对话嘉宾：

胡奋3M中国有限公司运营总经理（前CFO）

詹益洲上海一茶一坐餐饮有限公司CFO

刘建新甫瀚执行董事兼大中华区总裁


全球范围内，大多数企业在风险管理方面是被动应对的，而不是积极主动的，采用的是一种非整合的方法。这是IBM最新的研究结果。在IBM的研究中发现，CFO越来越成为控制风险的主导者，因为他们的实事求是，在风险管理中居于领先地位。

CFO们希望在应对风险方面具有极强的灵活性和恢复能力，由此诞生了一个新的市场名词：整合财务组织（IFO）。

由CFO们承担风险

主持人：IBM的一项调查称，由于现代企业发展过程中面临着各方面的风险越来越多，而一个成功的CFO能够在风险管理中呈现真相和发挥主导作用。因此从这个层面上讲，一些CFO在组织中的作用甚至会高于CEO，你们认同这样的说法吗？

胡奋：其实他们二者的目标是一样的。如果说重要，还是CEO的作用更重要一些。CEO毕竟看到的是全局，他相对更乐观一些。CEO注重的是领导力，把握的是企业大的发展方向。

而CFO则是起到平衡的作用，他用财务数据来帮助CEO做一些决策。在业务层面上，CEO会认为投资10个项目，有7个肯定赚钱就基本上达到目标。而CFO则可能会认为，另三个3个项目是否值得尝试。任何的商业行为都是有风险的，所以相对来说CFO略为保守。但在企业商业道德和社会责任等方面则没有灵活的空间。在规避此类风险方面，对3M来说，只有黑和白，没有灰色地带。

詹益洲：以往多数人认为，CEO是驾车的人，而CFO则是企业的油门以及刹车。我认为，一个更合适且更现代的说法是，CFO还要成为企业的GPS系统。也就是说，运营和市场的风险主要由CEO来负责，而CFO更多负责的是财务风险及企业价值的合理实现。

刘建新：并不是说CFO起到的作用就更高于CEO，只是对现在的企业来说，来自各方面的风险很多，而CFO对这些风险有更为直接的数据感受。所以是因为对风险控制的频繁要求而使CFO的作用越来越大。

新“长官”的新挑战

主持人：一个企业的赢利能力与其防范风险的能力是相辅相成的，没有规避风险、控制风险的能力，就不可能有赢利能力。在对风险控制要求越来越高的今天，对CFO们的最大挑战是什么？

胡奋：最大的挑战是如何将资源最大化。现在CFO的定位应该是“生意财务人”，不仅是个财务人员，更重要的是个生意人。过去经济发展稳定时，CFO的任务是守住公司，对资源进行合理分布，而经济高速发展时则要考虑的是如何将现有的资源进行更为恰当的分配，使之绩效最大化，从而赶上经济发展的列车。这一过程中，处理来自各方面的信息成为关键。对信息判断的失误可能直接导致企业经营风险的加大。

詹益洲：对我来说，前瞻性是一茶一坐财务工作的最大挑战。

我们是一家快速发展的餐饮连锁企业，对于未来的预测很重要。而作为一家想走向国际的连锁企业来说，熟悉国际会计准则很重要。萨班斯法案的实施，对我们来说并非额外的负担，因为，我们认为这些要求，原本即为一个企业良性发展所需符合的规范，所以，要从公司内部管理结构上符合它的要求，而不是虚应或敷衍了事。因此，前瞻的风险控管机制不仅仅是对CFO们的挑战，也是有志在国际市场争雄者的必修课题。
借助IFO，应对风险更灵活

主持人：IBM的研究称中国企业能够在三五年内转变成快速反应的IFO(整合财务组织)，从而效率更高，抗风险的能力也更强，你是否同意这样的观点？决定企业能否顺利转变的关键因素在哪里？

胡奋：IFO的确能够提高企业的效率。以3M公司来说，从成立开始就一直保持所有国家和地区以及所有业务单元在财务数据的定义、分析和统计上保持一致和集中。我们并没有给这种财务组织取名，但能够肯定的是多年前就尽量在建立这样的财务组织，这些年一直在进行完善，尤其是对整个财务数据的信息平台进行完善。我们能够保持高速的增长，和高效的财务组织有着密切的关系。

中国企业能够顺利转变为IFO的关键在于理念的问题。相对外资企业而言，中国企业的组织概念很强，组织的职能分得特别清楚，比如计划科、财务科等，条块很明显，整合起来有一定的阻力。

詹益洲：决定大多数国有企业和民营企业能否顺利转变的关键，在于人才。企业内部是不是有能够建立这种组织的人才？是否有熟悉国际会计准则的人？是否能够让员工们都能够理解？做到信息的充分沟通？这都依靠人才。所以我认为转变的关键，在于人才是否能够到位。

刘建新：对于多数中国企业来说，实现这种整合财务组织的关键还是要有更好的做事方法，明白自己的企业需要什么，什么是最重要的。还是观念问题。

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