并购往往是轰轰烈烈的，并购后的整合则又常常悄无声息。然而，这悄无声息之中却滚动着炽热的岩浆，一旦触发它的“机关”，剧烈的喷发会摧毁一切。所以说，并购只是序曲，整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素是多方面的，其中之一是人力资源的整合，而在人力资源整合中，又有一个关键的因素是薪酬因素。

并购整合中的薪酬策略，事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获得最大的人才激励，是每一个处在整合期的公司所面临的十分急迫的现实问题。建立什么样的薪酬制度，如何确定整合期的调薪幅度，选择何种时机调整薪酬制度和调整薪酬，要参照如下几个坐标系。

坐标系之一，薪酬的外部市场竞争力。

公司整合阶段的薪酬制度、标准及调薪幅度是否具有外部市场竞争力，主要取决于该公司所处的可比较地区的平均消费水平、生活质量及该公司所属行业的平均薪酬水平。公司管理者确定薪酬制度、标准及调薪幅度时，必须了解和参照上述指标。如果定位水平大幅低于当地平均数，员工生活质量难以提高，满意度降低，就无法使有竞争力的员工留任，更难以吸引有竞争力的员工加盟，反之则会加大公司的人力资源成本。

坐标系之二，薪酬的内部公平性。

并购后的公司整合，必然要考虑整合或重设公司运营的岗位、职数、职责、权利，甚至这是并购后整合的重中之重。在这个工作中，必须要重点考虑的还包括各岗位的重要性，及各个岗位员工的价值、价格比例问题。特别是对各个岗位核心人才的取舍、留弃、引辞，要充分考虑该岗位核心人才的市场稀缺度和招聘难度。既要保持各个岗位的相对公平，又要防止平均主义、大锅饭；既要保持同岗位不同职责、责任的员工间合理和必要的差异，又要兼顾不同岗位相同职责、责任的员工间的合理和必要的差异，既要突出差异，也要兼顾对不同岗位和职责的优秀者的激励。

坐标系之三，薪酬的可调与激励性。

并购后的整合实际上是一个过渡阶段，在这一特殊阶段确定薪酬时要兼顾当前和未来，为并购后的发展预留空间，防止薪酬满载运行情况的出现。其一，预留薪酬调整空间，即确定薪酬时要预留薪酬调整、发展的空间，防止过早出现天花板问题；其二，预判员工激励措施的设计与实施所带来的薪酬提升或实际收入的提高，防止公司人力资源成本过高导致利润下降甚至亏损。

确定薪酬制度、标准及调薪幅度时，在参照公司的外部市场竞争力、薪酬的内部公平性、薪酬的可调与激励性这三个坐标系的同时，还要参照以下因素：其一，员工的资历与素质、忠诚度、勤勉度及评价机制；其二，对公司未来发展的影响、公司的营利能力、支付能力、企业发展阶段；其三，公司的市场品牌、综合实力。在运用上述参照坐标系与因素来制定薪酬制度时，更要与企业和岗位、员工的业绩直接挂钩，可以按部门分解薪酬指标，也可以按层级分解薪酬指标。

并购的成败不仅仅取决于交易本身的得失，交易的得失是一时的，并购后整合的得失则是长期的、深远的，甚至是致命的，而整合中的人力资源和薪酬因素处理是否得当、合理、实用，关乎并购后企业的文化、价值、生存、发展，不可漠视，不可妄为。

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