尽管有一些很出色的国有企业，但是国有企业普遍状况不佳这是有目共睹的事实。国有企业做不好原因到底是什么？是所有制问题，还是管理问题？所有制原因论者往往也是市场原教旨主义的信奉者，管理原因论者则往往或隐或明地抱有较强的计划经济思维。当一种争论涉及到意识形态或者是某种程度上的个人信念问题时，也就只有时间能够将其平息了。

相对于民营企业来说，国有企业确实在一定程度上存在着所有制问题导致的经营者动力不足或者动力扭曲的问题。一些优秀国有企业的存在和一些业绩不良民营企业的存在，不能证明所有制问题不重要，但确实证明了管理问题的重要性。

当所有者在位并且动力足够强烈之后，企业的管理能力便成为至关重要的问题。即使如曾是现代资本主义的王牌企业之一的英国巴林银行，也会因为最初一个看似很小的管理漏洞———担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森一人同时身兼首席交易员和清算主管两职，而最后导致这家创建于1763年、已经光荣地走过了200多年历史的世界王牌银行陷入崩溃。

那么管理的难点在哪儿？管理要像技术一样需要持续不断的创新吗？如今各种各样、五花八门的管理新概念和管理新时尚，可能已经让一些非常兢兢业业、非常勤奋好学的经理人员焦头烂额。什么学习型组织、扁平化组织、灵活性组织，什么资产重组、业务重组、管理重组，什么全面质量管理、全面过程管理、整合营销传播，什么业务流程再造、管理程序再造、企业资源计划，什么利害相关者管理、投资者关系管理、顾客关系管理，等等。有些企业是哪个都尝试了，哪个都半途而废。真是应了那句话：世外人法无定法然后知非法法也，天下事了犹未了何如以不了了之。

科班出身和做学问的职业病导致我也很喜欢一些新概念、新思维。但是越多走访一些实实在在做得好的企业，越发现管理其实很简单，管理的关键是把一些最基本的东西做到位。日前有机会到河南安彩集团和其下属的几家子公司调研，并没有发现什么武林秘笈和绝招法宝，最深的一点感触却是，同样是国有企业的安彩集团，凭借苦干和实干的精神，扎扎实实地坚持把一些最基本的管理工作做到位，就让两家已有几十年历史的老国有企业彻底改变了面貌。

位于新乡的安彩集团美乐电子有限公司前身是国营第760厂、是“一五”时期国家投资兴建的156个重点项目之一。位于成都的安彩集团成都电子玻璃有限公司前身是原红光集团的玻壳资产，现在的大部分员工也是招聘来的原红光集团的员工。成为安彩集团的全资子公司之后，国有企业的产权性质丝毫未变，但是管理变了。

把社会上已经十分平常的重视知识、重视人才这样的口号和政策，实实在在落实到企业内部来，都曾有很大阻力，但是坚持住、贯彻到底，就见效。为了整肃劳动纪律，公司出台了迟到3次者解雇的政策。第一位撞上这一枪口的员工接受不了这个事实，但是新任总经理坚持原则：“是你自己解雇你自己的，我的政策在先，你违规在后。”

在这家企业的厂区和办公室里，都见不到什么看似无事的闲人，因为有十分明确甚至有些严格和苛刻的岗位职责。在该企业车间的墙上，我甚至看到了这样一句口号：“先做机器人，再做自然人。”这与现在人们大力倡导的以人为本、人性化管理等等是否有矛盾呢？我想我们没有办法，因为贫穷和落后，我们就必须在闲散的贫穷人和辛苦的富裕人之间做出更为倾向于后者的选择。

以现在的观念来看，泰罗和科学管理时代的很多做法确实有些残酷，但是中国的很多企业、尤其是生产和制造业企业，还需要迈过这一关。过不了这一关，质量就上不去，成本就下不来，产品就买不出去，在市场上就没有生存能力。在技术、知识竞争力还很弱的情况下，低成本、抢市场，也是我们不得不选择的战略。当然，我们希望中国的企业能够早日走出这一阶段，成为高增加值的生产者和市场领导者。

明确的职责、饱满的任务，把一些看似简单的管理持久地坚持做到位，对中国企业来说，还有一个附带却可能非常重要的好处，就是使工作中的人际关系简单化，避免“无事生非”。复杂的人际关系和无事生非，导致了太多的中国企业和各类组织政令不通、运转不灵。

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