代工之王富士康的”跳楼事件”, 本田工厂工人的停产抗议,以及一系列制造业劳工困境所带来的连锁反应, 或许预示着本土低成本用工时代的终结;,随着后WTO时代的到来,中国经济与世界经济的融合度持续加深,关税贸易壁垒正在逐步消失,与香港的CEPA, 《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》,与东盟的CAFTA,中国—东盟自由贸易区，以及更多正在洽谈的双边多边自由贸易协定, 使得外国商品进入中国不再需要支付高昂的关税和经过繁杂的过程. 目前产自东南亚的很多产品都不高于中国产品,甚至低于中国产品;产自欧洲,美洲等发达国家的产品也变得可以接受.　
　　制造业与国际贸易的风吹草动, 很快就能够以产品的形式体现在零售终端. 在沃尔玛,家乐福, Tesco乐购,大润发,华润万佳等大型超市, 进口商品的占比正在不断加大; 泰国香米已经进入了寻常百姓的餐桌, 榴莲山竹火龙果等东南亚水果也变成了家喻户晓的异域风味; 美国加洲的红提, 巴西的咖啡, 丹麦的曲奇, 法国的红酒, 意大利的通心粉,比利时的巧克力, 韩国的柚子茶; 越来越多的进口产品进入到中国老百姓的购物车中. 越来越多的消费者钟情于进口商品的优质质量.　

　　更有零售商提前把握这一巨大商机, 华润万佳的Ole’精品超市; 香港百佳推出的Taste,步步高在湖南推出的高档超市; 无一例外都瞄准了消费进口商品的高端客户群. 这类型的精品超市都以销售和经营进口商品为主, 目前还只适合一些具备高消费人群的区域; 然而应该看到,进口优质商品渐渐在走大众化的路线,通过供应链的整合与优化,这些产品很快就会和国产商品短兵相接,对消费者而言, 永远看重的就是物美价廉.　

　　在失去劳动力优势与环境压力不断增加的大环境下, 产业转型,产业转移或许就是大势所趋. 回顾历史,我们发现世界级的零售商拥有世界级的供应链, 有能力在市场瞬息万变中, 配制全球资源,并且转移采购资源. 简单来说随着中国的进一步发展,印度,越南,非洲等国家将很快取代中国世界工厂的地位. 国际零售商本身拥有全球供应链掌控能力, 中国市场仅仅作为国际零售商的一个供应链节点; 国际零售商普遍设有国际采购部. 一旦把这些全球商品资源,自有品牌商品等资源投入中国市场,国际零售商能够从容应对市场供应的急剧变化,而对于没有准备的中国零售商来说,冲击是巨大的.

　　迎接挑战,国内零售商应该做好以下战略步骤:

　　一. 树立全球市场的概念, 对全球采购供应链的建立给于足够的重视;

　　首先零售商应树立全球市场的概念, 一方面世界商品的流动总是从低成本的地区流向消费驱动的地区,随着中国的人均GDP的不断增长,中国已经成为世-全球品牌网-界很多主流商品的最大消费市场. 另一方面, 在国内市场日渐饱和的情况下,零售商也需要拓展海外市场,实施走出去战略. 除了金融, 石油,钢铁等国计民生大型企业要走出去, 作为更体现软实力的商业零售业也应该尽早实现海外布点.

　　二. 成立进出口部门,自有品牌部门,作为全球采购部门的基础;　

　　或许还有五到十年的时间, 国内零售商才会感受到只偏安国内一隅供应链所带来的窘境, 如果不及早准备,及早参与全球竞争, 到时才醒悟可能已经为时晚矣. 所以国内零售商应该早做打算, 可以先成立具有自主经营进出口业务的部门,自有品牌等部门, 作为过渡到全球采购部门的基础.　

　　三. 建立全球采购资源数据库

　　兵马未动,粮草先行,要了解世界市场,与来自全球的供应商建立采购供应关系, 从信息系统入手,建立全球采购资源数据库,无疑是事半功倍的措施; 为此,零售商应该积极主动参与世界各大消费品展览会,与各国主流供应商行业协会建立联系,在信息系统方面投入资金建立数据库, 网上报价系统,网络招标系统.　

　　四. 不断尝试直接进口商品在商品销售中的份额; 自有品牌开发应着眼全球供应商招商

　　不能够纸上谈兵,也不能浅尝辄止; 配制相应的采购人员不断尝试直接进口,从寻找货源, 谈判,物流运输,进口通关,上架销售, 终端管理及最后的业绩评估等方面获得第一手的经验; 当然要循序渐进,利润与投资回报始终是考核商品采购是否成功的标准, 当然也不能以是否赚钱为唯一标准, 在尝试期,更重要的是整个供应链的建立和不断完善.　

　　五. 培养专业人才

　　与其他零售业务一样,专业人才在全球供应链的建立中发挥着重要的作用, 全球供应链需要既懂内贸又懂外贸的采购人员, 还需要非常了解终端销售与管理.　

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