账期的本质就是卖场利用时间差对供应商资金的占用，卖场凭借规模优势和对终端客人的占领，享用着对供应商资源的侵占和掠夺。结果就是，很多卖场投入一点启动资金，就能上占设备供应商的资金，下占商品供货商的钱，把正常的生意运作起来，用赚来的钱付前期的帐款，滚动的结果就是卖场不拿钱就能赚钱，甚至还出现了把越滚越多的未付货款抽出来开新店，打开投资局面，扩大连锁规模。这样，必然导致对供应商的帐款付得越来越不及时，给供应商正常的生意运营造成了沉重的资金负担，被账期拖跨的供应商大有人在。


案例：

某食品经销商最近几个月在某一连锁卖场的账务结算出了问题，账期时间已过了一半，还是没法结算，旺季备货都无法预订，急得公司负责人也亲自沟通。可几次沟通卖场都回复说供方可用额不够。该公司业务员于是把总账盘算了几次，发现即使按销售额算，也可以结了，可为什么会出现这类问题呢？

分析：

1、大卖场拖延付款的理由主要是：资金占用、周转天数超过核定标准、账务不清、单据不符。

2、大卖场出现普遍的付款时间推迟的原因有：公司需要大量备进一批设备或货源、需支付一个或几个新店的装修费、需支付一个或几个店的年租金、公司上级部门稽查要求暂缓付款、采购指令供应商有合作等问题停止付款等等。

3、该供应商的问题所在：这家公司同时代理一线品牌一个、二线品牌二个、三线品牌二个，其中前三个品牌账期30天结算，三线品牌60天结算。在结算时虽然合同号是分开的，但该公司的账务编号只有一个，在卖场结算员稽查时，发现卖场结算系统可用余额不足以支付此次货款。虽然供方自已盘账可以结算，但他忽视了不同品牌账期不合理带来的账务牵连。

4、该卖场结算原则：现在大型的连锁超市结算都不是那么照章执行，拖延付款是很正常的，只是程度不同而已，但大多遵循一种原则，案例中的卖场就是以销定付，实际就是实销实结，只是抽单方式变化而已。

5、解决办法：

正确的账期应该是一线品牌7至15天账期，二线品牌30至45天账期，三线品牌60天账期，最好是月结。如果这样改变账期天数，一线品牌可以通过特殊通道及对卖场的货源控制要求按时付款，二线品牌销售较好正常运转，这样不容易受可用余额控制，三线品牌周转慢，月结不受时间控制，资金周转高于账期60天这种形式。因为一线品牌的库存额及结算压力往往是最大的，单独剔开便于与卖场财务人员核对其它品牌可用额度。把单据按品牌分开，与卖场取得沟通，停止一线品牌供货，争取把一线品牌货款通过绿色通道结算。或者提供临时性促销政策，要求卖场特例付款或给予预付货款。

旧有的百货及副食公司模式下的结算方式只有现结及代销两种模式，国际超市卖场进入中国后也带来了账期这种新的结算方式。在现有的零售业操作中，帐期已经是很普遍的现象。在与大卖场的合作条件中，帐期也是必备条款之一，预付款结算只针对于部分品牌及国家专控商品，滚动月结、承兑方式也只是出现在极少的商品和厂家交易中，更普遍的是30、60、90天这样的账期，（国家五部委06年颁发的文件规定账期天数不得超过60天），包括大厂家大品牌也经常为账期伤脑筋。
账期给供应商带来的不良后果：

1、资金负担：供应商对生产商的付款模式大多是现款，卖场的账期付款对供应商的资金周转形成很大负担。

2、经营风险：账期有可能使供应商资金周转不畅，对进货、缴税、促销费投入等带来负面影响，给正常运营带来风险，同时也存在着卖场突然关闭、倒闭、老板卷款逃跑等风险。

3、对经营情况不能及时评估：账期的未按时结算，经营业绩无法准确体现，资金使用率无法评估．

4、资金压力影响后期的业务发展：供应商的资金是有限的，全年各时段各品牌的资金使用已作详细安排，一旦卖场货款无法及时支付，后期进货、促销等业务无法正常开展。

5、员工过分把精力放在对账期的关注上，对正常的业务行为用心不够。供应商业务员的回款指标考核占比非常大，一旦卖场结算出现了问题，业务员要花上很多精力去解决，必然影响正常的卖场业务维护、促销活动开展等工作。

为了确保正常的经营，供应商就应想办法弱化账期带来的不良后果，方法如下：

1、在合同谈判的时候，就要确定账期在交易条件中的地位，这是基础。

2、如果是综合代理性质的经销商，旗下有众多品牌，最好是分品牌签合同，这样好的品牌能得到比较好的条件，能减化一些压力。

3、对特殊商品签定特殊账期的合同，比如特价品、切货、清仓品等，就可以不用签那么苛刻的合同条件了。

4、条件置换，用合同中的其他条件的适当退让来换取更优惠的帐期条件。

5、与采购的良好客情维护，毕竟合同是由采购谈判签定的，多少还是有些权利和空间的。

账期是不可避免的，而且KA大卖场的财务体系和结账流程各有不同，供应商应完全吃透卖场的各环节，否则是很难结款的。其中应注意以下几点：

1、账期的概念：账期总体而言是按约定应延长时间到期付款，但有的卖场是按送货单日期后延天数，如账期30天即为送货30天后可递交单据结算；有的则称为“月结”，即在全月过后去再延长约定时间，如月结30天即为一个月30天后再延长30天即60天付款。以上两种概念是截然不同的，如果不弄明白，吃亏的还是供应商。

2、结算方式的差异：

（1）请款单：供应商在货款应付之时，将送货凭证及卖场专用请款单同时附上，递交卖场财务结算，请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异，并且核对税票与应付款是否统一。

（2）应付款清单：是指供应商汇总一批已到期单据，制作清单汇总表格，开具税票，一并交与卖场财务人员核对，财务人员核准后出具正式付款单据，转下环节审核。

（3）票随货到：有的卖场要求供应商在货品送到之时就出具税票，后期再按电脑已到期单据打印结算单。

采用这种形式的卖场主要是为了及时抵扣增值税，但这种方式也有弊端，比如一旦税票开错，或者实际收货数量有差别，更改及勾对账务都很麻烦。
3、卖场结算终审权的不同：国营大型连锁卖场大多是财务负责制，采购很少插手结算类事务，但国营或民营小型连锁采购决定结算的形式颇多，国际卖场两种形式都有，主要是以各卖场管理体系的不同决定。

4、资金占用与库存周转：这是供应商不能按期收到货款的最大症结。资金占用主要是指供应商需结算额度是否在卖场已销额度范围内，如果卖场库存小于供方未结货款额，差额即是可结款额度，如果供应商提供的单据总额高于可结款额度，很有可能无法结算（主要适用于非重点品牌），解决办法就是减少单据，降低申请额度。有的卖场结算是按库存周转天数来考核的，如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。如果卖场核定某品牌的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自已的钱去周转的。···

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