面对“徐亮”，你会怎么办？
作者：九州 子荷　　

2009年的中超足球联赛，无疑就是一部跌宕起伏、乱局纷飞的连环大戏。不仅赛事悬念丛生、硝烟弥漫，一些场外意外事件也让人惊诧莫名。

比如说，近来新闻不断的广州医药队队长、20号徐亮。

作为“80后”的徐亮，正值当打之年，脚法精湛，在联赛中多次凭借任意球直接破门得分，因而和北京国安队的陶伟，并称为当今中国足坛的“金左脚”。

然而，就是这位拥有出众能力、被寄予厚望的东北籍小伙儿，却因其暴躁另类的性格屡生事端，让人爱也不是，恨也不是。

在8月底，身为队长的徐亮就在赛前擅自对外披露俱乐部的奖金发放延迟，让俱乐部很是尴尬。而就在国庆节前，媒体更曝料：徐亮在训练中因对队友不满，竟然飞踹队友脸部！引起社会非议后，他立即在随后的比赛中又一次任意球直接破门。就在各界认为本可以用成绩抹平是非时，他竟公然在赛后直接恐吓在场记者：“早上出门时要注意安全！”惊得各界目瞪口呆。在紧接着的黄金周比赛里，徐亮再次在比赛中涉嫌飞踹对方球员胸口……

而对于这位个性火爆的才气球员，将其“一手带出来”的主教练沈祥福和广药俱乐部，却一直采取着包容、低调的做法，让外界不解，以致坊间不断流传“后台说”。

其实不仅在球场上，在职场中，“徐亮式”员工也并不鲜见。这种员工通常让主管们大伤脑筋：一方面，他们个人能力出众，是团队业绩最有力的保障，必然要提拔和保护；另一方面，他们的桀骜个性又对团队凝聚力造成不良影响，甚至伤害到团队整体的声誉和运行。

对主管来说，该如何对待你的团队中这种让人又爱又恨、恃才傲物的个性员工？是该“立斩无赦”，还是“一将难求”？在当前业绩与整体利益中间，“主教练”又该如何把握和抉择？有没有“杀”和“宠”之外的第三条路？

（晓庄、化石）





对于主管来说，“明星式”员工无疑是团队中不可或缺的，甚至是一将难求。然而，不尽人意的是，这些员工往往极具个性，甚至与团队不融。此时，你会怎么办？

亲历“徐亮式”员工

文 / 九 州

我在这家公司做销售部主管已经快两年了，目前管理着20多名员工。因为自己性格好，又特别爱才和乐于因材施教，所以在部门内有较高的威信，被下属公认为“好上司”。

当然，好上司并不代表不严格。事实上，我不仅对下属有较高的要求，也很自律。也许是因为自己已近不惑之年，难免会感觉有一些中年危机吧，做事情有些追求完美，总希望自己带领的团队能够有更出色的成绩，更多的实现自我价值。

我手下这20多名员工，有几个和我同龄，但更多是80后，充满着年轻人的活力。尤其是小王，虽然只有27岁，但很有激情，工作能力很强，更可贵的是他有很强的事业心。看着他那股冲劲儿，我就想起刚工作不久的自己！于是，我对小王以及其他几名优秀员工，进行了重点培养，不仅亲自点拨，还对他们委以重任。小王果然不负厚望，成功地拿下了几个非常难搞定的大客户，很快成为了部门内的业务骨干。

不过，让我头疼的是，小王虽然有着不可多得的优势，但也有着显而易见的缺点。比如：他性格霸道，不善合作，在部门内的人缘并不好。

一天，我回到公司，还没有进办公室，就听到小王正和另一名员工小吴争吵。小吴明显底气不足，偶尔几声回应，却引来了小王更为激烈的反击。而部门其他员工，都吓得只有看着的份儿。有的员工拉架，小王干脆连他一起对付。这样激烈的冲突我还是头一次看到，我立刻高声呵止，把小王叫到了办公室。愤愤不平的小王依然无法按捺怒火，我让他自己平静一会儿，能和我谈的时候再和我谈。

问了半天我才弄清楚，原来是老早前小吴联系了一个客户，但是比较难嗑，很长时间都没什么进展，小王知道后嘲笑他，说换成他来跟肯定能搞定，小吴一气之下就转给了小王。谁知，小吴的其他客户也进展不顺利，前两天他又偶然和这个客户联系上了，还报了价。他不知道小王也已经取得了突破性进展，而且报价比他还高，就差签合同了。但被他这一插脚，客户干脆和两个人都不合作了。

小王被气坏了，大骂小吴“饭桶”之类的，而且还打了小吴胸口一拳。大家也劝了，可是没用，反而跟着一块挨骂。

小王这毛病我一直知道，我也提醒过他，但谁知道他开始变本加厉了。尤其是他最近屡建战功后，脾气真是越来越大，与团队的合作越来越不好。他自己还整天气呼呼的，觉得团队成员都太不职业。

对于这样有事业心、有能力，但是脾气太坏、不善团队协作的业务明星，主管又能怎么办？

观点一：忍痛也要割爱

如果业务明星影响到整个团队的安定，那么有时不得不忍痛割爱，坚决辞退。别以为这个世界离了谁就不转了，其实可能反而转得更好。我就有过这么一个下属，到最后他已经开始挑战我的权威，甚至我都无法管理他。我干脆把他开了，结果团队的业绩反而更好了。

观点二：让他检讨并承诺

毕竟这是一个团队，你是业务明星又怎样？还不是团队在成就你，给了你那么多的展现机会。必须让这样的员工写个书面的思想汇报，或者是检讨书，必须要给上司、给团队一个承诺。

观点三：让其单打独斗

业务明星也是人，是人就不可能完美，关键看你要利用他哪些方面，怎么进行利用。要是我遇到这样的员工，就给他机会去证明自己的实力。既然他和其他成员合不来，干脆让他去单打独斗，独立负责一个区域或一块市场。

观点四：防止其他成员故意拆台

对于一些能力超强的员工，在团队中一方面是被人羡慕的对象，但也难免遭人妒忌。尤其对于个性十足的员工，更是容易让人看不顺眼。有时，个别员工可能会故意不配合，甚至做出拆台的举动。作为主管，对此现象一定要认真调查，并且要严肃处理。只有成为一个业绩导向的团队，才会更有战斗力。

责任编辑：子 荷





毫无疑问，个性员工的“球”值得关注，但更值得关注的，是如何让他们的“金左脚”只踹球，不踹人。同时，在让他们的个性闪光时，不至于晃到其他员工的眼睛。

“沈指导”的选择

文 / 子 荷

其实只要稍加留意你就可以发现，在企业中，“徐亮式”员工比比皆是。他们同样拥有“金左脚”，总是能屡建新功，也同样会“自比小贝”，会飞身“踹人”。对于部门主管来说，毫无疑问，他们的“球”值得关注，但更值得关注的，显然是如何让他们的金左脚只踹球，不踹人。同时，在让他们的个性闪光时，不至于晃到其他员工的眼睛，甚至伤害到其他员工的心。



让“徐亮式”个性闪光

包容是第一生产力

凡是有才的人，通常总是有个性的，正所谓恃才傲物。他们因能力强、业绩好而自负，于是行事作风也自然相当自我。然而，对这样的人才实施强制性管理，恐怕也是最不适合的，因为后果往往是他直接走人，或者“人未动，心已远”，创造力消失殆尽。

因此，作为主管，首先必须明确，自己要对整个团队的业绩负责，包容是第一生产力，给予个性员工尊重和肯定永远是必须的。尤其是，当这个员工暂时还不可替代时，主管必须储备足够的耐心，勤于沟通，并晓之以理，动之以情。当然，在耐心消磨之前，最好的办法，还是尽快着手培养可替代的新人。

抓住关键时机感化他

即便是超人，工作中也不可能总是一帆风顺。而这就是主管引导个性员工的最佳时机。一定要时刻关注个性员工，当他在工作中碰到困难时，及时地把友好的手伸过去，拉一把。如果能发动其他员工一起来帮助他，则更好。这比任何说教都有效，能让他切实地感受到团体合作的重要性和力量。

当周围遍布的是友善和好意，他还会对同事耍大佬作派吗？下一次，当其他同事需要配合时，他还会冷嘲热讽、袖手旁观吗？

让他做领导

用人既可用其所长，其实也可用其所短。

具体到个性员工上，所谓用其所长，就是充分给他发挥机会。比如：他是销售明星，凭借自己对部门的业绩的贡献居功至伟，而看不起那些迟迟拉不来单的同事。那么，干脆索性抬高他的地位，让他培训部门的所有业务员！如此，不但他的价值能得以体现，而且部门的整体战斗力也可能被提升，又何乐而不为？

而用其所短这招，则很有点以毒攻毒的意思。比如：让他做项目负责人，只要是需要团队合作及领导辅导的工作，就交给他好了。如此安排，不但可以让他体会到很多工作是仅凭一己之力无法很好地完成的，而且，还可以让他充分体会一下管理、协调下属有多难。有了这个经验以后，相信他不会再给你太多难堪了。

证明一次他不行

每个人都不可能是全才，即使是那些牛气得不得了的个性员工。

所以，如果无论你用了多少真心都无法感化他时，就索性狠一点，捏住他的“七寸”。也就是说，你要找出相对容易实施领导权的部分进行管理。比如：有的销售人员善于成单，但不擅长回款管理，那么就放大他这方面的短板，以打击一下他的嚣张气焰。

如果效果还不理想，还有更狠的一招是：把他调岗。可以制造机会，让他负责一个他不熟悉的领域或业务。变化任务往往会让员工产生恐惧和不安，他自然会有所收敛。当然，要强调的是，此招属于双刃剑，不到万不得已，切忌乱用。



要树，更要森林

这是个靠能力说话的时代。企业中业务能力强的骨干员工即使拥有点儿个性，通常也能被其他员工理解，大不了敬而远之。但是，作为部门主管，仍然要注意，当你对个性员工爱之恨之，把残存的最后一点耐心都拿出来了的时候，一定要同时照顾其他员工的心情，千万不要为了一棵树而毁了一片森林。

给出明确的评判标准

在团队中，尽管多数时候每个人的能力强弱总是有目共睹的，但仍然要把评判标准明确化。所谓以理服人，这个标准就是理。惟有当大家都认同这个标准，并按标准行事时，面对“只做事，不做人”的个性员工，其他人才能更多地保持心理平衡，团队才能得以稳定。

当然，前提是，评判标准要公正，切忌双重标准。

安抚总是必要的

尽管规章制度的重要性不言而喻，但千万不要寄希望于这些冷冰冰的东西能解决所有问题。对于部门主管来说，团队中永远是需要人情的。

个性员工因为桀骜不逊必然常常招惹到其他员工。这个时候，一定要给受委屈的那一方更多的关注，耐心地倾听他讲述事情的经过，并表示理解。很多企业为更好地服务客户，为员工设立“委屈奖”。在部门内部，即使没有设委屈奖，设个“知心姐姐热线”、“出气室”之类的内容，也许还是有必要的。

感情要靠多培养

有人说，同事就是同事，不该奢望做朋友。即使此话正确，也并不妨碍同事间在工作时间之外多多交流。同样的沟通，为什么会具有不同的效果？有时是因为默契程度不同，有时则是沟通的场合决定的。

而制造交流机会的重担，自然要先由部门主管来扛。

尝试一下，把部门的小型会议搬到某个咖啡厅来进行；在某个不太忙的工作日，率领大家集体去城郊撒撒野……当远离了言必谈工作的办公室环境，每个人的心态都必会大有不同，不但有利于培养感情，更有利于培养相互的理解和默契度。而一旦有了理解，其他员工对个性员工的包容度也必将不同。

责任编辑：晓 庄

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