在经济日益全球化和激烈的竞争中，企业成功与失败的界限是由企业是否拥有这样一种能力决定的，那就是现代管理团队必须首先在众多的战略和策略中理解经济周期的含义，然后为了获得竞争优势而主动进行经济周期管理。
　　“时机把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样如此。”Peter Navarro教授在其著作《时机—反向思考战胜经济周期》一书的开篇这样写道，该书已由中国人民大学出版社出版。

　　Peter Navarro教授从2000年9月开始在加州大学欧文分校Merage商学院开展周期掌控型项目研究，向MBA学生讲授如何战略性地管理经济周期风险，同时对经济周期运动和股票市场运动之间的关系进行研究。Peter Navarro就经济危机与企业营销战略问题接受了我们的专访。
　　Navarro教授列举了应对衰退的不同公司的对策。强生公司的拉尔夫·拉森这样的“周期掌控型”CEO由于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高点时，大胆地削减了1亿多美元的资本支出，这是该公司7年来的第一次资本支出缩减。由于强生公司有效地增加了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都实现了两位数的增长。这些积极的指标加上在熊市时实施“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上进行投资，使得强生公司的股价在2000年和2001年以两位数的速度上升。
　　相比之下，还有一些很有才华但是只不过是“周期反应型”的CEO们，比如思科公司的约翰·钱伯斯。因为缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽略了很多表明2001年3月将会出现经济衰退的迹象：石油价格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃以及利率急剧上涨。思科公司在2001年经济衰退到来时毫无防备，最后不得不在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司被迫裁减8000多名员工。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。
　　像强生这样的周期掌控型公司在经济周期中通过使用时机把握战略和策略取得很好的成绩，那些诸如思科公司的周期反应型企业在经济衰退期间，往往会出现现金和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的大量流失，而且最糟糕的结果可能是走向破产。

　　虽然在很多世界顶级商学院都开设了“公司战略”课程，但课程教授基本上采用的是一种静态分析的方式。战略管理领域的文献资料很少谈到“什么时候”或者选择什么样的时机来进行这样的战略决策。在选择恰当时机制定和实施公司战略和策略方面，系统理论的缺乏反映在很多公司的董事会上。太多的公司主管是周期反应型管理者，他们对经济周期作出滞后性的反应，而不是策略性地驾驭经济周期，所以他们总是会陷入这样的陷阱：即使到了经济扩张的后期阶段，他们仍然在继续大量增加生产、扩大雇员队伍并提高资本输出，当经济衰退来临时，他们会不可避免地发现，自己的库存居高不下，员工冗余，现金流大量萎缩。
　　弥补这种认识和实践上的差距，正是周期掌控型理论的重要意义。
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Q&A　如何掌控周期？

　　首先一个周期掌控型的企业执行团队要有高水准的金融、经济知识。其次，要培养预测能力，并且对商业周期给予切实的关注。有太多的执行团队把企业扩张看作理所当然，这些企业都会在衰退中栽跟头。 最后 ，对于一个周期掌控型企业来说最重要的是一种对商业周期敏感、警惕和具备协动能力的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。员工都要有衰退到来工作不保的危机意识，并且愿意接受在不得已的情况下工作时数减少、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬降低的情况，当然也包括高层的执行官。此外，销售部门也要有适应衰退时期的灵活性。
　　现在，很多企业在危机中水深火热，请你预测一下在2009年，企业营销将要面临的挑战。中国将在全球经济中扮演什么样的角色？
　　预测2009年全球经济会比较困难。以我的预测方式，我会看经济增长的4个主要构件：消费、投资、政府开支和出口。美国作为中国主要的出口市场，消费者信心正处于历史的低点，个人收入持平，个人财富因为受到房市的打击而缩水，中国的出口必然也会相应地受到影响。此外，因为受到史无前例的信用危机的影响，商业投资在GDP中的占比也在不断减少。最后，由于美国强化对美元的管理将使其继续处于出口困境之中，而世界上其他国家也都会因为全球需求变缓而遭遇出口下降的问题。
　　凭借庞大的外汇储备，中国在世界经济中扮演着非常重要的角色，可以帮助那些有外汇兑换危机的国家，比如韩国。中国可以动用政府财政的力量在国内推动消费，最好的办法就是大力推行医疗和养老保险，这是中国能够摆脱出口依赖的关键一步。

　　在你的书中有很多2001年经济衰退时成功和失败的案例，能否谈谈你在此次危机中的新发现？

　　从周期掌控的观点来看，经济衰退提供了这样一个机会，让你在保有现金的同时，谨慎应对商业周期。经济衰退是一个增加广告、建立品牌、占有市场份额的大好时机。同时，它的挑战来自于销售部门如何改变产品组合方式来适应衰退时期的市场。比如说，建房者应该更关注低端市场，因为低端市场更具备抗衰退的能力；饭店应该为自己的超值套餐打广告；制造商应该提供更多廉价实用产品，而不是奢侈品。

　　在危机中，中国市场是否更安全？
　　相比欧洲和美国，中国对出口太过依赖，所以中国市场并不会比其他市场安全多少。当然，因为大量的外汇储备，中国的情况比起日本、韩国、巴西这样的国家要好很多。但是，中国的很多经济活动受到特殊贸易惯例的影响，会使贸易伙伴之间的摩擦增加，所以，在衰退时期，对中国最紧要的是发展其国内市场，而关键在于提供更完备的医疗、社会保险，以此来刺激消费。

　　现在是不是中国企业扩大海外市场的好时机？
　　中国企业一直以来在国际出口市场表现强劲，在这次危机中，那些握有大量现金的中国企业可以收购便宜的国外企业。这样，不仅可以获得新技术、新设备，还能打开新的市场和分销渠道。
　　在中国有很多中小企业，它们没有长期的品牌战略，竞争优势多依赖价格，一旦面临竞争、消费者“背叛”，它们是最先受影响的。它们如何在衰退时期做营销？
　　很多中国企业在一个接近于Adam　Smith的完美竞争市场中运行。在一个完美竞争模型中，企业可赖以竞争的就是价格。对于中国来说这是长处，因为低价使中国获得了竞争优势。然而，对于很多中小企业来说，这是个很难超越的问题。在衰退时期，关键是专注于降低成本，一味降价只会让你陷入毁灭性的降价漩涡，而最终失去业务和市场。

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　　知道何时行动与知道该做什么一样重要。—拉克什曼·阿楚森，美国经济周期研究所常务董事
　　约翰·麦卡勒姆（John McGallum）教授是最早提倡为获得竞争优势进行经济周期管理的学者之一。以下是麦卡勒姆教授撰写的两个著名案例。

　　零售商蒙哥马利·沃德百货公司是一个经典的案例，这一案例很好地向人们说明了当一个公司对宏观经济错误估计持续时间太长或偏离太远会发生什么。由于一直坚信战争后会伴随经济萧条的到来，董事长西韦尔·艾弗里（SewellAvery）并没有在第二次世界大战后到20世纪50年代中期这段时间开设新的店铺，而西尔斯百货公司（Sears）则抓住了这个机会，果断地在发展最快的郊区开设了非常引人注目的新店铺。
　　西尔斯百货公司认为，由于战争而被抑制的强烈需求会在战后爆发出来。西尔斯百货公司是正确的，而蒙哥马利·沃德百货公司却再也无法缓过劲来，最终申请了破产。在这场传奇的芝加哥零售商战役中，许多因素促成了这两家公司截然不同的战后发展轨迹，其中最重要的因素是其中一个准确地把握了宏观经济的趋势，而另一个却错误地估计了形势。

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