鞍钢，是我国名副其实同时肩扛“规模最大、设备最老和负担最重”三座大山的“经典”型国有企业。可以说，几乎所有国企面临的困难与障碍，鞍钢无所不有！几乎所有国企可能的窘境乃至绝境，鞍钢都经历过……但是，如果连“老掉牙”的鞍钢都能励精图治走出困境，都能在重围中焕发活力，那么其它国企又有什么理由怨天尤人？又有什么理由就此沉沦？！
而事实上，鞍钢确实做到了！
据世界最具影响力的钢铁信息服务商——世界钢铁动态（WSD）在2003年对全球钢铁企业综合实力的排名中，鞍钢已位列第九！（在国内同业中仅次于宝钢）鞍钢无疑已成为同业最具竞争力的钢都之一。
与此同时，在这10年间，鞍钢的企业效率与效益均大大提高。与1995年相比，2003年鞍钢的销售额由197亿提高到314亿！利润由3.32亿元迅速提高到15.4亿元——这还是去年在消化50多亿沉重的历史包袱之后的数字！此外，鞍钢的实物劳动生产率由人年77吨提高到了人年318吨，劳动生产率由人年6万元提高到了人年15.4万元，职工人均年收入也由8246元提高到了16143元(其中钢铁主业职工近3万元)……
要知道，成绩卓著的鞍钢拥有的，比如：上市融资、债转股，其它国企也都享受到了；其它国企拥有的，比如：资源垄断、银行贷款，鞍钢却只能望而兴叹；而其它国企望眼欲穿的，比如：产权明晰、MBO变革、企业包袱社会化，鞍钢同样两手空空……
因此，在这种背景下鞍钢所取得的骄人业绩，就绝不仅仅意味着总经理刘玠的个人辉煌，不仅仅意味着鞍钢的企业奇迹，不仅仅意味着振兴东北的区域希望，而是意味着整个国企“军团”翻身不仅完全可能先于产权改革，而且这种目标的实现……其实没有借口！□
责任编辑：刘源远
文二:鞍钢翻身 不可能完成的任务？
本刊记者 刘宏君　杨沛霆
鞍钢绝症？
鞍钢，曾是国家倚重的共和国“长子”，为共和国的建设立下过汗马功劳！并创造了大名鼎鼎的“鞍钢宪法”……但1994年时的鞍钢，却和许多国有老企业一样，面临着令人心碎的困境：技术装备极其落后；产品不适应市场需求；质量不过关；销售困难；企业陷入三角债泥潭；欠银行的一百多亿贷款长期不能还，以致于同为“国字号”的银行，却拒绝再贷款……1994年冬季，四面楚歌的鞍钢就曾经一度因为资金捉襟见肘，库存煤减少，被迫停了两座高炉，只能靠向全公司党员们借钱买煤，才勉强避免了停产的绝境。与此同时，鞍钢还拖欠了两个月的员工工资。由于资金短缺，拥有偌大资产的鞍钢，在1994年年底刘玠上任时只能规定：1万元以上的支出，就要由经理办公会议由总经理一支笔审批！可见，其时的鞍钢已经穷到了什么地步……当时甚至有人断言：即使白给50个亿，也救不了鞍钢！因为技术落后的鞍钢，在维持生产的同时还要养活50万名员工！此外，鞍钢还承担着所有国企都共有的企业办社会的沉重负担。
鞍钢当时面临的困难，归纳起来主要是两条：一是落后，二是人多。
要解决落后，就要进行全面技术改造；而进行技改，没钱等于痴人说梦，但改造的钱从哪儿来？在企业融资渠道依然相当单一的当时，银行的白眼儿着实令鞍钢人齿冷，有道是：巧妇难为无米之炊！
要解决人多，远不像择韭菜那样只需要辨识谁是烂叶，关键是那些明摆着的冗员往哪儿安排？对于鞍钢而言，冗员是不可能推向社会的，因为没有鞍钢就没有鞍山市，本就指望鞍钢解决就业的鞍山市，是根本没有能力反哺鞍钢的。
技改：巧妇能为无米之炊？
在没钱的情况下，企业如何搞技改？在那年月，企业界流传最广的一句话是：“企业不技改，是等死；而技改，是找死！”一语道出了企业面对技改时的尴尬与困顿。鞍钢能摆脱这样的宿命吗？
转折
面对鞍钢老得令人伤心的设备，不改造将难以为继，但如果按照通常的思维，技改的周期通常都比较长，鞍钢等得起吗？也许等不到出效益，鞍钢就已经死了。在这样的困境之下，鞍钢是如何起死回生的？这要从鞍钢的平炉改造说起。
平炉改转炉，按照业内通常的思路，只能易地重建，而且鞍钢起初也做出了这样的计划——但需要斥资51个亿，而且10年才能回收成本。而那时的鞍钢，多半已经驾鹤归西……
那一段时间，刘玠满脑子想的都是如何才能少花钱多办事。有一次，他去已然名满华夏的邯钢参观，主人介绍的是降低成本的经验，起初刘玠也没太在意。因为鞍钢摊子太大、问题积淀太深，不是个把经验就能对鞍钢起什么作用的。但当参观走到转炉前时，刘玠忽然不走了，问这问那，眼睛幽幽闪亮，就像发现金矿一样。他还跟厂里要来了转炉的各种技术指标，拿自己的平炉指标一项一项地做比较，陪同他的办公室主任于洪就知道有戏了。就在那天夜里，他人还在邯郸，就毅然做出平炉改转炉的决定！
到底是什么瞬间就打动了苦无良策的刘玠？“平炉炼钢质量差，成本高，还要烧重油，当时重油从900（元 / 吨）涨到1200（元 / 吨），还买不到，实在没办法我们就到辽河油田买原油来烧……真是走投无路！”刘玠知道：当时鞍钢两个钢厂一年亏四五个亿，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。而当时鞍钢的方案也是易地重新建，地点都选好了。但在邯钢，刘玠发现：它们使用15吨小转炉炼钢，也能做到成本低、不烧重油，这对刘玠的启发简直难以名状！同时也坚定了回来“改造”的决心。一般来说，平炉高度18米，转炉则要30多米，所以改转炉，厂房就得重建。但邯钢的小转炉，完全可以放进鞍钢18米的厂房去，这样原来的厂房、钢水包等设备就都能用得上！在回来的路上刘玠就开了名单，一到厂里就把设计院、炼钢厂的主管都叫来开会，研讨在平炉厂房建转炉的思路。当时鞍钢只有5000万投资的拍板权，刘玠就问大家能不能5000万做下来？！历尽艰辛，鞍钢最终设计出了一个可行的方案，可以把原有设备全用上，成本由此大大降低：转炉钢每吨成本比平炉钢能节约100元，原来一个厂亏两个亿，现在能赚一个亿！到1996年10月第一个转炉改造完成，这个洗心革面般的大动作，鞍钢只花了7000万！——这里外里省下多少钱……可有人算过这笔账？
就这样，鞍钢做到了：改一座转炉、停一座平炉，而不停产。其后，连同连铸工艺，鞍钢相继建起了6座100吨的转炉，实现了全转炉全连铸。只这一项每年就降低成本11亿！更不可思议的是，鞍钢此番花钱之少，令很多同行为之咋舌赞叹。一位兄弟钢厂的资深总工看后，连声叹道：“简直是奇迹！建一个钢厂，就得50亿，而你们花5亿建了两个钢厂！我是想不出这样的点子的！”
看似不可能的事，为什么鞍钢把它变成了现实？投入少，为什么还能高起点？关键在于鞍钢用最少的钱去倾力改造最主要的流程，保证产品的高质量，而其它不影响质量的部分，则能省就省。
平炉的迅速淘汰不仅成了鞍钢改造的转折点，对鞍钢摆脱困境起到了十分重要的作用，也给国内的同类企业树立了样板，使全国同业比原计划提前5年淘汰了平炉炼钢。
谈判
鞍钢技改的第二个突破口，是改造前苏联援建的年产250万吨板材的一米七半连轧。这部早年建设的轧机，产品质量差，用户不欢迎，但又占当时鞍钢板材生产能力的一半。鞍钢决定新建一条1780mm热连轧取代改造，计划投资是75.6亿。但刘玠知道：“75亿我们根本拿不出来，只能拿出一半。我当时都想买一个日本的二手设备，可是我们已经买了三个二手设备了，再买没法向上级和职工交待……当时我绞尽脑汁，就想能不能有少花钱的办法。”
有一次刘玠去北京开会，同行们纷纷向他打听热轧线准备花多大价码引进？刘玠秘而不宣，说谈谈看吧。大家就说谁谁引进热轧线花了90亿，就算你刘玠能压价，少说也得80亿，这是国际市场的最低价了。刘玠说：我准备用80再除以2，40亿就拿下来。大家就哈哈笑，以为他在说疯话或者是过于幽默——怎么可能？
其实，鞍钢热连轧改造的考察和谈判从1995年春天就开始了，前来投标的意大利、美国、德国和日本公司把鞍钢的东山宾馆住满了。刘玠决定货比三家，让集团副总、“1780”项目负责人王明仁找他们一个一个地谈，一个细节一个细节地谈。这是一场马拉松式的谈判，比智慧，更比意志和韧性。东山宾馆的草坪由绿而黄，由黄而枯，当第一场大雪徐徐飘落时，谈判结果仍然没有浮出水面。而此时鞍钢光图纸就出了好几吨。一年以后，熬不起的美国人和意大利人相继告退，还是日本人和德国人执着，于是最后鞍钢要从日本和德国公司选择一家作为“1780”项目总负责。
终于，与日本和德国公司的“马拉松”谈判结束，只等最后拍板，这时刘玠出现了，他说：“你们在现在的基础上再减500万美元，咱们就握手签约！否则，你就回去吧……”日本的项目负责人当即在刘玠面前抱头痛哭，甚至下跪！毕竟，这么艰苦好不容易要达成和约了，怎能前功尽弃？！刘玠说：“如果你不签，你们就走吧！”结果，第二天日本人在连夜磋商后果然答应了刘玠的条件。“我当时的想法，就是：一定要用别人1/2的投资拿下来！即便外国人不干，我自己干！所以我不怕他们！”刘玠回忆道。
“点菜”吃饭
人常言：“便宜没好货！”在签约额上如此苛求，会不会影响到工程的质量？
鞍钢的做法是凡是影响质量和技术水平的关键部位才由国外引进，其它凡是国内能制造的设备全部由国内制造，但要日本三菱的技术人员来监制。刘玠的判断是：当时国内的机械加工行业设备能力已经达到了很高的水平，中国厂家缺少的是制造工艺，缺的是精细制造，但只要有日本技术人员监制，即使在国内生产也能保证设备的质量。这就是为什么鞍钢大量采用国产设备，却能一次投产成功的主要原因。
值得一提的是，在这个工程中，采用的图纸虽来自日本三菱，但计算机控制系统的编程则由中方负责。“1780”热轧线仅用了30个月就建成了。至于投资，由于全部硬件设备和大部分软件系统都是国货，只用了43亿，比国内企业引进同样一条生产线的投资额少了一半！参与投建的日方技术人员酸溜溜地表示钦佩，说建同样一条线，国际记录是36个月，鞍钢又身处北方，还应该增加6个月。
人们常说：好的机遇是给那些执着追求的人准备的。可谓生逢其时，这项被鞍钢人称之为“希望工程”的“1780工程”一投产，钢材市场的价格就一路上扬，给鞍钢带来了可观的利润，也为鞍钢后来一步步的技改奠定了坚实的基础。“1780工程”可谓是对鞍钢“高起点、少投入、快产出、高效益”技改原则的最好诠释。而且，过去中国引进外国设备吃的是“包席”，很多存在重复引进，现在鞍钢把它变成“点菜吃饭”，则做到了“将将好”的境界。
鞍钢不仅消化吸收了1780机组的工艺技术，而且还用他们多年在热连轧方面开发的技术成果，依靠自己的力量改造老半连轧机组，建成了国内第一条拥有自主知识产权、达到当代国际先进水平的1700短流程薄板坯连铸连轧生产线，投资仅相当于国外引进项目的1/3，每年增加260万吨优质热轧卷板；改造原有冷轧机，新增浅槽紊流盐酸洗线，形成一条国际先进水平的冷轧酸洗联合机组。这三条板材生产线的改造，迅速提高了鞍钢产品的质量和档次，彻底改变了鞍钢过去给人留下的只能生产“大路货”的印象。
以后，鞍钢又用同样的思路对所有设备进行了改造。“十五”期间，鞍钢新建的具有500万吨生产能力的新厂区即将建成，而新区建厂投产后，定员只有1800人，生产效率是真正的世界一流，与昔日几万人同炼800万吨钢的“热火朝天”可谓天壤之别。
转制：如何减员增效？
为了解决这种20万人同吃大锅饭、人多、效率低、效益差的状况，鞍钢制定了“主辅分离”的总体改革实施方案，把一个传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。这样做的目的是为了解决企业人多的问题，转换吃一锅饭的机制来调动企业内部的积极性，因为除此之外再没有办法减人。
主辅分离的结果，20万全民职工，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些分离的单位由独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体。这些单位1995年亏损14.5亿元，大多数经过二至三年就扭亏为盈。这既是机制转换，也是减员增效。从亏损到盈利，这对鞍钢走出困境发挥了很大作用。
谈到鞍钢的主辅分离改制，刘玠讲了这样一个故事：“刚到鞍钢的时候，首先对当时亏损最严重的两个矿山（弓长岭矿山公司和鞍钢矿山公司）的经营状况进行了测算。好家伙，这一算把我吓了一跳。2万多人的弓长岭矿山公司，一年亏损竟达4.5亿元！鞍钢矿山公司一年亏损3.9亿元！而且矿石价格大大高于进口……当天晚上我一夜没睡好，第二天一大早就找到弓长岭矿经理，问他一年发工资要多少钱，他说一年工资1.5亿元。当时就有这样一种意见，说不如把两个矿山公司停下来，宁可发给他们工资，然后买进口矿都划算。从算术的角度讲是这么个理儿，但却不能这么做，因为这是保持几万职工队伍稳定的大事。我认为必须从体制上解决问题，把两矿与主体划开，让他们自主经营、独立核算。”
从1995年二季度起，刘玠就将两个矿山从钢铁主体分离出去，授予他们独立法人资格，成为鞍钢集团的全资子公司，并要求他们按市场化运作，3年扭亏。刘玠还承诺：如果哪个公司完成了目标，公司领导将被授予劳模称号，并晋升两级工资。
“当时大家都认为这是不可能完成的任务，但机制一改，把企业经营好坏与职工的切身利益一挂，两个矿就都完成了任务！我们也兑现了奖励。不相信能完成的任务，为什么完成了？说起来道理很简单：通过体制改革，把企业命运与个人利益联系起来，每个人都有危机感，这就是改革的关键”。刘玠说。
转换机制的效果是显而易见的，1995年时鞍钢铁矿的成本是每吨400元左右，而现在成本已经下降了将近一半，这样下来单是矿山这一块，鞍钢的成本就要比宝钢等吃进口矿要低得多。
现在原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会职能，钢铁主业用工已由10.57万人减到3.2万人，劳动生产率大大提高。从1995年到2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。
2003年，国资委等八部委下发文件，号召中央企业进行主辅分离的改制，这与鞍钢早在1995年就开始的实践不谋而合，足以说明这是老国企改革的必经之路，而鞍钢走在了前面。
在主辅分离改革机制的同时，鞍钢同时抓了基层管理，通过三项制度：分配制度、劳动制度、干部人事制度的改革，来实际调动基层员工的积极性。在鞍钢的改革实践中，改革机制和加强基层管理，抓住管理的两头。这是鞍钢两点非常重要的经验。
事实的回答
1994年，刘玠赴任鞍钢之前在人民大会堂举行的新闻发布会上，一位记者就曾经这样问刘玠：“有一种说法，国有企业不改造等死，搞改造是早死，你怎样看这个问题？”当时，刘玠这样回答：“我希望用鞍钢的事实给你一个满意的回答。”
10年过去了，鞍钢用事实解决了国企技改与改制这两大难题。在企业生态依然很不理想的情况下，鞍钢却翻身成为了全球第九大“钢都”！而与此同时，还有许多曾经与鞍钢同样处境甚至处境大大好于鞍钢的国有老企业，却依旧在低谷中徘徊，其中原委令人深思。□
责任编辑：杨 光
文三：破解国企困境
——本刊总编对话鞍钢总经理刘玠
本刊记者 杨沛霆 刘宏君
如何转变员工观念？
《中外管理》：人们都知道这样一个浅显的道理：把一件不合身的旧衣服改成合身的衣服，比做一件新衣服还要难。同理，改造一家老企业远比创立一家新企业要难得多。在鞍钢变革的过程中，您认为最难在哪里？
刘玠：最难战胜的对手，始终就是自己。鞍钢人要战胜自己，首先要战胜自己的观念。而最难改变的正是观念，因为转变观念意味着改变人们的习惯。
计划经济下鞍钢是皇帝女儿不愁嫁，没钱朝国家要，生产的钢材全由国家包销，鞍钢人由此自谓“钢老大”。所以由计划经济喂养大的鞍钢人，有的是甲方的霸气和豪气，没有的是服务客户的乙方意识。可市场经济了，市场上客户就是上帝，可鞍钢人就是拐不过这个弯儿，说：客户是上帝，那我们是什么？
要转变他们的这个意识很难，需要一步步来。比如：要树立市场意识，我们就需要从现实的痛处入手。长春一汽原来是鞍钢的老客户，可后来鞍钢把它丢掉了。从这件事入手，1995年夏天，我让宣传部派人去了长春一汽，话题就一个：一汽为什么不买鞍钢的钢材？一汽一位老工人把鞍钢的板材和其它厂家的板材放在一起，说：“你们自己看，你们的钢板有毛刺，家雀儿都不敢落，怕扎脚啊！”
围绕这件事，鞍钢展开了一场“客户就是上帝”的大讨论，讨论的过程就是反思：如果你是客户，为什么要用质量不好的产品？通过长时间的讨论大家明白了：在市场上，“老大”的位置永远属于用户，用户永远是对的！这就是市场经济原则。
《中外管理》：转变观念，的确是个艰苦的过程。这其间得不到员工理解的情况一定很多，你是如何处理的？
刘玠：这种情况的确很多。比如：不断有不满的员工来我这儿上访。有一年，由于改革的需要，我们决定将生活服务公司的车队划归集团控股子公司——鞍钢商贸集团。这些职工就很不理解，认为控股子公司不属于鞍钢，就等于鞍钢不要他们了，于是就开始上访。他们甚至围住了我的住处，要同我对话。
我同他们对话了4次，仍然没有解决问题。后来我仔细思考，这样不行，我和他们不应该是对立的，改革就是为了大家的利益。当时刚好是“五一”节放假期间，我就主动到他们家去做工作。我走访了几个骨干职工家庭，又召开了几次座谈会。他们也认为总经理到咱家来，是看得起咱们，没拿咱们当外人，于是就平心静气下来。同时公司又出钱给这个车队添置了几台新车，让他们能够更好地开拓市场，问题总算解决了。现在这个车队积极参与运输市场招标，货源充足，职工队伍也很稳定，他们才渐渐理解了。再比如：为了美化厂区环境搞绿化，不得已拆除了一些旧房子，就有好多老工人骂刘玠是败家子儿。
这样的事例其实很多，我觉得改革过程中，有些职工的观念一时转不过来，这不能全怨他们，这是长期计划经济造成的。作为企业的领导者，需要经常深入到职工中去，耐心细致地求得他们的理解和认同，用他们能接受的方法来开展工作，这样我们的改革才能平稳地不断推进下去。
如何激励下属？
《中外管理》：国企改革中激励机制很重要。在搞技改的同时，鞍钢是如何调动各级员工积极性的？
刘玠：这确实是个难题。在“1780”热轧线竣工之前，就有５名技术人员一夜之间集体跳槽。我当时发火了，当即责问设计院领导：你们是怎么搞的？！设计院领导说：“鞍钢这点破工资能拴住人吗？市场经济，有奶便是娘，我们有什么办法？”当时人们笑谈：跑到加拿大的鞍钢技术人员，都可以组建第二个设计院了。
那一段时间，每隔一段时日，就有外地人来鞍山，他们把招聘广告公然登在报纸上，有的就干脆贴在鞍钢门前的电线杆上。有的猎头公司更显神通，会在深夜把电话打到某个高级技术人员的家里。一位分公司的副总就是以每年40万的年薪被一家民企挖走的。
在这样的境况下，鞍钢的年薪制出台了。和国内同行业相比，年薪的数额还算很低的，但毕竟是翻了几番，起到了应有的激励作用。
从去年开始，鞍钢开始对各级领导干部试行末位淘汰制。根据经营业绩、群众测评意见及上级领导的评议，进行评议排队，在同类型干部中进行10%的淘汰。排在前面的10%就考虑晋升或奖励。
《中外管理》：10%的淘汰率会不会太高？因为许多新兴IT企业才不过是这个比率……
刘玠：10%的淘汰率，根据鞍钢这几年的实践经验，这个标准并不高，甚至可能还低了一些。因为在鞍钢这样一个企业内，不完全是业绩趋动，有些早已在各级领导岗位上的人，连总经理也没有权力免职。所以，我们必须引入能上能下的机制，给大家一个触动，告诉他们职位不是终身的，而是可变的。
如何看待学与做？
刘玠：虽然淘汰不一定是好办法，但毕竟在往前走，毕竟这是当前来看比较好的办法。如果能发现更好的方法，则一定是实践中的收获。
我来鞍钢主要做了两件事：改革和改造。改革是为了从体制、机制和观念上适应市场；改造技术装备则是为了使我们的产品适应市场。而这些其实都是中国企业的个案，从西方的管理实践中找不到答案，管理教科书上更没有现成的答案。所以，我们强调实践，我认为实践才是管理之本。
如何解决资金缺口？
《中外管理》：管理除了人，就是钱。当时鞍钢的技改资金从哪里来？
刘玠：说到资金，这真是个大问题，我接手时鞍钢已经被三角债拖进了泥潭，钱袋瘪瘪的，几个活钱只能凑合发工资。
鞍钢还有几十万张嘴等着吃饭，可我这个一家之主却快要没米下锅了。巧妇难为无米之炊，当时我们的技术改造计划提出来花210个亿，但钱都是纸面上做出来的，从折旧提110个亿，再从银行和国外贷，但实际上当时工资都发不出去，折旧根本拿不出来。我们欠下银行的60亿贷款刚刚转成股份，我们想银行每年参加鞍钢分红就是了。但银行说不，非要每年拿个死数不可，你鞍钢赔赚和我没关系。那意思很明了，人家压根就不相信你这个瘫痪巨人还能站起来。银行这条路是被堵死了。
当时每月公司的收入为十二三个亿，而公司正常周转需15亿资金。我们当时做了资金支出顺序表：先支出退休人员工资；第二是生产原料；第三职工工资。前两项都是必须按时解决的。怎么办？国家给了鞍钢上市政策，包含着鞍钢仅有一点家底的鞍钢新轧钢公司在香港和深圳上市了。新轧钢公司上市筹集到了26亿元的资金，解了鞍钢的燃眉之急。
如何化解接班难题？
《中外管理》：最近，国有企业的接班人问题受到极大的关注，你有没有考虑过这样的问题？如果某一天，你引退了，鞍钢的发展会受到影响吗？
刘玠：我非常赞同马哈蒂尔的一个观点：有没有马哈蒂尔，马来西亚还是马来西亚。同样的道理，鞍钢有没有我刘玠也还是一个样，
虽然人们往往习惯于只对“一把手”津津乐道，但谁也不可否认是一个团队在领导一个企业。领导力能透视出一个企业的文化，领导者必须具有战略思维，引领企业变革。同样重要的是，领导者还要重视领导艺术，让下属承担责任，激励下属，激发下属斗志。如果领导承担了太多属于下属的责任，这样势必会造成无法集中更多的时间去做最重视的、真正需要他去做的工作，更会造成下属能力萎缩。我非常不赞成这样的做法。
我们的用人机制是尽量划小核算单位，让每个有才能的人都有独当一面的锻炼机会，因为如果一个人没有当一把手的锻炼，进一步向上发展就会很难。我能当鞍钢的总经理，我认为也是实践对我锻炼的结果，是时势造英雄，而不是英雄造时势。同样，只要机制到位，有没有我刘玠都一样。□
责任编辑：杨 光
文四：“统一”院士与企业家！
本刊记者 刘宏君 杨沛霆
企业家与科学家联手，曾经成就过两个著名的企业：联想和方正！然而在这两个企业的故事中，率先谢幕的，却都是科学家倪光南和王选……人们对这两个故事共同的解说词就是：企业家和科学家需要不同的素质，科学家往往不适合成为企业的最高领导者。而刘玠，中国工程院院士，是科学家；同时他又是鞍钢总经理，是企业家。而“双肩背”的刘玠成功了！倪光南和王选不能完成的任务，刘玠为什么能完成？科学家与企业家这两个角色之间如何才能统一？
当领导，重在实战经历
刘玠认为：一个人的经历很重要，自己是从基层一步步干起来的，从普通的技术人员开始，有过各级领导岗位上锻炼的经历。来鞍钢之前，他是武汉钢铁公司的常务副总经理兼总工程师，凭借他在武钢热连轧技术改造中的成果，他被授予了中国工程院院士的头衔。
所以，他认为这两个身份并不矛盾：“我首先是院士，其次国家给了权力，让我来管理企业，而正因为自己有了权力，又能促使我利用自己的技术优势，更好地实现技改。因为我更能理解技术人员的心态，为他们创造条件，给他们搭建一个充分发展的舞台。这两个身份并不是矛盾的。反过来说，我假如不是具有丰富的‘管理’经验，我可能做不出‘平改转’和用别人1/2的投资来建‘1780工程’的‘技改’决策。”也就是说，刘玠正因为能把技术经验和管理经验相结合，二者才实现了相得益彰。
“比如，我们的‘1780热连轧工程’，我之所以敢说准备用40亿就拿下来，是因为我这个院士的专业就是热连轧技术，我们可以主要核心设备从国外引进，其它配套全是国内自己制造。
“可以说，技改我是内行，但在其中我又并不是一个纯粹的技术人员。如果我只是一个技术人员，我可能没有那么大的影响力。我要做的，是把握大的方向，同时调动大家的积极性。一个人再能干，再精力充沛，也只是一个人，需要依靠企业全体员工的配合和努力，才能有所成就。所以我还必须具备领导力，推动大家更好地执行，来达到我们的目标。”刘玠对此坚定果断。
管理理论研究表明：优秀领导者或企业家与个体素质有关，而与是否技术出身无关。刘玠的实践经历也证明了这一点。
领导的工作主要是影响别人，而不只是本人单独干得很好。在技改的过程及其它决策当中，刘玠无疑是主导者。但他这个主导者，会不会过于迷恋自己的技术权威，而对别人意见听而不闻？在鞍钢的技改决策中，有好几次都是这样的情况：大家对刘玠的想法持怀疑态度，这样做能行吗？国际上可没有这样的先例呀！最终的结果都证明了刘玠是正确的，大家才知道刘玠看似冒险的举措，其实是经过精算之后的冒险，并非过度自信或独断专行。鞍钢还有一个很好的决策机制，特别是在凝聚鞍钢人希望的“1780工程”中，“老板”兼“专家”的刘玠，居然只是项目负责人王明仁属下的三电组（计算机和仪表控制）组长！
管理者必备的另外一个重要素质，应该是有远见卓识，敢于冒险也敢于承担责任。
在鞍钢，决策过程通常是这样的：刘玠将一个已经被企划或有关部门充分论证的议题抛给党政联席会，让大家讨论。意见难免不一致、僵持，乃至不欢而散。这时的刘玠是清醒的，他会适时地宣布散会。他有足够的耐心等待下一次联席会。这期间他会频繁地和主要成员沟通，寻找他的支持者。他相信并小心维护多数人的原则，哪怕为此削弱他的个人权威，但他也不会匍匐在多数人的脚下。下一次联席会上，你会看到成员中多了一些专家，这种类似“专家听证会”的方式，强化了专业分析，无疑使决策方案的天平巧妙地滑向同为“专家”的刘玠。鞍钢自主知识产权的1700热轧线就是这么来的。 人们当时的疑虑在于：鞍钢刚走出一条与国外技术合作的路子，有必要一下子扔掉洋拐棍吗？几十亿的投资，如果技术上不能闯关，谁来承担这个责任？
风险是有的，刘玠不糊涂。但他想的是：一个大型企业如果单靠引进，没有技术创新的能力，落后将是永远的。于是人们看到，在“1700工程”投产试车的那天，是刘玠亲自下达试车令，因为这是个关键时刻，即使失败，也应该是自己站出来承担责任。
刘玠还认为：这些年来自己之所以在技术上有所建树，特别是在冶金工厂的环境中，任何成绩都是团队合作的成果，所以要处理好个人和集体的关系，有成绩不能忘大家，有困难个人要挑担子。与同志们坦诚相处，是自己成功的关键。
这就是刘玠，钢铁业工程在外人看起来几同天书，于他，却是妙趣横生的钢铁世界。部件与部件、系统与系统之间用什么方式发生联系，永远是他感兴趣的话题。他徜徉其中，神思奋飞。他具有洞察力，对技术发展走向高度敏感。从一定意义上说，善于向别人学习，善于依靠团队；有一种激情，锲而不舍的精神。同时他又是具有远见卓识，胸怀远大理想的企业家。权力只是他的舞台，而奥妙无穷的工程才是他的内心世界。□
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文五：鞍钢的典型性启示
——专访中国工业经济联合会顾问 黄墨滨
本刊记者 刘宏君

关注鞍钢的理由
《中外管理》：您作为钢铁专家，为什么还要每年至少来鞍钢考察一次？
黄墨滨：我认为“两老”（设备工艺老，产品质量老）、“四难”（机制转换难，债务解除难，冗员解决难，社会负担难），几乎是所有的国有老企业面临的共性问题，而鞍钢更突出。所以我一直在研究鞍钢。
鞍钢经验是什么？
《中外管理》：鞍钢这些年变化很大，您认为鞍钢经验的精髓是什么？
黄：我认为鞍钢能成功，最主要的经验有三，第一条就是科学决策。 1995年以来鞍钢做出两个重要决策：一个是“主辅分离”，改革管理体制和机制转换；一个是走“高起点、少投入、快产出、高效益”的技改路子。改革和改造同时进行是很重要的。
第二条，开拓创新，超常规思维。落后就要改造，但改造钱从哪儿来？鞍钢负债那么重，欠贷款、欠税、欠工资，后来甚至借钱买煤，哪有钱改造？要解决这两个问题，必须依靠超出常规的思维。鞍钢技术改造的几个关键战役都明显体现了超常规的思路。
第三条，充分发挥鞍钢原有的优势。老国企、老工业基地，人们往往过多看到它的落后，对它的优势却视而不见。老工业基地第一个优势，就是物质力量雄厚，鞍钢生产能力很大，产品结构上万种。第二个优势是人才资源雄厚，鞍钢可谓群英荟萃，这些年仅仅输出到其它钢铁企业的精兵强将就12万！第三个优势是社会基础好，鞍钢不仅在全国有名，世界也有名，曾经是共和国的“长子”，备受国家的重视。但问题是，如何充分发挥这样的优势。
如何学鞍钢？
《中外管理》：您认为鞍钢的经验对其它国企而言，有哪些可借鉴之处？
黄：可借鉴的地方很多。第一，用国际高新技术先后对所有主体生产流程进行了改造，关乎生产质量的关键部件都从国外引进，保证了高起点；改造所需的大型机电设备全面立足国产，因为引进的花费要比国产高五六倍的价钱；在国产化的同时又想方设法保证质量，一次投产成功。对原有设备和厂房充分加以利用，这样节约了大量投资，使投资回收期最短，投资迅速收回。而且无论是改造还是新建，都做到不停产，这对老工业基地尤其重要。因为老工业基地很困难，如果是停产改建，还长期收不回投资，将很难支撑。
第二，在工程质量上，采取项目经理负责制、层层分包责任制、招投标制，并引入激励和约束机制，实行风险抵押等办法，做到了每项工程按质、按期、按投资限额完成。
第三，先做强，再做大。过去鞍钢和许多老工业基地一样，思路都是先做大，企图用规模的扩大来解决企业的问题，以至于负担越来越重。这也是鞍钢前几任领导虽也努力，但经营情况每况愈下的根本原因。那就应该换一种思路，鞍钢近十年来的改革思路就是先做强，改造原有设备和理顺机制，公司已经有了一定实力以后再进行规模扩张。九五期间鞍钢完成了老企业的改造，十五期间鞍钢的新建厂区和能力才逐步建成。
鞍钢的下一步？
《中外管理》：在您看来，像鞍钢这样的老国企在重获一定的活力后，下一步的当务之急是什么？
黄：鞍钢除了19万全民职工以外，还有18万大集体职工，大都是过去社会上不能解决就业的职工子女。但是鞍钢不能完全靠国家来解决这类问题。企业一定要拿出一部分钱，要用发展生产的办法来解决，比如：发展循环经济、三废利用、搞延伸加工等。把发展民营企业安置人的办法借鉴过来，通过发展混合所有制企业的方式来彻底解决这些人的就业问题。这是国企的一种社会责任

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