经济衰退时期的企业营销，抓住支出策略、定价规则、客户互动，就抓住了关键。

制定明智的营销支出策略；

打破传统的定价规则；

创新客户互动方式。

　　从哪里开始？该怎么开始？是否依靠政策？还是要一次性解决所有问题？虽然某些战略可能适合企业当前形势，但也可能产生长期的负面影响，这取决于这场危机将会以什么样的方式结束。要想制定出最好的规划，就需要考虑规划的灵活性，即该规划要能够降低成本、提升效益，从而产生短期成效，同时还要兼顾经济环境，能够抓住机遇进一步改善和提升成效。在对宏观经济的评估和预测下，科尔尼全球商业政策委员会提出了在当前经济形势下企业营销应关注的3个关键改进领域。

降成本，不降营销目标

　　因为经济放缓，营销法则已遭颠覆，消费者观念也受到当前经济形式的影响，所以现在是改变营销方法的最佳时机。过去，企业通常在经济衰退时削减广告支出，但这样做的目的大部分都是为了增加季度收益，而不是出于任何战略考虑。正如哈佛商学院教授及全球商业政策委员会委员John Quelch所说，企业“在经济困难时期可以以更低的成本提升市场占有率和投资收益”。

　　更明智有效的广告支出可以在不降低营销目标的情况下增加收益。制定明智的营销策略可以从以下三个方面开始：

　　分析媒体支出。基于事实的决策和采购专家常用的价格数量关系评估分析标准也适用于媒体分析。

　　与广告代理商协作。了解创作和递交优秀广告的流程，并认识自身广告流程的不足之处。找到流程的不足之处，你就可以集中资源对其进行调整，而不用将资源浪费在其他地方。

　　提升广告制作。掌握商业制作实际费用数据有利于改善制作决策和谈判成本。
定价≠降价

　　你是否只关注客户的支付能力，而忽视了他们的支付意愿？如果是这样，你并不是唯一一个，有很多人都是这样。大家都倾向于通过市场调查和传统的市场分析来评估顾客的支付能力（基于顾客的财富量）。很少有人评估顾客的支付意愿，这是因为其存在很多无形因素（比如对产品或渠道的获取限制）和心理因素（比如需求的紧急程度）。

　　在经济低迷时期，及时地了解你的顾客显得非常重要。“平均”定价可能会降低你的利润。即使在经济困难时期，人们仍然对某些微观业务领域抱有支付意愿。某家产品公司就曾发现这一需求，并将产品价格提高了40%，而且并没有影响顾客的购买意愿，结果是使公司在三个月内增加了10%的收入。

　　打折对于价格敏感的顾客来说仍然是个好方法，但是如果没有明确的策略和控制，通常会导致收入流失，而又无法获取潜在利润。我们最近为一家服务公司调整了折扣和回馈策略，调整后使该公司四个月内增加了3%的收入。
　　有效的定价方法不是越复杂越好，也不是只停留在理论上，而是系统地考虑实际问题，打破传统定价规则，寻找机会提升价格。全球金融崩溃正是打破定价规则的最佳时机。

离你的客户更近些
　　在当今这个产品、价格和质量都趋同的时代里，销售和服务沟通越来越成为区别企业好坏的一个关键因素。区域资源通常是削减成本的首选目标。这些资源可能在短期内可以提升利润，但是这些利润却是以牺牲长期发展和股东价值为前提的。因为客户关系的恶化和区域沟通不力，导致这些产出有时候产生负面影响。
　　通过改善区域资源的部署和效率，企业可以在不削减区域资源的情况下达成发展目标，但也不是普遍适用。所有的工作至少要求有短期的策略：瞄准你最有吸引力的顾客群体，在这些顾客中挖掘潜在顾客（大客户或可赢得客户），通过有效的渠道为他们提供服务，但是在此过程中也要适当地控制服务成本。
　　毛利润和净利润优势可能非常重要，它们可以使收入增加10%到30%，使收益增加两位数，而所有这一切只需要6到12个月。

　　评价客户服务的好坏主要考虑以下关键问题：哪些互动将会促成或破坏关键客户关系？必须采用什么程序来满足顾客的需求？什么样的新角色和机构职能将有助于支持这些程序和建立客户“忠诚度”？什么标准（留住客户、收入、所有权、产品开发）可确保这些策略实现项目利润？
　　找出以上问题的正确答案就可获得可观利润：某零售银行增加了1.5%到3.6%的客户保有率，这些客户为银行增加了5亿美元的贷款余额。某全球硬件制造商增加了年度收入总体增长率，其中一个客户就让企业一年增加了3000万美元的收入。某大型药品零售商减少了80%急性病处方的等待时间，降低了30%的劳动成本，解决了16%的周转资金需求。
　　在这个瞬息万变的世界里，一个成功的企业领导必须同时兼顾企业的策略和运营动力。只“盯着自己的长项”已经远远不够了，你还需要用良好的战略眼光来考虑如何从根本上改善商业模式。如果没有适当的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效平台来维持新的发展和盈利能力，你也不可能发现或抓住战略机遇。在这个不断变化的环境里，战略眼光与运营能力的结合运用才是制胜的关键。睿智、灵敏、果断的行动者将从这个经济低迷时期崛起，并且比以往任何时候都更有竞争力。

根据科尔尼全球商业政策委员会第17届年度CEO报告整理　　 翻译：邓小莉
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同步改进

　　有选择地并购：寻找稳健的并购目标，并确认这些目标是否与你本身的策略和商业模式相一致。

　　控制失控的复杂：供应链延伸至全世界，太过复杂、太过广泛、失去控制。产品和服务组合激增、程序和制度复杂、组织结构和接触面越来越繁琐。只有复杂程序得到控制，企业才会有清晰的发展路线。乘当前时机停下脚步通过以下方法来解决这一问题：用战略眼光看待问题，要根据顾客需求优化整个产品组合；适当提升收入和复杂的成本影响的透明度；采取综合的供应链的角度来看问题；建立正确的程序和管理系统，以确保可持续发展。
　　流线型研发，而不是无意义的创新：成功与否取决于是否在不影响未来盈利能力的基础上调整研发项目，使其更合理。当非核心业务被送往低成本区以适应第三方时，合作技术的最新发展可以无缝整合全世界各个产品开发中心。
　　削减直接材料成本：与供应商谈判，买方和供应商之间进行公开透明的分析有利于双方共同降低整体价格。
　　削减需求和非直接材料成本：当经济消沉时，成本也同样如此。企业应注重“需求管理”，通过需求管理，企业可以消除潜在的外部支出动因，采购真正需要的产品，消除不必要的支出，更好地了解采购原则。

　　采取强有力的生产方法：采用精益生产和六西格玛流行的工具和技术所提供的方法来提升业务能力。
　　避免“打鼹鼠”式的削减管理成本：财务部、IT部、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部等后勤部门不是价值附加部门，是削减成本的首选。这种短期方法就像是传统的“打鼹鼠”游戏一样，虽然削减了这一部分成本，而其他成本却增加了。当经济下滑时，最适当的回应方法是转变管理部门的职能—不仅要注重短期的成本削减，还要兼顾长期的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效提升。

　　放开数百万（数十亿）美元现金流：保存现金和管理资产负债表在经济衰退期显得尤为重要。企业可通过确认整个订单到现金周期中的缺口和问题来放开数百万美元的现金流—直接提供大量的净利润。
　　建立有效的组织结构：有效的组织组织结构应具备以下三个条件：工作更智能化，改进基本程序，以完善工作系统、资源和IT执行能力；工作成本更低，在考虑要素成本和专业组合的同时，通过更好的定位来优化成本；工作规模更大，通过完善的程序建立规模经济；通过专业化的程序和投资分享来提升临界质量。

扩展阅读

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