏平衡点”这个概念，我也相信任何一个企业进入一个新领域的时候都算过这个点。

　　然而，笔者在此所强调的是，进入一个新的领域，“盈利模式”的科学性比“盈亏平衡点”更重要。如果你没有良好的赢利模式，那你可能永远难以超过“盈亏平衡点”，就算在短时间内过了这个平衡点，也很快又会退回到这个点，甚至会长期亏损。所以，在自己的能力范围之内科学配置盈利模式是一个企业进入新领域的制胜法宝。

　　据笔者了解，在企业被广泛用到的盈利模式至少有三种：高毛利模式、利润转嫁模式和横向弥补模式。

　　高毛利模式，其实最简单，就是通过“定价高、扣点高、利润高”的方式不断吸引中间商，调动他们的积极性，疏通一个畅通的销售渠道，以保证品牌的推广。霸王洗发水就是这种模式的成功案例。200ML防脱洗发水零售价高达68.00元，这说明分给中间商的扣点和留给自己的利润点一定是个令人满意的数字。然而，遗憾的是把这个模式复制到凉茶，可能未必行得通。因为作为产品单价相对低的罐装饮料，尤其在价位上瞄准王老吉的茶饮料，这个模式似乎难以实现赢利。

　　利润转嫁模式，更多适用于大型企业或特大型企业。因为，他们的利润不是来自于消费者，而是来自于供应商。比如：家乐福、沃尔玛等大卖场就是这种模式的典型代表。他们以自己强大的终端控制力来打压供应商，以更低的价格获取产品，从而实现他们的盈利。对霸王凉茶而言，这种赢利模式也显然不适合，他们根本没有那么大的能力去和供应商讨价还价。

　　那么，横向弥补模式又是如何运作的呢？其实，这一模式的本质是不同品类或子类之间的协同作战。举个例子，早在1997年伊利进军液体奶市场时，用奶粉来弥补利润；早在2002年其奶粉事业部转向婴儿奶粉市场时，用成人粉来弥补利润；而如今它们向高端婴儿奶粉市场进军时，却用普通婴儿粉来弥补利润。这就是横向弥补模式。对于霸王凉茶而言，这个模式似乎可以考虑，但问题是你有把握在一定时期内在凉茶这个品类上赚到钱吗？而且你的产品可以实现渠道共享吗？如果都不是，就最好不要用这种模式。

　　因此，笔者建议霸王，向凉茶扩张的时候，除了遵循以上4条原则的同时一定要给自己找到一个科学的盈利模式，进而预防长期亏损的风险。　　

　　六、搭建一个有经验、有战斗力的团队　　

　　柳传志有个“三不做”原则，即：没有钱赚的不能做、有钱赚但投不起钱的不能做、有钱赚也投得起钱但没有合适可靠的人去执行的不能做。这三句话虽然很通俗，却诠释了企业运作的本质。

　　一个项目、一个产品，乃至一个企业能否发展，能否成功？它的终极答案还是在于人，在于一个有经验、有战斗力的团队。当时的蒙牛为什么快速崛起？是因为一半以上的员工是从伊利过去的，有经验；当今的完美为什么异军突起？是因为一群“不要命”的人们在那里并肩作战，有战斗力。

　　对每个企业家而言，解决团队的战斗力似乎很有信心，都觉得自己有能力组建一个有战斗力的团队。也许吧！但是解决员工的经验却不是一朝一夕的事情，它需要很长时间的培育。

　　霸王防脱洗发水是怎样成功的？我觉得除了它鲜明的品牌定位以外，还有它的“娘子军”起到了关键作用。这些“打工妹”当初推广霸王时，确实表现出非凡的战斗力，把“青春”献给了“霸王”。然而，这个有战斗力的团队继续做他们的洗发水可能没问题，但做凉茶行吗？这也是个颇具争议却值得思考的问题。

　　引起争议的理由主要来自于团队自身的学习力与人才市场的流动性。企业家们会倍感信心地认为“我们可以学习”、“我们可以挖人”。然而，多数中小企业的成长历史告诉我们，有些行业经验不是你想学就能学来的，也不是你挖个人过来就能解决问题的。如果这么简单，蒙牛奶粉怎么迟迟做不起来？

　　所以，笔者衷心希望我们的企业跨界运作的时候，一定要慎重考虑以上6大原则，擦亮眼睛审视自己的资源优势，找到一个具有杀伤力的品牌定位，合理掌握推广手法，科学配置盈利模式，认真组建运作团队，以确保跨界运作的最后胜利。

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