“图谋”产业链？

环视2004年中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔……以及联想！我们会发现：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合。

关于产业链，有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造，曲线的两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到：国内的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的下游品牌、销售与上游研发、配件。

为何在2004年？

而这一切，都恰好在刚过去的2004年！为什么在2004年？

如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”，那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外，知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。

与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动，以及对由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。

守望英雄！

然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑声淹没。2004年年末，全球第三大咨询公司罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL在德国让人戒备和害怕……原因是TCL并购施耐德不够慎重，有损公司名声。

而2004年12月8日上午，当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫，自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时，发布会厅堂内迅即掌声雷动……而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上……

本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟，跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。

本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑。毕竟，韦尔奇也警告过李东生，跨国并购不可轻为。

为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相；倾听，再倾听，试图看清壮举之后的未来走向，为英雄及其后继者提供些许新的视角，助他们一路走好。

2004年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年，我们不仅拥有了国际化的联想，还开始尝试掌控全球化的产业链。当然，一切都还刚刚开始……正如张瑞敏所言：更关键的，还在于一次正确的重大决策之后的后续决策……

责任编辑：杨 光

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联想国际化的故事
■ 本刊记者 邓羊格


李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成仁的决战情绪。

有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就异常迅速告诉世界：我们什么都想到了……我们时刻准备着！

并购前奏

“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是巨大的压力。

2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。
联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。

在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。

在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。

2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。

在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？

最终的结论是：收购强势品牌。

迈出第一步之前……

IBM中国区总裁周伟Yj和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊，也是要命的。

直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时，柳传志才开始正视，继而紧张，乃至到越来越接近拍板时，紧张得整晚失眠。

“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，慢慢就只有萎缩！”柳传志说。

联想经过多次论证后判断：自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。联想觉得冒这样的风险，还是值得！

问题就是：要把风险都想明白了——风险会在哪些地方出现？然后思考防范措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保留；员工保留；文化融合。经过认真分析后，联想认为这些风险其实是可控的。

2004年年初，联想决定与IBM正式就收购谈判。

2004年5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。

一直到10月下旬，才进入了密集谈判阶段。联想派出了强大的谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判团队的领队。在联想内部，收购所涉及到的所有部门，包括：行政、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。每个小组大约由3到4名员工组成，总人数逼近100人！

此外，谨小慎微的联想还聘请了诸多国际级的大腕中介如：麦肯锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。

旷日持久的拉锯

这是一笔大规模的交易，要谈判的条款实在太多。一开始，双方并没有对细节展开谈判，只把最关键的条款拿出来谈。结果对每一个条款，双方的看法都有差距！于是，联想和IBM只得不断频繁地交换意见，力争把距离缩短。

“这个过程太艰苦了！最后的合同加起来有几千页……”“谈判领队”乔松对本刊感叹道。

谈判不断变换地点，一半的时间在香港，一半的时间在纽约。而且从一开始就是在秘密地进行。从2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定：如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定：当他们进行询问时，联想必须加以证实。这就让联想很为难。在美国不断有亲朋好友问乔松：为什么总来美国？他只能含糊其辞：到国外考察。

谈判过程中，除了用了一半的时间来谈价格外，IBM在笔记本和PC产品上的专利、品牌等问题，也一度成为了谈判重点。这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用？用到什么样程度？双方的争论都很激烈。

“通过这次的收购谈判，至少有一点我的体会相当深刻：知识产权对一个国际化公司确实是非常非常重要！关于知识产权的谈判难度，我们事先就有思想准备，但是（实际难度）我们仍然没想到。从5月份递交了第一版收购方案以后，其它方面的差距都随着时间的推移，一步一步地减少，惟独知识产权相关的条款真正到了最后最后的阶段，才算达成协议。”乔松痛苦地回忆着。

13个月的谈判过程中，13个小时的时差也成了谈判的障碍，以致于成了杨元庆事后对谈判印象最深的关键词。11月份的某一天，IBM凌晨一点半把杨元庆从北京的被窝里请了出来，用电话会议的形式进行谈判。而就是那夜谈判，最终双方在知识产权问题上取得了突破。
关于收购案中所有细节，几乎都是到最后一刻才敲定的。而且在这个谈判过程中，谈判随时都可能会终止。但是所幸的是，双方都有非常强烈的愿望，要让这个“结果”能发生。于是，有一方走开，最后又回来的事，发生过很多次。

终成正果

2004年12月8日，柳传志代表联想终于对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心！

根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利(在美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工(约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团)

乔松证实：联想支付的12.5亿美元里，有很大一部分是支付无形资产的费用，如：管理能力、商标使用、专利、渠道体系等。联想为无形资产支付的费用，在此次收购额的比重绝不低于70%。

“12月8日，将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻！在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事能像今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。”这是柳传志和杨元庆怀着兴奋的心情写给联想全体员工的话。

与此同时，在现场发布会上，有300多位来自海内外的媒体，给予了联想最热烈的掌声！并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力、实现联想梦寐以求的国际化战略愿景。

新CEO之谜

联想在12月8日还同时宣布：IBM资深副总裁兼个人电脑事业部总经理斯蒂芬·沃德出任新联想CEO，杨元庆改任董事长，而柳传志则退居幕后。

在签订协议的前3个月，联想和IBM就着手挑选新CEO的工作，双方都出了CEO的提名单。但乔松拒绝透露在这份提名单中是否有杨元庆。联想、IBM、专业顾问公司共同确定了选择标准，并考察了很多人。

联想认为一个非常成熟的公司，其CEO的选择应该走一个在国际上经过千锤百炼的程序。这些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么标准？如何决策？每个环节由哪个机构、什么样的人来做？

联想选择的大致标准是有管理世界500强企业的经验，有管理全价值链环节企业的能力和经验，是否有能力使中国企业的文化和IBM 全球公司的文化融合起来，精力充沛、还有想象力等。

到12月15日前，联想员工还没有见过沃德，因为联想决定沃德做CEO，只是两个星期以前的事。

但联想对于未来CEO的考核标准、权力范围却不愿多说，杨元庆只是模糊地回答：“我们会赋予新CEO全部的职责。”

挑战整合难题

迄今为止，所有对联想此次并购的质疑，都没有超出联想的预见范围。杨元庆现在关注最多的也是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能留住，关注那边的员工能不能留住，关注整合既定的目标是否能够实现，关注文化是不是能够很好地磨合。

员工整合

IBM的PC业务拥有1万多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是，IBM设立了100多个分支机构，并且分散在50多个国家和地区。

为此，联想将采取一种折中的方式，即IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理。收购完成的前后，联想已经开始让一些员工参加短期英语培训班（杨元庆本人也一直每天恶补英语），并将于元旦前后派一些员工前往海外。新CEO沃德在接受媒体提问时谈到：除了从事制造业务的工人，IBM 的PC在中国仅有200名员工，而联想在中国以外基本没有员工。因而新联想在海外的合并计划就显得非常简单，所有在美国的联想员工都是以前IBM的人员，在日本也基本一样。只不过是IBM的人员“整编制”地成为了联想的员工，完全不需要整合。这让人不禁想起当年红军换装成八路军。

在IBM员工的安排上，联想做出的承诺是：员工的总体工薪水平不变。联想有权力变的是工薪结构，比如：IBM员工原来的固定工资是100，浮动是50，那么新的薪酬结构也许会变成固定120，浮动30；而浮动的30原IBM可能是支付现金，以后可能会支付等值的股票。而IBM的承诺是：如果IBM的PC员工不愿意在新联想工作，那么也不会给这些员工提供在IBM其它部门的工作机会。

新的联想将会采用英文作官方语言，这是杨元庆和沃德商议的结果。

业务整合

按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段。

第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时12～18个月；随后是第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。

沃德认为：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售(联想有4000家专卖店)和小型企业领域。在这些领域，IBM并没有取得太大的发展，而联想基本没有涉足亚洲之外的市场，因此他们之间并不存在冲突。整合工作的难点是如何整合采购业务，联想会统一和英特尔以及微软等厂商进行谈判。

沃德已经做好了准备去和IBM的老客户沟通。现在的沃德每天都会收到销售人员与客户沟通后的反馈：客户是否理解他们的战略？客户是否受到了其它PC厂商的骚扰？那些厂商向他们传达了什么样的信息？是否能够与客户进行良好的沟通？是否很好地消除了他们的疑虑？

但就在联想激动人心的日子里，位居PC老大的戴尔，用对这次并购的轻蔑伤害了联想。戴尔说：“在IT这个领域里，成功的并购已经是多少年以前的事情了。”杨元庆马上不客气地回应：“我想跟戴尔先生说两句话：戴尔公司的成功，一方面是它的业务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们，悄悄地就起来了。所以我希望他不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和它同样优秀的企业。”

文化整合……

目前，联想还没有就文化整合提出设想。在12月9日本刊采访联想时，被告知专门负责整合的机构还没有设立。

收购协议签订当天，柳传志和杨元庆给全体员工的信如此开头：“联想集团的全体同仁：我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布……”与此同时，IBM的董事长兼CEO也向全体员工写了一封公开信：“亲爱的IBM员工们，我有重要的消息和你们分享……”

同仁vs亲爱的、宣布vs分享，这只是细节的差异，却也可以从中窥探出双方背后深远的文化距离。

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占上风？是谁控股谁占上风，还是谁的产业文化成熟谁占上风呢？谁该向谁妥协？这可能是杨元庆和沃德共同要思考的。

而最令柳传志担心的，也正是杨元庆能不能与洋CEO实现良性协作。好在令他很欣慰的，是他看到杨元庆已经开始学会了妥协。不错，新联想的总部定在异乡纽约，而不是古都北京，就是杨元庆对沃德的最新妥协。

责任编辑：杨 光

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杨元庆：其实联想都想到了
■ 本刊记者 邓羊格

急转弯，豁然见大海……

《中外管理》：3年前为什么不是一个合适的收购时机，而现在是？

杨元庆：这是一个非常好的问题。在3年前IBM跟我们谈这个问题的时候，我们觉得它体量太大，我们能不能管理得了？如果不赚钱，我们要它干什么？何况，我们在自己的地方活得挺好……

但2003年年终时，我们在认真地分析了过去3年的战略成败以后，做出了重大的战略调整：决定把“集中在中国市场进行多元化发展”的战略，调整为“专注在我们的核心业务领域”。同时，将国际化优先于多元化加以考虑。

为什么会有这样的调整？很简单，WTO改变了我们。WTO之前，其实中国市场对于国外厂商来说，还有很多竞争屏障，市场化不够，不那么透明。但是WTO以后，这两个客观环境在IT领域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有国际厂商都进来了，在所有领域里都有一个或几个世界级的选手竞争。如果要想在中国这个市场上面去多元化发展的话，那就意味着在每一个领域里面，你都必须要玩得过那些国际大腕儿们。事实上这是不可能的。你怎么可能在PC上很强，在手机上也很强，在IT服务也很强？所以，我们调整为专注于核心业务，寻找机会国际化。正是在这样的战略思想指导下，我们才开始认真地去考虑跟IBM有没有合并的可能性。

因为是IBM，所以亏损！

《中外管理》：那么联想如何保证迅速赢利？

杨元庆：这13个月我们和IBM密切接触，仔细看了IBM的财务报表以后，我们的看法与刚开始又不同了：这是一个非常好的业务！它的业务毛利比联想高出接近10个百分点！联想现在毛利率是14%～15%，仍然可以获得5%左右的净利率，那是因为我们的效率比较高，费用率比较低。

IBM的PC看似不太赚钱，为什么？就是因为它是IBM！因为IBM历来是一个高投入、高回报的业务模式，这也就是为什么IBM坚持向服务转型，要转移到继续可以维持它的高投入、高产出这样一个业务模式。但是， PC工业已经是一个效率致胜的工业，你不讲究效率，承担这样大的摊销，你是不可能胜出的。

我们有一个形象的比喻：IBM是一个穿皮鞋的公司，PC工业可能需要一个穿草鞋的公司。效率是你能够在这个产业里面健康生存的基础。而效率的基础是规模，但是IBM的 PC不可能有规模，为什么？因为IBM的战略是要给企业客户提供服务。PC只是IBM大战略当中的一个棋子。IBM的PC主要客户群只能是IBM的客户群，所以看不到IBM有消费电脑，也看不到IBM在中低端企业里面有非常强的竞争力。而没有这两块市场怎么有规模呢？没有规模，它又怎么去和戴尔和惠普竞争呢？而IBM的PC和我们结合在一起的话，就可以很好地解决这两个问题。因为联想基于中国市场的运营平台，我们有非常好的效率。

IBM员工是至宝

《中外管理》：联想选择新CEO的具体标准有哪些？

杨元庆：对新CEO的选拔过程，我们是非常严谨的。我们大概3个月以前就成立了一个遴选委员会。我们选择新CEO并不限于IBM，但是考虑到业务的延续性，我们的重点是在IBM内部。在IBM内部也有若干个候选人，我们甚至用了猎头公司来去对这些人进行调查了解。当然，我们也非常尊重IBM方面的意见。经过各方面的调查了解，最后和沃德谈判成功。沃德的最大特点，是对业务比较精通，他对市场销售甚至是非常热衷的。

《中外管理》：联想将如何留住IBM的核心员工？

杨元庆：我们跟IBM有合同。现在IBM所有的员工的薪酬待遇不能比原来低，这是我们对员工最重要的一项承诺。

由于两家公司的业务结构具有很强的互补性，可以预见的人员调整，将是极其微小的。新联想对待所有员工都将一视同仁，为其提供各种发展机会。IBM的员工将是新联想最为宝贵的财富，相信新联想会成为一个更具事业潜力的平台，对人才具有充分的吸引力。

对接国际规则

《中外管理》：判断联想的此次收购是否成功大致需要多少时间？

杨元庆：我们现在才走出了万里长征的第一步。是不是真的成功，大概两三年以后看。我现在想的比较实在的就是如何把合并做好。联想的品牌在全球建立起来，规模是不是维持现在两家相加的规模？员工、骨干是不是能保留？我现在更关心这些。只有在这些做好的基础上，我们才能梦想更大的蓝图，更远的前景。

当然我们也有想象。首先希望在PC领域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐渐更上一层楼；还有在未来，3C融合和协同的时代，我们是不是有更大的作为；不仅在中国有销售，在世界市场上也形成我们的影响力……这些都是可以去想象的事情。

《中外管理》：为做好一个跨国公司的董事长，您将做哪些努力？

杨元庆：作为董事长的职位，我未来其实是领导董事会对公司实施有效的管理，但是新联想要符合治理结构。我们计划在董事会下面建立3个委员会：一个是战略委员会，负责明确、审批公司的战略，我本人会首先参与在CEO领导下的战略制定过程，最后领导董事会来进行审批；一个是薪酬委员会，负责对公司的高级管理人员的提名、遴选以及对他们的薪酬激励的确立，还有对他们的考核；一个是审计委员会，负责对公司日常的运营情况进行监督。这都是西方非常成熟、行之有效的一套治理结构，新的联想要符合这些规则。

同时，少不了的是我和CEO之间非常默契的配合和沟通。

责任编辑：杨 光


国际眼球评说联想国际化

■ 本刊记者 王 缨

当国内，当民间，对联想此次大手笔充满了质疑与否定时，或许我们更有理由用镜头去寻找国际眼球，看看他们从中都感受到了什么？果然，不一样的声音，不一样的视角，不一样的评说。

台湾明基集团全球副总裁
洪宜幸：联想太赚了！

17亿做出世界品牌，值！

与洪宜幸的交流可以用两个字来形容：乐观！他那夹带着浓烈台湾口音的轻松交谈，不由地会令人想起韦尔奇的一句话：经商，就把它当成游戏来玩。

一谈及联想的收购案，他的声音竟提高了一倍：“联想划得来啊，它太赚了！它现在用十几个亿去买下IBM的PC业务，全世界都得打听这是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17亿就在全世界做了一个牌子！当年宏基要做一个牌子，明基要做一个牌子，一个全世界都知道的牌子，要花多少钱哦！”

真是的，直到今天，有多少中国人能体会得到去国际上打一个品牌会有多难？！只有那些成天在国外闯荡的企业家们心里才最明白：得让外国人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫国际品牌。而据说，其实今天真正让外国人能脱口而出的中国品牌只有一个：青岛啤酒。

大家都不做，机会就来了！

洪宜幸话锋一转，道出了一番生意经：“我们来看一个脉络：TCL在过去的一段时间向国际化发展，买下了这么多公司。你可以发现，欧美公司把它不再赚钱的东西全部丢出来了。像电视机，他们认为是‘垃圾’。这样的‘垃圾’全部都丢到亚洲来，亚洲最有条件接的就是中国大陆了。假如现在全世界有十家生产电视机，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那会怎么样？那就一定是赚钱的嘛！TCL过去生产多少电视机？现在一下变了，又要生产多少？采购的力量一下就增长了很多。国外把不要的东西陆陆续续丢到中国来，这些‘垃圾’对于中国来讲都是宝了。在国外做不好的，到中国绝对做得好！PC，IBM不要了，惠普将来也不要了，到时候全世界只剩下三家做，你想联想赚钱吗？绝对赚钱！这是一个产业脉络：大家都放弃时，你就肯定赚钱！”

这是一场全面的大碰撞！

洪宜幸话锋再一转，又上了另一个境界：“你有没有发觉，过去中国企业派一大批高层到国外去学习，那种冲击、碰撞，火花都还产生在高层，还在人的身上；而联想这样的合并，产生的是组织跟组织的碰撞，这个意义是太大了！它会使企业产生一连串的变化。

“宏基的施（振荣）老板2000年退位时立了两个标杆：一个是他不把事业交给他的儿子，而是交给了职业经理人；二是这个企业已经大到某种程度，他把公司拆成了三等分，让他们各自有自己的理想，各自去努力。现在这三家都发展得很好。我们明基已经是70亿美金的公司了。联想也一分为二，因为要处理郭为跟杨元庆的问题嘛。现在柳传志又退到了后面。联想这次找的CEO经理人是IBM的副总，一个彻底的老外，杨元庆则做了董事长。产业发展在国内又让我们看到了一个可寻的脉络：一个位置，只要有更好的人，他就可以来做。这会带来影响，国内的其它企业将来都会朝这个方向做的。”

人才的国际性流动和岗位的合理更替，是一个企业健康的象征。我们曾经苦思冥想地探讨“如何引进国际型人才”？似乎这是个十分严肃的课题！可在企业，该来的时候他就来了。

宏基产生了组织变化，联想、神州数码、TCL也都在发生组织变化。对此，洪宜幸乍舌：“哇！这太‘恐怖’了，单一地看联想所做的事情是一种情形，当你把中国企业里发生的这些变化前前后后串起来看，联想所做的这件事情那可就不得了！这对中国企业的整个思想会产生很大的冲击！不管最后盈亏，这样的大碰撞能真正地影响中国，是10年以后都受用的东西。”

洪宜幸如此兴叹，因为这是企业国际化才能带来的一条真正激励中国企业的道路。从这个意义上说，联想做得好不好并不重要，有这样一个高度的碰撞，中国企业将来的发展才真的是“不得了哦”！

员工流失不足为虑！

洪宜幸肯定联想在大思路上没有错，况且联想不是第一个做国际化的企业，前面的企业做国际化，一路铺经验、铺教训，联想是在做接力棒而已。“如果做不好，那不是结构性问题，是实施的问题，是执行！三个领导人就要负责任了。”

那么在企业的有效执行上，什么是最棘手的问题呢？业内最不看好大企业跨国并购的，是文化融合。可洪宜幸却说：“两家合并，企业文化有什么了不起嘛！一个企业，两个制度嘛！海外那块业务仍是海外那一套，国内是国内的一套，然后再慢慢地整合嘛！”

可如果这个过程中留不住人才怎么办？他的看法是：“IBM这一批人现在成了联想的员工，好像留不住，但是现在绝对不会跑掉！因为至少他们要等18个月——IBM跟他们有约是18个月，他们一定会等拿到可观的遣散费。另外，IBM国外亏本的那一块是一定会被处理掉的，工厂要搬到海外去，那一定会搬到亚洲来，不外乎只有两个去处：一是大陆，一是台湾。这样的话，美国那批人即使走掉了，会有亚洲精英补进来，影响不大。”

撞开联想的封闭文化！

那么重要的又是什么呢？今天，但凡对联想发展有所了解的人，无不认为联想文化已经处在亚健康状态。

对此，洪宜幸像在谈起一个老朋友一样也毫不避讳：“我去联想，跟他们谈起过：你们企业文化太封闭，等级太森严。大门都有门禁系统，都刷卡，为什么里面还有那么多警卫？为什么有那么多的房间？每一个主管都有房间，这会造成主管跟员工离得很远，带来官僚主义。而且部门之间的隔断为什么那么高？其实，这个行业是不需要等级森严的。这对于国际人才的引进，是很不利的。他们的副总一级，几乎没有外来的‘空降兵’。所以联想的企业文化，是一个封闭的企业文化。

“今天有IBM进来，原来的文化一定会被打开，这会给一大批人带来想象，做好了，会吸引一大批亚洲人才，绝对会吸引人才的！所以怕什么，不用怕。当然，欧美人才还是进不来，欧美人才要等到你联想的牌子真正地起来了，他才来。”

怕什么！真正有了员工认同的文化，什么人才都能吸引来。能吸引来人才，就能吸引来客户。

不外乎国际化与做品牌！

国际化道路，其实是逼出来的。当年的宏基三分天下，明基独闯海外，都是因为台湾岛内已经没有选择。台湾太小，能养几个企业？相比大陆，有13亿人口！所以还真别以为是什么企业家的功劳，实际上就是因为有13亿人口的大市场养着您，卖个东西就挣钱。这对数十年在IT业翻滚、有着丰富国际化工作经验的洪宜幸刺激太深了：“一个国际化，一个品牌，这是一个企业真正的资产，永久的资产！”从宏观来看，这也是中国企业一定要走的路。只不过明基在台湾，被逼得提早做了。

打开历史的大视野或许我们才能看清楚：一个企业的行为做对了，还是做错了？是要看它对企业自身的生命递进过程是否真正迈出了步子？对整个产业，甚至对整个社会的贡献是什么？对一个时代的推动在哪里？中国企业的国际化绝不是一朝一夕的事，不可能“毕其功于一役”。用洪宜幸那乐观的语言就是：“当然，万一你做不好，也无所谓呀，你后面还有人接啊，还有企业，还有企业家接啊。总有一天，中国企业是发誓要在世界上发扬光大的了！”

责任编辑：杨 光


台湾中山大学管理学教授、博士
刘常勇：是消灭IBM，还是加入IBM？

刘常勇教授总能极其敏锐地察觉到东西方企业动态，研究企业战略，他于中国IT业结缘颇深。这次，此次，他显出了文人少有的兴奋：

我为柳传志与杨元庆大胆出击的杰作击掌喝彩。伟大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的风险，要敢挑战他人不敢想象的地位。虽然我无法预测联想是否能最终获得成功，但我知道此举将让联想转型成为一家真正国际级的高科技公司。

由于PC产业在美国已经接近成熟，但中国市场还正在呈现持续成长，所以这个合并案，基本上是明智的，而且有很大的机会可以获得双赢！

对于合并后新公司的发展，我有如下建议：

联想要有低姿态

不要强调联想购并IBM的PC事业部，而是联想与IBM合资共营全球PC市场，并挑战全球PC产业的龙头地位。

IBM是全球最知名的计算机大厂，PC的鼻祖，因此当然不是联想并购IBM甚至消灭IBM品牌，而是联想加入IBM的 PC阵容。新公司应以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo为名。传统的中国民族工业的联想时代已经结束了！今天IBM/Lenovo是一家依托IBM基础的国际级高科技公司。我非常赞同联想采取的一些作为，包括：由IBM个人系统集团总经理斯蒂芬·沃德 担任CEO；总部移往美国纽约；英语将成为新公司主要的内部沟通语言。未来新公司不但要留任所有IBM主管，而且还要敦请他们来主导新公司的全球化业务发展，进一步强化新公司与IBM母公司在其它产品业务方面的全球合作，增加IBM在新公司IBM/Lenovo的股权比例（或提供IBM更多的认股选择权）。

维护IBM的资产价值

IBM品牌形象与全球网络资源应该是联想购并的主要目的，但并购后如何继续维持IBM PC原有的资产价值，并进而达到1+1大于2的效果，将是这项并购案的主要挑战。

一般认为，新公司未来将会面临：市场认同、IBM员工支持，以及资源整合等三项困难。例如：IBM的客户有许多是大公司的商用顾客，他们会担心售后服务，也关心新公司的品牌价值与新公司能否持续技术创新。IBM的顾客忠诚度是数十年打下的基础，因此联想应该充分利用IBM的品牌形象，用这个购并案来进一步促成联想与IBM在各方面的合作。据悉IBM员工对于这一合并案充满了不安，因此联想除了宣布不裁员与不减薪外，也需要对于未来新公司的政策与企业文化有更明确的说明。例如：许多优秀人才加盟IBM，是因为IBM对于员工的在职训练与生涯辅导有一套非常完整的制度，新公司应该设法寻求延续这种优良传统。

加速资源整合

虽然新公司发展初期仍会采取IBM与Lenovo的双品牌战略，并在市场运作上保持一定程度的独立，但资源整合的速度与效果仍将是这个合并案能否产生绩效的关键因素。

IBM PC有1000万台的市场规模，联想则有500万台的市场规模，因此新公司首先可以整合制造产能和进行联合采购，以降低成本与提升运筹能力。同时新公司经营团队也需要致力于将IBM客户服务能力与联想制造能力加以结合，包括：利用IBM在160个国家的经销网络、IBM大和实验室（Yamato Lab）的研发能力、长城国际（IIPC）以及大量知识产权，以强化联想品牌在中国与全球市场的竞争力，并迅速稳固新公司IBM/Lenovo作为市场上第三大PC厂商的地位。

责任编辑：杨 光


波士顿国际咨询公司董事
麦维德：国际化浮现“中国模式”

中国对并购情有独钟？

《中外管理》：您如何看待联想今天进入国际化的战略方向选择？联想回归PC业务，从全球看前途究竟如何？

麦维德：联想与IBM的这次联合，国际上大家都在关注，都在思考：这第一个单子出来了，对将来外国公司与中国公司的联合，会不会是一个国际化的新模式？

可能不久的将来，我们会看到有其它中国公司同样靠国际收购来加快他们的国际化进程。而韩国公司基本上是靠自己内部的力量去实现国际化，比如：三星就没有做任何国际收购。

但是我们要说一句提醒的话，联想的后继者要再走这条路就需要小心谨慎。因为不是每一个公司都像IBM的PC生意这么健康的，不是每一个西方公司都是非常盈利的。中国公司需要不断去思考、去学习怎样评估国外公司，怎样把两个公司联合在一起。

《中外管理》：为什么中国公司喜欢做国际收购？是中国人更急于求成吗？

麦维德：有两点。第一点如您所说，中国公司可能是想很快地国际化；第二点其实也很重要，就是跨国公司也在迫切寻找中国合作伙伴，因为中国的市场跟韩国的市场完全不一样。中国是一个非常大的市场，跨国公司会放眼中国。比方说：是IBM在寻找联想，双方都希望有这个联合。在PC行业里的联合，实际可以帮助IBM在其它行业当中的生意。因为他们有一个这么强大的中国合作伙伴，他们可能在其它的领域里面都会受益。

要注意的是，可能中国公司会认为这样去做国际收购很容易。可是经验告诉我们：要把两个完全不同的文化放在一起，融合在一起，然后能够产生一个新企业文化，让这两个企业在一起能够融洽地运行起来，是一个非常艰难的事情。

押赌PC，值得吗？

《中外管理》：PC产业从全球来说，到底是不是一个夕阳产业？不管怎么样，IBM虽不是彻底放弃，至少不想自己独立经营它了。据说惠普也会放弃，但可能要过一段时间，最后可能就剩几家了……

麦维德：这看你怎么定义。我们不认为PC行业是一个夕阳产业。大家用“夕阳”这个词，是在于说它非常难经营，但是它的市场还是在不断地伸展。很多日本和西方的PC公司早已经在这之前就放弃了。因为它需要企业有非常强的竞争力。IBM的PC生意是非常健康的，可能考虑整个公司以后的发展方向，所以放弃，但这并不代表说整个PC市场就已经没有价值了。

《中外管理》：那么中国公司的实力能把PC做得好吗？

麦维德：这确实是一个全世界都关注的问题。但是中国市场确实很大，和其它国际市场是不一样的。中国人本身当然会有自己的成本优势，但也不要忘记，IBM早已经在中国生产它的PC了，所以人们等待着看的是到底这两个公司的联合，能不能有更多的优势迸发出来。

责任编辑：杨 光

零点研究集团董事长
袁岳：跨国并购的灾难基因

现在的并购大部分是灾难。

在“2004’德中经济年会”上，德国投资家一再强调：谨慎和中国人合作！一旦和中国企业合作，就有可能把自己赔进去。

初体验的误区何在？

我认为，中国企业的国际化并购，前后有3个特点：

一、 并购前不了解国际市场。并购前，只意识到是公司与公司之间的关系，而没有认识到是公司与那个市场之间的关系，请的一些中介机构也大部分是在做结构整合，而没有对市场做多大的判断。几乎所有的中国企业“走出去”都不做专业的市场调查。如果没有充分评估这个企业在本地市场上的价值，就没法控制并购的风险。而在这一点上，联想做得相当好。

二、靠并购国际化的中国企业大都是国有的。试想，政府在国内投了那么多产业都投不好，到国外只会死得更难看。这种资本性质，就决定了它并购的盲目性更大。

三、 与很多跨国公司相比，我们的本土化程度是最低的。中国企业在国际化并购后，所使用的管理模式仍是中国人掌控的管理模式。用跨国经验很少的中国人去国外管理公司，从风险管理角度看是很不稳重的。虽然有的企业启用了当地人做CEO，但是你如果听到了那个CEO抱怨中国的控制方式时，你就会知道那不仅仅是用人的问题，而是一个系统性的、结构性的问题。

我们还欠缺什么？

在2004年，中国企业跨国并购的力度加大了，但本质没变。因为我们缺少真正研究国际市场的专家，也没有研究国际经济的管理专家。做那么大的并购案子，要做一个全面的论证和咨询，会花上一大笔费用。而你付出什么样的费用，就会有什么样质量的案子出现。会计、法律、资产评估、金融、投资咨询以及产权交易、产权经纪等中介服务的作用在跨国并购中十分重要。服务业高素质人才缺乏、法律不健全等问题也成为跨国并购的一个现实障碍。

很多人对中国企业家的国际化能力，特别是高端人才为我所用的能力持怀疑态度。一个企业家的能力，确实影响企业国际化的前途。成熟的企业都有一系列对高端人才的控制规则，是可以学习的。有的中国企业家在运作到大的资本、争取到大的项目方面很热情，但在作业控制方面却缺乏兴趣。这时候应该在作业管理上先花足够的时间学习，然后提高决策班子和运作班子的能力。这两个班子的学习压力是很高的。

往西去？往南去？

从目前这些跨国并购案可以看出，中国企业瞄准的还是发达国家市场。但是，从全球的国际化基本态势来看，国际化的利润获得通常来源于经济的落差。即具有高层级的技术水平、商业水平的区域企业向具有低层级的商业水平区域走会赚钱的。所以，从一般原理说，我们去发展中国家发展会更有利。比如：中成药可以先卖到非洲，因为非洲的医药进口不像欧美国家审核那么严格，而非洲的很多国家是欧洲的殖民地，如果把中成药再从非洲卖到欧洲去，又可以绕过很多非关税壁垒。

如果我们学会利用经济落差，我们会有很多事做，有很多路径可以选择。现在一些企业的国际化都采取硬势强功、先难后易策略，选择了一条附加值很低的国际化路线，使中国企业常陷入被遏制的旋涡中，“走出去”的成本很高。我们对中国企业如何进入发展中国家研究得更多，南南合作也是联合国开发计划署组织（UNDP）开展的发展中国家之间的技术与经济合作。现在很多私营企业无法参与到大的国际项目中去。而参与南南合作项目的中国私营企业将会很轻易地获得被援助国的所有经贸信息，得到中国与援助国政府的支持。

责任编辑：邓羊格

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2004年跨国并购的三驾马车

本刊记者 邓羊格

显然，跨国并购在中国刚刚开始。而任何企业的全球化模式都不是可以直接临摹的蓝本，企业的资源、规模、管理能力、人才储备等综合因素决定了你怎样走出去，你的吨位将决定你的位置。那么，到底谁有能量做跨国并购呢？透析2004年，我们或许能窥得一斑。

志存高远的品牌主义者

近几年，中国走出去的低价战略遇到了相当的阻碍，这逼着中国企业必须将反倾销的斗争升级为品牌斗争，把价格战升级为价值战。和君创业咨询公司的李肃认为：要做全球品牌，只有两条出路——要么大规模进行营销投入，高举高打，影响流通系统，做品牌引导；要么像飞利浦进入美国时,干脆买当地最好的品牌，搞资本运作，和你的制造基地对接起来。不走这两条路，准死。

而现实，据麦肯锡研究报告显示：中国的制造商仍然缺乏在美国、欧洲和日本等重要市场建立品牌和维持品牌生存的营销技巧。海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及推广和广告专业知识的欠缺，又必然使得中国公司很难开发出设计和特色迎合西方客户口味的品牌产品。这也是为什么联想试着以自我发展的方式走出去失败后，选择了并购IBM的PC。和联想有同样感受的还有TCL。实践证明：要在消费能力强的欧美市场推出一个全新的中国品牌，难于上青天。

像TCL、联想、上汽等行业龙头企业都有着做世界级公司的梦想，“走出去”是唯一的出路。而国外的机构投资者是没有耐心去等联想们10年、20年建立一个国际品牌的。而跨国并购，通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位。

有价值的并购机会，是有产业整合野心的企业家不愿意放弃也不能放弃的。通常他们的并购都有着深远的战略意义而非一时的财务增长的动机。

长袖善舞的资本集聚者

虽然截止本刊发稿之日，五矿仍然没有拿下加拿大最大的矿产公司诺兰达。但是，因为这是涉及金额近60亿美金的中国最大的并购案，而不能不对其投以关注的目光。

资产规模高达52亿美元的五矿，并没有规模相当的上市公司为其提供融资和交易筹码。但五矿也并不是单枪匹马，背后是五家中国公司组建的收购同盟——以五矿为主，联合宝钢、太钢、山西铜和中信，共同出资组建一个专责收购的投资公司。在这项收购中，这五家公司之间形成了一种“各取所需”的关系，也需要五家来共担风险。联合大企业组建财团是五矿的明智之举。

另外，国际游资、多余资本正在往中国概念涌。中国企业有机会调动全球的资本进行并购、重组。联想最近利用全球的华人投资银行家到美国做基金去也是很好的范例。

顺势而为的政策享受者

作为一个经济正在崛起的大国，中国不是按新型经济增长，而是按照工业模式和传统模式发展，这样对整个世界能源资源需求就非常大。

国家政策肯定是鼓励中国企业走出去控制短缺类能源和资源，如：矿山、石油、煤等。如果超前性地看远10年，中国企业应该在能源领域大规模地进行资本输出和资本运作。国家级大公司能充分利用国家信用进行资本调动，将来个人境外投资没有障碍时，民营企业也大有机会。

截止发稿日，中石化正就收购和记黄埔有限公司及其控股股东李嘉诚在加拿大赫斯基能源的全部或部分控股股权事宜进行谈判。此项收购不仅能使中石化获得赫斯基能源的石油及天然气储备，还可以使中石化得到企盼已久的阿尔伯达省阿萨巴斯卡油沙。

我们还必须正视这个现实：中国的大型国有企业，都有一个使命——增加中国的资源储备。几乎可以说，哪里有资源，就得到哪里去争夺，这是压倒一切的政治任务。

责任编辑：杨 光


→本刊调查←


中国企业国际化现状调查分析

早在联想并购壮举发生前两个月，“国际化”就已成为本刊所关注的焦点。
为此我们在去年11月的年会上即对此话题做了专项调查，结果引人深思。

本刊记者 杨 光 邓羊格

在WTO从今年起真正走入我们的企业生态后，国际化就成为了很多中国企业制定战略规划很重要的主题。那么，究竟中国企业的国际化进展如何？思路如何？挑战如何？……为此，本刊在去年11月的第13届中外管理官产学恳谈会上，就国际化问题，对参会600多位企业经营者进行了现场调查。

他们都是谁？

在本次调查中，一共回收有效问卷116份。

关于受访者身份：企业董事长、总裁所占比例为56%，企业副总所占比例为25%，企业中层主管所占比例为14%，非盈利机构主管及政府官员所占比例为3.4%。这与我们会议13年来一贯的品牌定位是相符合的。

关于受访企业所在行业：制造业所占比例最高，为31.9%；其次是多元化经营，达到18%；相对其它较为分散的行业分布，能源类企业占到8.6%。这与随着中国经济迅速成长，能源类产业日趋兴旺活跃，是成正比的。

关于受访企业的所有制：股份制企业与私有企业旗鼓相当，同以34%居第一位，外资企业占13%，国有企业占9%。

我们离国际化有多远？

在本次调查中，关于“您的企业是否已经或打算国际化？”，受访企业经营者中有57%回答“是”，另有43% 回答“否”。鉴于参会企业里中小企业占多数，应该说这个近六成的比例，说明近年来中国企业整体在国际化意识及国际化行动中都取得了很大进步。

但是，另一方面我们也应该注意到：在现实当中，少部分中国企业经营者，在面对社会、面对诚信时，仍总习惯将“出国”当作雷打不动的衡量标准或推拖反悔的理由时，又从另一个侧面说明，中国企业离真正的国际化，仍有相当的距离。因为，越是国际化，“国界”就越不应成为我们所关注的因素。更重要的是，当我们企业仍不能把“社会”和“诚信”当作决定自己行止的天条时，就足以说明了我们一部分企业家在“头脑”里依然没有真正“出国”。
国际化的内涵是什么？

当今，我们很多企业、政府和学者都在关注“国际化”，那么究竟什么是真正的国际化？真正的国际化有哪些要素？其中哪些要素又是最重要的呢？

在本次调查中，参会企业的看法可以作为我们的参考。被认可最广泛的国际化要素，是“人才国际化”（61%），其次是“资本国际化”（52%），说明了中国企业在实践当中切身感受到了这两项要素的不可或缺。而我们自身作为正在崛起的世界工厂，“生产国际化”排列最后是不难理解的。

但我们应该注意的是：研发与渠道，这一产业链上的上游与下游双双被认为是一个并不非常重要的因素（同为40%）。而这两点，其实恰恰是我们中国企业国际化实践当中的软肋。试想，势单力薄的中国“加工型”企业，在没有足够资金与人才的情况下，如果再不通过国际化合作来“借力”，要想实现技术翻身是很困难的。而我们走出去，如果不能对海外渠道资源进行有效整合，那么我们要想有效占领海外市场，同样是举步维艰的。相对而言，海尔与三洋的渠道互换合作、联想对IBM个人电脑的收购，就更显现出了独到的远见。

国际化的道路何在？

在本次调查中，我们自然对如今越来越眼花缭乱的国际化思路产生了浓厚兴趣。为此，我们也大致归纳了几种大家熟悉的模式及代表企业，并将它抛给了我们的参会企业，以倾听企业实干家们的高见。

结果，出乎我们意料之外。以联想赞助奥运为代表（调查时联想尚未收购IBM）的“品牌先行”模式，得到了最多受访者的认可，为37%，而且遥遥领先！以超过第二位“海外建厂”模式多达16个百分点而鹤立鸡群。同时，我们进一步统计发现：在认可“品牌先行”模式的受访企业群体中，“已经或打算国际化”的企业要比“尚未打算国际化”的企业多16个百分点（分别为54%与38%）。也就是说，认可“品牌先行”，更多是来自企业在实践中的现实感悟，而不是观望中的随意推测。

这一现象，应该说是很值得我们各界进一步深入调查、解读与评估的……

实现国际化，卡在哪里？

在本次调查中，当我们问到“您认为实现国际化的最大障碍”时，受访企业经营者把最长的叹息留给了“国际化人才”的短缺，为34%；其次，就是担心“文化冲突”，为23%；政策障碍，仍然不容忽视，为21%；而资金反而不是企业家心中的主要麻烦，仅为11%。

而人才缺口，显然是全方位的，包括：浅层面的“外语人才”、中层面的“熟悉海外市场运作规则的操盘人才”，以及真正“具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野来规范、引导的战略人才”。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足？究竟是时不我待地用西药大补，还是立足自身地慢工出细活儿？究竟是等不得，还是急不得？……这些也都是我们官产学各界应该共同深入思考与尽快联手解决的一个严峻话题。

最后，在此谨对参会企业朋友们对我们这次调查的大力支持和厚爱表示感谢！

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