草根版MBA《浙商制造》
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浙商只会模仿，不会创新；浙商70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民；他们的产业都很低层次，他们的规模都很小；他们多是家族制；浙商没有远大的理想，他们很保守；他们的管理像风筝一样牢牢地抓在手里；他们从事的多是传统产业，很少高新技术……
前言:
当今中国人气最旺的“财富制造商”
• (代序)“浙商”在路上
一
我一直找不到一个恰当的角度来为杨轶清的这部新著作序，尽管我是最早知道他要开始这次创作并对之深感兴趣的人之一。
伟大的理论与活泼的现实之间似乎总纠缠着一些难以化解的敌意。就好比此刻，面对 杨轶清的这部耗时经年、洋洋洒洒的书稿，我却始终无法从他给出的结论与描述的事实中寻找到令自己信服的对应。
杨轶清告诉我们：据2002年底的调查，浙江民营企业所创造的总产值达4500亿元左右，比广东大一倍，作为珠江三角洲和长江三角洲的两大民营经济模型，浙江企业所迸发出来的成长后劲和活力令人惊奇；另一份同样让人吃惊的数据是：全国532种主要工业产品最终产品的产量中，浙江有109种居全国第二，154种居第三位，56种产品是全国冠军。
可同时，杨轶清又告诉我们，浙商70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民；他们的产业层次都很低，他们的规模都很小；浙江企业的平均规模要比全国水平小1/4，浙江尚无一家百亿规模的企业。
在过去的20年里，浙商的成长延续着一条十分清晰的轨迹：早期的走私、制假、售劣使很多胆大的农民商人捞取到“第一桶金”，在他们把这些商品贩售到全国各地的同时，便开始编织起一张张辐射全国的销售版图，在这样的过程中，形形色色的专业市场出现了，浙江成为全国日用小商品、轻纺及机械加工产品的物流凹地，年物流超过百亿元的市场比比皆是，流通带动了乡土企业的成长，而市场与企业的两轮驱动，则完成了浙商的原始积累，这样的演进一直从20世纪70年代末持续到90年代初。在这以后，从流通中赚取到的金钱又源源不断地沉淀到了实业之中，专业市场所形成的流通优势进一步催生出了以劳动密集型和高度专业化为特征的实业模型，在浙江各地冒出很多全国乃至全球最大的专业工厂，譬如一个人由上而下的全身装束——眼镜、领带、衬衫、西装、皮带、袜子、皮鞋、打火机、圆珠笔等等，其产量之最均在浙江。而这些高度专业化的工厂又以惊人的成本优势开始它们各自的海外倾销之旅，这些年浙江经济的高速成长在很大程度上得益于民营企业的外贸增长，而其核心能力，便隐藏于此。
这种成长模式的优劣，交错如麻，一言难辨。市场触角的敏锐与战略意识的缺乏、经营谋略的凌厉与资本理念的滞后、谋财心态的膨胀与人文气质的短缺，专业水准的高超与行业空间的狭小……便是在如此狭窄的现实走廊上，杨轶清企图找到理论与事实交汇的那个亮点。他在书中所提出的种种设问，以及为解开设问而给出的种种思考，其行为本身已构成了商业思想上的生动悖论。
二
这些年来，关于中国企业家群体的界定与识别正成为一个让人兴奋的话题。徽商、晋商、潮汕商，这些已经蒙上烟尘的“金字匾牌”被重新翻拣出来，2000年，一位叫王辉耀的“海归”在南京发起了一次“新华商大会”，更是把这一“运动”推向了高潮。对中国企业家群体的界定与识别似乎正成为一门很有趣味的学科命题。
在这期间，杨轶清显然是踏实而理性的。这是他为浙商所写的第二本书，两年前，他为他所在的报社主编过一本《财富与未来——走近浙商》，而在这本新书中，他则试图“走进”浙商。
书中所涉及的浙商都是现今在商海中闪耀的“明星”，其中我相识大半，即便不识的也已耳熟能详，在他们身上所体现出来的江南商人的机敏、坚韧与务实，大抵能代表“浙商”的所有生命基因。我并不能完全地赞同书中的观点和赞誉，可是杨轶清所进行的工作却无疑是十分有价值的，他从一个人文关注的视角对这一群体进行了解读——这中间当然可能有正读、误读和反读，其实结论或许并不重要，重要的是描述本身。
然而，有一点我很想在这里表达：在这一“浙商俱乐部”中，某些企业家身上的戏剧化特质，使他们更容易成为公众关注的焦点，或者，因为行业特殊的缘故，使他们更容易接近聚光灯。但是我却宁可相信管理学家吉姆•科林斯所说过的话：“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性……实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。”
因此，我更认同杨轶清的一个判断：“浙商的厉害，主要不是叱咤风云的名人大家，而是深厚的民间基础和庞大的群体阵容。”
三
这个时代本身就是一部绝妙的作品。
光荣与梦想，骚动与苍凉，大自然的破坏与重建，人的观念的颠覆与涅，社会秩序与经济体制的重构与转型，确切地说，迄今，身在其中的我们并不能十分明确地描绘出这个变动时代的真实轨迹。我们所从事的财经研究与创作尤其如此。
我们都在路上，我们的思想的翅膀还没有飞翔到足以看清整条道路的高度。思考如此，实践似乎亦如此。
我们的“浙商”们也都在路上，他们的事业如同一株株正亟待风雷考验的大树，淘汰别人与被别人淘汰，是这代企业家在未来数年内将面临的最为惨烈的命运抉择。
美国管理学家阿•德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。
而这些企业为什么还能生存下来呢？德赫斯的分析是：这些公司在追求利润的实用目的的同时，还把重点放在诸如文化和企业精神的建设上。长寿公司不会把自己仅仅看作是企业主和鼓动追求利润及价值的经济体，他们认为自己是另外的生命系统——由为他们工作因而也属于他们的人所组成的生命系统。
所谓的“生命系统”，其核心便是一种可持续的价值认同，是一种对社会的关怀和资源正当利用的尊重。而事实上，现今中国的所谓“企业家群体”还远远没有达到这样的认知深度。
这正是我们所能够期许的。
这也是我们所愿意期许的。是为序。2003年1月
• 前言一：浙商是谁?
当今中国最有人气最会赚钱的人群!
下面这一份不完全名单，可以证明这绝非一句虚妄的断语——
出任中国乡镇企业家协会会长的万向集团创始人鲁冠球，是国内第一位领衔全国性行业协会一把手的企业一线负责人。
在美国《财富》杂志的投票评选中，刚40出头的华立集团董事长汪力成荣登“2001中国商人”榜首。资深企业家冯根生，是1988年第一届中国优秀企业家二十位得主中，至今仍然活跃在生产经营第一线仅有的两人之一，并且越活越青春。
阿里巴巴创办人马云，2000年《福布斯》杂志封面人物，成为50年来中国企业家获此殊荣的第一人。而《福布斯》的首富榜，浙江人更是常客：2000年“中国50首富”排行榜，9位浙江企业家榜上有名，比例将近1/5。名单拉长了的2001年度中国大陆首富100位企业家中，浙江人最多，有17个；从企业总部所在地看，浙江和上海各有14个，是上榜企业最多的省份，惟一的区别是，总部位于上海的14家企业，几乎全部是做大后从外地迁入的。尽管福布斯中国富人榜的准确性有待商榷，但国内官方的统计结果并没有否定这些估计，甚至更为乐观。
1999年度全国民营企业“500强”中，浙江占了112家，比例超过了1/5，总量位居全国第一。其中有4家企业进入全国民营企业前十强。而在2000年，“500强”中的“浙江企业”更是达到了惊人的171家，一省就独占1/3强。2001年，排名前十位的浙江企业增加到5家，“或者说”7家，因为第一名联想的总裁杨元庆，第七名上海复星的董事长郭广昌，都是浙江人。而这每一家民营企业身后，都站着一个或一群身家殷实的“浙商”。
2001年9月底，浙江省民营企业突破20万户，全省民营企业的注册资本已超过1600亿元，其中注册资本在百万元以上的已达246万家，位居全国第一。浙江年销售额超亿元的民营企业数也居全国首位。全省私营企业总户数、个体私营企业注册资本总额、个体私营企业工业总产值、销售额、社会商品零售额均居全国第一。
浙江是人均资源综合指数居全国倒数第三的“资源小省”，但GDP总量已连续5年稳居全国第四位；人均GDP高出全国平均数近一倍，名列全国各省、区第一；农民人均收入连续16年居全国各省区第一位；城镇居民年均可支配收入也已超过广东，居于首位。
知名的零点调查公司不久前在北京地区进行的一项企业界人士调查结果显示，浙江商人是北京市场上的超级活跃群体；广东商人次之。在上海，浙军达50多万人，浙籍企业在沪投资总额、企业总数和资产总额，均居全国兄弟省市之首。
不仅仅在北京、上海等大城市，从通都大邑到穷乡僻壤，甚至在欧陆各国城市，到处都有操浙江口音的投资者和生意人。在各地的“浙江村”、“温州路”、“义乌街”，很难听懂的“浙江话”成了各地的本土语言。仅在西部省份，就有300万浙商在“你发展，我发财”。
民间有一句评价苏南模式和温州模式差别的话：“苏南每镇有一二个能人，温州个个是能人。”因为温州的起家是靠家庭工厂，社会总动员。温州人看到有生意可做，第二天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，做大了才请管理人员。温州人就是用这种办法换取效率，把握市场机会。“温州人有10万元，绝不会像内地人只用5万元，留5万元备急，他不仅把10万元全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”以打工仔身份投身到温州商界的贵州青年、正泰集团宣传处长廖毅如是说。许多温州人不惜失败后又重操旧业弹棉花。
温州商人在很多场合被视为浙商的代名词，事实上并非如此。浙江的每一个地区，每一个县，即使原先的欠发达地区，都有大面积的工商业活跃，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是养鸭种香菇，也是承担投资风险的业主。浙商成为全国人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的经营者群体。浙商的“善贾”之名众口交誉，民间“浙商不倒”的说法也不胫而走。
“哪里有市场，哪里就有浙商”在很多地方已成为一句“商谚”，但这句话也许倒过来说更为准确——“哪里有浙商，哪里就有市场”。市场，这种浙商在实践中创造出来的新型流通业态，在全国开花结果，有的地方甚至到了“无浙不成市”的程度。在全国“两会”期间的新闻发布会上，一位西部省份的负责人就曾提到，假如浙江商人全部撤出，(那里的)市场就得关门歇业。
遍布东南西北各个角落的几百万浙商，成为中国最庞大的“游商部落”。他们带去的是实干聪明的企业家精神，留下的是为当地创造的就业机会和税收，而且他们的观念和思路，是一颗启蒙的种子，这是浙商对全国人民的贡献。
• 前言二:浙商看起来有点小
浙商常常是各类排行榜的主角，但如果以此认为浙商有爱上镜头的偏好，那很可能是一个不准确的结论。一般认为，浙商并不喜欢抛头露面，即使出镜亮相也往往是低调的。这样的例子到处都是——营养米粉销量已经是亨氏两倍的杭州未来食品公司老板蒋敏德，在1998年全国抗洪救灾晚会上的那句自我介绍，至今让人印象深刻——捐出百万元巨款，作为嘉 宾被请到台上，可面对话筒，只说了一句话：我是浙江富阳的一个个体户。既不说自己是谁，也没有提企业的名字。多好的宣传机会啊，他放弃了。
法国经济学家佩雷斯特经过近半个世纪的研究后宣称，“精神气质”在一个地区的发展过程中起着关键性的作用。一般说来，下面这些特点在浙商身上表现得比较突出。
一、刻意低调，公众知名度甚低。
浙商不喜欢见记者，年销售几亿几十亿元的大公司老板没有一篇个人专访，在浙商中并不稀奇。其次，浙商们也不喜欢到公众场合露面，即使是一些在很多人看来很重要的场合。比如，企业的千万元捐赠仪式，他会派代表参加；上级领导莅临考察，他也不一定赶回来陪同。再有，不多报销售利润，也是多数浙商的共同爱好。曾被媒体广泛报道的浙江首富对《福布斯》说“不”，就是如此。2000年“中国50首富”排行榜，九位浙江企业家榜上有名。但出人意料的是，其中至少有四位企业家表示“不会认可”排行榜。浙商的这种“对待荣誉有如对待批评”式的反应，与经常可以听到的国内其他一些地方的企业经营管理者统计“注水”夸大业绩比较起来，其不爱出风头的个性，显得十分突出。
二、经营手法平实，不重形式、技巧，不搞噱头。
浙商普遍不擅表达，创造概念和新名词，不是他们的专长。浙商重操作，理性化的东西比较少，要概括浙商的经营管理规律，并不是一件很轻松的事。
三、政治上积极稳健。
浙商们的政治立场稳健可靠，态度谨慎。不过激，也不过火，宁可委曲求全，也不争一时之短长。浙江的私企党建是全国的典型，同时，浙江地方政府也比较开明。因此，浙商因为政治上、政策上出问题的相当少见。
四、亏损少，失败率低。
在全国有影响的浙商破产案几乎没有，就是小企业破产也比例不高。在义乌的工商业集中的城镇，问起这个问题，他们的回答是：有歇业停产的，好像没听说谁破产倒闭了。
五、长寿企业家多。
浙江各地有一大批操持企业二三十年以上的常青树，经营非常稳健。鲁冠球、白骅、吴少华、叶雪康等经营几十年竟能做到年年不亏。
当然，浙商中还有一些共同的特质给人印象深刻——肯吃苦、谨慎的冒险(谨慎度与企业大小成反比)、节俭、爱学习(更多的是观察别人的言行而不是课堂)。此外，几乎无一例外地将成功归功于改革开放的政策环境，企业越大越是如此。
埋头苦干的浙商，在障碍面前敢跨敢闯。仔细盘点一下，几乎在中国经济改革进程中的每一步，都可以听到或看到浙商的声音或脚步。从第一本个体营业执照到第一家自然人控股的上市公司；从我国第一家具有进出口经营权的私营流通企业到首家民营企业在香港上市；从最早的私营企业到全国领先的私企党的建设；从第一家股份公司设立到冯根生难题的破解。浙商们的创富之路走得很神气，令人刮目相看。
在中国经济学界享有极高声望的经济学家吴敬琏先生对浙商的活力特别是浙江的企业家精神赞誉有加。吴敬琏说，浙江是一个具有炽烈企业家精神的地方。他在2001年南京举行的世界华商大会上演讲时指出：“华人是天生的企业家”已是举世公论，以浙江为代表的华商完全可以媲美全球成功的华商。
• 前言三:“落伍”的浙商哪来的竞争力
这群最能赚钱的中国人，怎么看似乎都不像经典教材里描述的企业家形象——
浙商善于模仿，不擅长创新；
浙商70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民；
他们的企业大多是家族制企业；
浙商少有远大的理想，他们很保守；
他们从事的多是传统产业，很少介入高新技术产业；
……
的确，浙商们看起来更像是新经济的“落伍者”。按照西方学术的规范看来，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理论很难解释他们的实践。
可是，就是他们这种“落后”的生产和组织，将一个个昔日的龙头老大拉下了马，在与跨国巨头的热身赛中抢得了先机。据统计，全国532种主要工业产品最终的产量，浙江有109种居全国第二位；154种居第三位；56种产品是全国冠军。温州人做起了打火机，韩国、日本的大公司只好歇业；宗庆后的非常可乐，在国内销量已经超过了可口可乐；而躲在深山不为人知的庄启传，他的洗衣粉市场是所有跨国公司在华销量的4倍。庄的体会是，跨国公司带来的是管理模式，而不是管理精神。必须把管理精神与中国实际结合起来，否则不能成功。
浙商的“个头”确实小，浙江企业的平均规模要比全国水平小1/4，浙江尚无一家百亿元规模的企业，但是他们很敦实。产品也“小”，像著名的温州，其支柱产品皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器等，全部是抓在手心里一只手可以拿得走的东西。就是这些“谁都能做的”小商品，做不过温州人。
聪明的浙商显然明白，企业规模小和规模经济不是一回事。一家织袜子发了财，忽地一夜之间，千家万户都摆起织机；听说某人养珍珠赚了钱，全村上下纷纷挖塘养河蚌。邻里看样，村镇模仿，“重复建设”的结果，在浙江出现了300多个销售过亿元的特色产业区。每一个产业专区都有成千上万的大小业主。
在这里，小企业通过区域专业市场交换实现生产链接，获得外部规模经济；或通过专业化协作进入大龙头企业主导的价值链。而作为大的龙头企业，则可以通过当地极为丰富的配套资源，将生产要素的竞争外部化，获取成本和集约优势，避免大企业病。在浙江，实现这种规模经济，有一种在以前的经济地理学上找不到的产业模式——由优势产业、关联行业、上下游协作配套，以及大小业主和谐共生的符合良性经济生态平衡的内部条状、外部块状的特色产业区域，极具竞争优势。
不好高骛远的浙商最实事求是，他们注重的不是什么是最好的，而是什么才是最适合自己的产业、管理模式。
• 前言四:浙商的“母本”价值
后WTO时代，对浙商们来说，是大餐还是苦药?全球经济一体化，浙商的经营诀窍，对国内企业人，还有没有“母带”价值?
答案很肯定，WTO将是浙商获得世界性声誉的历史机遇；同时，他们发家致富的故事，更具“宝典”价值。因为，在全球化背景下，只有本土化的东西，才有全球化的价值。
即使到了全球统一市场的时候，不同区域文化背景下的市场还是会呈现出极大的差异性。也就是通常说的“服水土”问题。浙江地域文化个性鲜明，重商思想一以贯之。总结和完善在地域文化基础上产生的本土化经验，与引进吸收全球标准化生产经营一样重要。
也许还是会有人不服气，就凭着浙商们家族化的巴掌大的小企业，做做小商品，在跨国公司面前还不玩完。假如我们换一个角度，得出的可能是一个相反的结论。因为第一代浙商是赤手空拳“打天下”，靠着吃苦节俭打拼出来的。这时候，小企业、小商品、家族化、甚至保守的决策，都是最优的选择。企业组织无所谓优劣，关键看是否匹配。更重要的是，这种制度安排，是市场力量和民间意志博弈的结果。也就是说，这是在市场环境下创业主体——浙商自主自发的选择。这一点非常重要，从源头上注定了浙商是天生的市场行家。有了这个“基因”，当“做大做强”的外部条件出现时，浙商就不再满足于低成本优势，低附加值产业，而会在内外合力的作用下选择“做大做强”。
在新的发展阶段，许多已经完成原始积累的浙商，开始摆脱家族制，放眼全世界，真正做大做强。他们不满足于国内无敌，他们还要像祖辈一样“走出去”。浙商“走出去”最早是以“跑单帮”的形式到独联体、东欧和周边国家练摊经商，再往后就是有组织地走出国门办市场。而现在“走出去”则是去“购物”，小作坊起步的鲁冠球和汪力成，已经在美国收购了包括三家上市公司在内的十多家企业。
最重要的是，浙商最具“可学性”，也最容易“模仿”。因为浙商是真正的“平民”，他们中十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。浙商中的大佬也是如此。他们有的知识和资本，你也完全可能拥有。他们的经验，他们的组合才能，他们的三流人力做出一流效益的本事，小业主可以从中得到借鉴，大老板也可以从浙商低调内敛的经营实践中，悟到许多正面的启示。
“自下而上，由内而外”的动力机制，是浙商将继续称雄的法宝。只有自下而上，才能不断向上，即使是“草根”，也能长成参天大树，因为他有根。
第一章．仅师夷长技不足以制夷
• 本章看点:大巧若拙的非常兵法
娃哈哈的非常之处包括以下几点：
娃哈哈的营销模式，是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”，是业界“偷拳”最多的热点。然而照猫画虎，总是有形无神。娃哈哈的联销体模式不但借力打 力，而且这支与娃哈哈既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了娃哈哈拥有恐龙身躯的同时避免了恐龙的退化。
宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。现在看来，在企业原始积累的童年期，以饮料食品为圆心的纵向产业链，比吃穿用横向扩展，更具抵抗力和竞争力。
在一个完全竞争性的行业里，娃哈哈的“赢家通吃”不可思议。娃哈哈的“垄断地位”，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍，因为这是一个“敞开的市场”。专家认为，更准确地说，这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争行业，而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”，因而有益无害。
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。”宗庆后此说，以他的业绩和性格，应非哗众取宠之语。
娃哈哈模式的成功，正是本土化战略的胜利。中国本土企业的竞争力不是模仿跨国公司产生出来的。娃哈哈在和跨国公司的比拼中间，绝少采用跨国公司的管理模式、营销手法甚至组织架构。
“达—娃”合资是一种十分独特的合作关系，2002年娃哈哈进军童装业热火朝天，达能却只是一个局外的旁观者。以至于有人用带有揶揄的口气说：一直受气的中国企业总算“耍了”老外一把。
• 42岁还在踩三轮车，卖一根棒冰赚一分钱
一个42岁的男人，踩着三轮车，顶着烈日穿过大半个城市，卖棒冰，一根棒冰只赚一分钱，一箱棒冰能赚一块钱。1986年，还没有任何人注意沉默寡言的宗庆后的存在。假如此时有人预言日后宗庆后的“大出息”，不是先知慧眼就是痴人说梦。
只是，宗庆后发达后，人们开始说他“现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后，祖父曾为河南省代省长”。这些事实在宗出人头地之前并不会 有人提起。为成功之人找到各种符合大众心理的成功理由，是中国人的习惯。偏偏，失败往往惊人的相似，成功却无定律可寻。
宗庆后最初在舟山和绍兴的农场、茶场干了十五年，等到他顶替退休的母亲回城工作时，已经34岁。可是，因为学历低，母亲的教师工作他又“顶不上”。天将降大任，也许老天觉得他苦修还没够，又让他在几个小厂里混了七八年，做业务员，到三十七八岁才结婚。1987年，他第一次有了经理的头衔，那是杭州上城区校办企业经销部。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，走上了创业之旅。在经历了20 01年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。
宗庆后的这段“前传”，听起来似乎更适宜给如今的下岗工人做励志动员。确实，宗的发家史就像一段神话，可是宗庆后却说，“企业无奇迹”。
宗庆后曾这样描述自己的性格：我个人一向主张稳妥，娃哈哈这十几年的发展很快，但一直很稳。因为我有这样一个原则：自己能力做不到的事情我不做。在这十几年中想和我合作的、想提供资金的都很多，但是我能力做不到的事情我坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。但是认准了的事，我这个人是碰死不回头，不管什么困难，我始终信心很足，勇往直前，办不了，转个弯再走，一定要达到目的。
宗庆后非常推崇李嘉诚，他的目标就是要做“杭州的李嘉诚”，对此宗很有信心：“李嘉诚前二十年的成绩，还没有我宗庆后十五年做的大。”可是造化弄人，李嘉诚19岁就开始做总经理，而宗庆后做“经理”已经42岁，李比宗早起跑23年。过去耽误的时光无法追回，以后的岁月却在自己手里。虽然已经58岁，但宗庆后表示绝对不会退休，除非干不动或不愿干了。
早在1994年，宗庆后就被《福布斯》评为中国大陆首富的前十名，而那以后，宗的财富日生夜长，却再也没有在类似“富豪俱乐部”里露过脸。
仔细对照娃哈哈的同行们，宗庆后是最平淡无奇的。可是，就在2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、椰树等相继失利，中国本土饮料业几乎集体跌入低潮。
宗庆后却已经瞄准了跨国巨头。多年来，他办公室的墙上始终挂着一张世界地图。2001年，娃哈哈集团的总销量超越了头号对手可口可乐在中国市场的销量。
娃哈哈实行集权体制，一个年销售额80多亿元的大集团，竟没有一位副总。总部主要岗位多是“半边天”挑大梁。高层团队非常稳定，没有“海归”派空降或剧烈的人事变动。迈克尔•波特曾说：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”娃哈哈的经销商策略、专业化定位、市场诉求乃至组织机构、人事等都变动甚少。因为身处高度竞争性行业，样样追求与众不同，很容易受到伤害。这种“少变”与创新一样重要。
如今，这位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市场一线。宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
宗庆后性情淡定，拙于倾诉。他不会言语滔滔，也不善概括提炼。很多人视他为经营天才，但他很少表述一套一套的时尚的理论、术语和观点，宗的语言极其家常化，非常平实朴素。如果报道里面有宗庆后的“花言巧语”，即很有可能是记者所为。
• 易懂难学的“宗氏营销学”
就像宗庆后淡定平实的性格一样，娃哈哈不是一个靠奇招致胜的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。最早做营养液的时候，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。后来做水、做茶，都在旭日升、康师傅之后。非常可乐，更是在可口可乐和百事可乐最威风的时候推出的，但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居两乐，茶饮料还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其他主要产品都始终保持 着行业第一的市场占有率。非常可乐出道三年，销售已达70万吨。非常可乐的主力市场在小城镇和农村，宗庆后遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐的销量早就翻了几倍。
在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈现象更显出解剖的标本价值。可是，探究娃哈哈模式并不容易——看似平淡无奇，却很难依葫芦画瓢。因为无招胜有招，不是按照规定的套路出拳，别人就很难学。
娃哈哈的营销模式，是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”，是业界“偷拳”最多的热点。然而照猫画虎，总是有形无神。
娃哈哈系列产品都谈不上什么技术门槛，其核心竞争力就是市场营销，这一点毋庸置疑。值得研究的是娃哈哈究竟凭什么把软软的营销打造得“金刚不坏”。与三株全国15万人的营销队伍相比，娃哈哈的嫡系部队只有2000多人，几乎完全靠“雇佣军”帮他们打天下。“雇佣军”(各级经销商及零售终端)是营销链上的关键。玩转“雇佣军”并不是件简单的事情，“雇佣军”今天可以帮你打击对手，明天也可以帮着对手打你。
显然，娃哈哈参悟出了市场营销“合作”的精义。娃哈哈采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略，有效地对“雇佣军”进行制约和调控。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。它使娃哈哈具有恐龙的身躯而同时避免恐龙的退化。
为了使这个接近全封闭的营销体系“真气不泄”，目前，娃哈哈正在实施“蜘蛛战役”，准备用三年时间将全国最具实力的县域级饮料经销商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的营销梦。
娃哈哈的营销模式，是中国营销学一个十分诱人的谜。新华社记者吴晓波、胡宏伟曾就娃哈哈与众不同的营销模式，做过近距离的观察：
——让营销链中的每个人都有钱赚
完成营销链“最后一米”的关键是什么？宗庆后认为就是“利益的有序分配”。他认为，厂商的控制能力是考验一个巨型营销体系的关键，包括价差、区域、品种和节奏。其中，价差是“重中之重”，是宗式控制论的“枢纽”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。
所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路——就饮料、家电等产品而言一般有三到四个环节——之间的利益分配。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
很多企业喜欢以“超低空”低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，“惊险一跳”的“最后一米”仍然无法完成。
此外，别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者，依赖于直接让利于消费者的促销，容易造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
娃哈哈的促销重点是经销商，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
——严查冲货杀无赦
对一个地域广阔而层次复杂的销售体系来说，冲货的危害是致命的。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
——敌疲我打“弹钢琴”
由于娃哈哈的排头位置，一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无异于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以至于自乱阵脚。
——“蜘蛛战役”加密联销体
娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型消费品企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员相当长时期内一直少得让人难以想像，只有区区2000人。直到2002年实行客户经理制，才有较大幅度的增加。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
有“织网大师”之誉的宗庆后，正在织一张“全封闭式的全国营销网”，他要通过几年努力，将已经被夸为“水火不侵”的娃哈哈营销体变得更结实牢固，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把多年如一的自然性流向一变而为控制性流向。一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
不上市又是宗氏兵法系列中非常鲜明的一招，而且宗庆后的理由也并非吃不到葡萄就说葡萄酸那般狭隘。
不上市的第一个原因是他感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么？娃哈哈资金来源很多，没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资很容易的。
在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要愿意，资金马上就会来。第三个原因是宗庆后觉得人才储备还不够，如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。现在很多企业说要进入什么500强，宗庆后不追求这些东西，他要追求效益。
不但不上市，就是股市上的“资本运作”，宗庆后也没有兴趣，他宁愿让10多亿元的闲置资金躺在银行里睡大觉。宗庆后觉得，资本市场来钱容易去钱也快，现在主业还没完全搞好，还不能把精力放到资本市场去运作，稍一疏忽反而会对企业造成危害。
• 童装探路打造横向产业链
宗庆后的品牌战略，也打破了一般的规律性认识。先纵后横，纵横交叉，使得品牌的内涵和外延都极具活力。
宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄
段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。
娃哈哈要做童装的消息一发布，立即引来全国8000多人报名，希望成为娃哈哈童装经销商，经严格筛选，最后产生了2000多位首批加盟商。2002年6月举行了首次订货会，前来的加盟商都已经事先交了20万到50万元保证金。娃哈哈集团童装未卖一件，数亿元保证金已入囊中。这就是十多年积累的品牌势能一朝释放产生的巨大市场效应。
“娃哈哈”是一块金字招牌，可宗庆后头脑冷静。他对品牌有着近乎偏执的理解，他认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想象消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！对宗庆后来说，难的是把持，是拒绝诱惑的功夫。有多少人怂恿他去做热门而赚钱轻松容易的行当，只要宗一点头，投资立马滚滚而来。宗总是拒绝，他说，我能力做不到的事情坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。为什么？因为别人无非就是看中我的牌子和管理，而宗对千辛万苦创出来的品牌“惜牌如命”。
在娃哈哈上童装之前，宗庆后就是严格按照纵向的产业链延伸产品，曲不离“口”，绝不跨出饮料食品行业半步。
在创业的第十五个年头，这个规矩终于被打破。娃哈哈是以生产儿童保健食品起家，多年来一直与广大少年儿童有不解之缘，进军童装不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
更重要的是市场，我国0—14岁的人口为2.87亿，而2001年我国童装产量仅6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。目前，国内童装业尚未形成真正的“霸主”，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，最后一位为23%，彼此间差距很小。也就是说，这是国内消费品市场中仅存的一块仍然处于群雄割据、霸主缺席的潜在大市场，娃哈哈一统江湖，机会多多。像这次征集加盟商，就是看实力和管理，采用的是“零加盟费”的形式(保证金相当于押金，可以退还)。宗庆后选择童装，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。娃哈哈童装的目标，一出手就是年销售额10个亿，未来3—5年内成为国内童装行业的“老大”。
• 赢家通吃的“准垄断”之难
娃哈哈“神话”，一个令专家感叹的奇迹，就是它的近乎“垄断”的市场份额。在一个完全竞争性的行业里，这样的数字不可思议，而且其市场占有率还在增长中。
“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为各自系列内的“当红明星”。娃哈哈的主导产品，如瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。娃哈哈公司饮料总产量约占全国同行业总份额的18%，占全国饮料十强企业总量的近40%。从国际通行 标准来说，这样的份额基本上是属于“垄断性占有率”。市场人士称之为娃哈哈的“赢家通吃”现象。
专家认为，更准确地说，这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争行业，而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”，因而有益无害。
娃哈哈的“垄断地位”，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍。因为这是一个“敞开的市场”——谁都可以做；对外资也完全不设防，国际竞争对手非常强大；行业替代品很多；产品生命周期变幻不定；两三个人就可以假冒你的产品杀伤你的品牌。
而对于娃哈哈而言，难度不仅仅限于此。1988年，娃哈哈上儿童营养液时，全国已有38种营养液；1996年初，娃哈哈跳进水世界之前，中国有2000余家瓶装水厂虎视眈眈；而1998年上非常可乐时，“两乐”早已将中国碳酸饮料市场瓜分完毕。
因此，娃哈哈所进入的领域，无论是儿童营养液、非常系列饮料，还是其他大众消费品，市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么后来居上？面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的忠诚选择？
娃哈哈“垄断”地位的实现，首先是产能的巨大保证。它拥有价值33亿美元的60余条世界一流的自动化生产线；从德、美、意引进的15条纯净水生产线使娃哈哈具备了每小时几万瓶纯净水的生产能力；而从加拿大、韩国引进的10条乳酸奶生产线，使钙奶的生产能力从每小时几十万瓶提高到几百万瓶。整个娃哈哈系列已形成年产饮料400万吨的生产能力。
先进的生产技术和雄厚的设备实力，从根本上提高了现代化生产能力和生产水平，使娃哈哈具有了和国内外企业全面抗衡的装备力量。
然而，技术的优势，仅仅只是娃哈哈成就霸业的充分条件，而非首要条件。娃哈哈能从如林的对手中杀出一条血路，关键还是其良好的产品定位、品牌延伸以及销售体系的创新。
前面已经说过，娃哈哈在闯入的每一个领域，都不是“第一个吃螃蟹的人”。这样虽然不具先发优势，但却省去了培育市场消费习惯的时间和成本。它的策略就是利用强势品牌，在跟进的基础上创新，找到市场的差异和错位所在，利用别人培养的消费群体造就自己，吃掉市场的一个断面。努力在饱和市场中找到不饱和空间，是娃哈哈的制胜策略。
娃哈哈做营养液的时候，宗庆后就发现，全国所有生产营养液的企业，其实就是在生产同一种产品——老少咸宜的全民产品。而全国儿童和中小学生有35亿人，与其做第39种营养液，不如生产第一种儿童专用营养液。那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着宝宝喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。因此，宗庆后选择了“促进儿童食欲”作为切入点。而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。“儿童营养液”的成功源于此，在碳酸饮料领域，娃哈哈向世界饮料业巨头可口可乐和百事可乐的挑战也是如此。
以非常可乐为代表的“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，异军突起。如今，非常系列碳酸饮料的产销量已占据国内市场15%的份额。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系列”控制。
因此，喝不到“头口水”不等于只能吃人家的残羹剩饭，市场永远不是均衡的，市场任何时候都没有迟到者。当然，娃哈哈“上什么，火什么”的保证，这是其品牌的号召力，这是娃哈哈的核心竞争力，也是其“准垄断”的非物质基础。
娃哈哈发家于儿童产品，在脚跟站稳之后，娃哈哈品牌向大众产品——绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料延伸时，有专家担心，成人大众产品的延伸将破坏娃哈哈儿童品牌的纯正性与专业性，使品牌内涵错位，会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性最终变得什么都不是。
事实上，娃哈哈不仅巩固了其儿童产品领域的传统优势地位，并且成为成人饮料产品市场的领导者，渐具通用品牌之雏形。这种成功缘于哪里？一个重要的内因是消费者的忠诚度，当某种产品或品牌在消费者心里留下了深刻又美好的记忆的时候，人们会给予它长久的信任和选择，甚至形成习惯消费。道理其实很简单，那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”，喝着娃哈哈果奶长大的孩子们，到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄，他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈，他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。
为了更加有效地利用娃哈哈品牌在消费者心中良好的知名度、美誉度，娃哈哈公司不失时机进行了品牌延伸，使产品品牌上升为企业品牌。至今，娃哈哈通过品牌延伸推出的30多个产品，都已成为拳头产品，极大地提高了娃哈哈的市场占有率。
• MBA学不到:跨国公司是“纸老虎”
在言必称美国的商业模式、一开口就是尊神韦尔奇的这样一个年代中，在“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号下，出现了一个极端：食洋不化，邯郸学步。中国是一个快速发育中的不成熟市场，而且缺乏经历数十年时间考验的资深品牌，拿西方品牌和营销理论来解释，往往得出与实际出入很大的谬误结论。
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。”
“跨国公司是纸老虎”，这句话出自宗庆后之口，值得本土企业反思。以宗庆后的性格和业绩，说这句话显然并无哗众取宠之意。非常可乐三年做到了70万吨的销量，已经占到可口可乐的近三成；而娃哈哈饮料的总销量已经超过了可口可乐在国内的销量。
事实上，与同行相比，娃哈哈的竞争要素并不突出。它的战术很平常，即所谓的“平常心、平常道”。其产品、管理、人力资源、策划包括广告，看似平淡无奇。他们有的同行也都有，或者曾经有。总体而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。因为身处高度竞争性行业，样样追求与众不同，很容易受到伤害。
宗庆后的招数无非两条：基于民族文化的本土化管理营销；加上领先世界的技术和设备。在与跨国公司进行竞争时，宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。
比如，像AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司提供的媒介及零售数据，娃哈哈都不会全盘采信，他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究。
娃哈哈模式的成功，正是这种本土战略的胜利。中国本土企业的竞争力不是从跨国公司那里模仿出来的，盲目照搬，只会禁锢了自己的想象力和创新能力。娃哈哈在和跨国公司的比拼中间，绝少照搬跨国公司的管理模式、营销手法甚至组织架构。在跟跨国公司的真正较量中，最好的“师傅”就是自己。
娃哈哈对中国国情、对中国的市场有深刻的理解，饮料食品行业属于需求弹性小的传统产业，中国庞大的人口注定了市场容量的惊人巨大，而这仅仅是潜在的市场。对中国现实市场的准确把握和运作，包括城市农村的二元分割，东部西部的落差等等，娃哈哈显然比跨国公司理解得更为深透，更具地利优势。在此基础上的对中国市场的资源整合、营销手段自然也更为到位。
比如，娃哈哈与达能的合资被誉为中国引进外资最成功的典范之一，娃哈哈的合资模式也是业界最感兴趣的话题。这也是最体现宗庆后经营理念和管理风格的成功实践之一。“达—娃”合资是一种十分独特的合作关系，2002年娃哈哈进军童装业热火朝天，达能却只是一个局外的旁观者。以至于有人用带有揶揄的口气说：一直受气的中国企业总算“耍了”老外一把。对此，宗庆后头脑清醒，不是我们给老外“上课”，我们是各取所需，真正的双赢。
近年来已经力绌不支的乐百氏同样跟法国达能合资，乐百氏的创业者在资本意志面前黯然而退，而娃哈哈的“三坚持”、“四不变”，却让“资本”没了脾气。而且，至少到目前为止，合资双方皆大欢喜，娃哈哈成为达能在中国所有合作企业中效益最好的一家。
所谓“三个坚持”，一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
到目前为止，娃哈哈集团下属40多个子公司中，一共有22个子公司和达能合作，合资企业全部由达能控股，但达能折合总股本只占娃哈哈集团的40%。尽管在合资公司里达能已经绝对控股，但达能从来就没有控股娃哈哈集团。而且，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。也就是说，出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。
“要让外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要销售渠道。”宗庆后的“非常之笔”将合资系牢牢掌控在自己手里。号称“民族可乐”的“非常可乐”，到底已含有百分之多少的外资基因，已经不再重要。至今为止，宗庆后本人仍然是娃哈哈命运百分之百的引领者。
宗庆后说，达能之所以能对娃哈哈这么“委曲求全”，娃哈哈能掌握主动权，就是因为和达能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投资，当时我们的日子很好过。而达能正想利用我们赚钱，这样我就比较主动。据透露，为抵制达能派干部介入管理，宗庆后和达能“斗争了2年”，宗在董事会拍桌子，说你把钱给我拿回去。宗庆后说，如果等到陷入困境的时候再去找人家投资，这时你再有谈判的本事，也拿不到主动权了。
后来有人问为什么与达能的合作会这么成功，宗庆后告诉他们这叫“入乡随俗，以夷制夷”。与外国人合作要掌握他们的心理：他给你投资就是为了赚钱，如果你把钱给他赚到了，他还管你干什么？
• 可比性研究一:广东企业透支了什么？
健力宝易主，李经纬靠边；科龙易帜，老班底出局，2001年巨亏15亿元的科龙戴帽ST；深圳首家合资企业康佳集团2001年亏损7亿元；乐百氏何伯权不敌“资本的意志”，创业团队集体下课；有传奇色彩的国企大佬三九集团遭证监会谴责，差点引发现金流危机，一贯形象良好的赵新先含垢蒙羞；也是加冕ST的昔日热水器行业领袖万家乐2001年巨亏近10亿元， 而公司全年营业收入仅11个亿，这在家电类上市公司几乎是创下一项纪录；在全国洗衣机行业独领风骚十几年的广东中山“威力”，却在短短两三年时间里，一下子陷入了高达1618亿元负债的困境；再早一点，太阳神大股东以每股7分钱的超低价卖掉了股份；国内燃气灶巨头——中山华帝创业的7位老板让贤于“中国职业经理第一人”姚吉庆，五年后姚被迫离开华帝重起炉灶，终于没有摆脱被资本离弃的宿命。
这些中国市场的明星，广东企业的招牌，似乎突然间集体虚脱。
其实科龙为什么被出售已经不再是秘密。作为中国最著名的乡镇企业之一，当地政府顺德市容桂镇政府通过科龙(容声)集团持有科龙电器342%的股份，成为单一大股东。政府意志导致企业领导层人事更迭频繁，王国端上台要搞财务导向型管理，强调利润；但很快徐铁峰就任，改为营销导向型，强调市场。企业经营方向的非正常变更，加上乡镇企业成熟后患上的机构臃肿、效率低下、成本居高不下等“国企病”，导致科龙的竞争力下降，财务状况吃紧，经营业绩直线下降。
顺德1993年就在广东率先提出政府退出的口号，10年过去了，意味着多少机遇的光顾和失去。顺德是改革开放以来广东的一个缩影，“可怕的顺德人”这句话曾经广为流传，而现在，“顺德模式”终结之类的说法又大行其道，难道如今要变成“可欺的顺德人”不成？
三水市政府出售健力宝，其实其承受的压力与容桂镇政府相似。三水市政府竟持有健力宝集团公司75%的股份。创业者李经纬在健力宝易主时仰天长叹，没几天便中风住院。按他的说法，健力宝是因为企业没有竞争力而被收购的。
健力宝的领导班子一直到被收购还是创业时那些老人，领导班子阶梯没搭好，新生力量没有上来，许多人在一个岗位上一干就是18年，团队的老化必然导致品牌的老化；品牌的老化也就是产品的老化。从洛杉矶奥运会推出健力宝以后，健力宝从来没有推出过一个新产品，一直是这个老面孔，所以健力宝的“降旗”就一点也不奇怪了。
2001年11月30日，乐百氏的中层被通知开会，达能中国区总经理宣布达能公司接受何伯权等“四龙一凤”的辞职请求，接着何上台讲话，很快便哽咽着说不出话来。最后何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广五人上台，手拉手共唱一曲《朋友》，共忆12年商海情仇，台上台下一片泪眼。
乐百氏也是公认的广东企业的一面旗帜，何伯权被人尊称为品牌经营大师。何的离去距中国入世只有20天，而逼宫者乃合资方法国达能集团。于是舆论大呼“保护民族工业、警惕合资陷阱”！
乐百氏是民营企业，并不存在科龙、健力宝这样的产权之痛。实际上，乐百氏与达能合资并不是什么陷阱。何伯权的退出完全是其心态老化和经营思维陈旧造成的。其一，他让达能控股高达92%，虽有多融资的考虑，但大量变现自己的股权已经为自己留有退路。其二，与达能合资时乐百氏的经营已过巅峰状态，合资后何伯权他们又没有新的商业成就。《21世纪经济报道》副总编辑刘洲伟把何伯权与娃哈哈的宗庆后作比较：在“两乐”面前，宗庆后敢于上“非常可乐”，生存下来了并业绩不错。而何伯权却把整个碳酸饮料业务全部砍掉。从企业家精神方面，何已逊色于宗。
当地资深人士这样分析广东特别是中山、顺德一带民企老板的财富心态：广东人很留恋既得财富，特别是当自己的经营前景不明朗时，决策上可能变得更保守。
比如，他就认为何伯权等再出山的可能性很小：让他们做职业经理人，请得起他们的企业可能不多；让他们自己再创业，可能性也不大，因为他们现在的防风险意识远远高于初出道时。据说，何伯权现在经常打高尔夫，生活得很优雅。
据《中国企业家》等改写
• 可比性研究二:旭日升，陨落在正午
1993年，“旭日升”这个脱胎于河北省冀州市(县级市)供销社的企业开始做起了“冰茶”饮料，并成立了旭日集团。1994年旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，产品得到了一些有眼光的经销商的青睐，这一年旭日升获得几百万元的市场回报；1995年，旭日升冰茶销量更是达到了5000万元；1996年骤然飙升到了5亿元。“冰茶神话”就这样诞生了。
市场销售的高峰期在1998年。这一年旭日升冰茶销售额达到了30亿元。2000年，旭日升的品牌价值达到160亿元。旭日集团无可置疑地成为了中国最大的茶饮料生产基地。而且，作为茶饮料的拓荒者，旭日升开创的茶饮料市场正在迅速成长。一项权威调查表明，最近几年，中国茶饮料市场发展速度超过300%，茶饮料已成为第三大饮品。1997年产量仅20万吨左右，到了2001年，茶饮料的产量已超过300万吨，2002年仍然保持着大幅度的增长。
茶饮料的春天来了，可是第一朵迎春花却已经衰败在墙头。
……无数的500ml PET瓶被摔在地上、被砸在墙上，伴随着飞出丈许的碳酸水，是一阵阵狂笑。一个个腰上围着台布的“旭日精英”在跳跃、闪避；印有刘德华头像的宣传画被踩在脚下，再也没有人珍惜这些没有用的东西了；两米多高、排得整整齐齐的小货架被推倒了，巨大的轰鸣声中，是来不及躲闪的咒骂。
咒骂引起了摩擦，有人抢先发难了，于是争斗开始了。
砸烂！砸烂！！砸成稀巴烂！！！似乎把仓库里的东西全部砸烂，这样才可以缓和一下这些“精英”们心中的不满。是的，没有人阻止，也没有人敢于阻止，因为好几个月都没有发工资了，有的人已经到了生活的最底线。砸！砸！狠劲地砸！只有砸烂，这心中的怨气才可以出那么一小口……
这是一位自称“曾经对旭日集团饱含感情，但是现在却真的感到失望了”的前旭日员工在“逃离”旭日集团后，于2001年11月投书媒体时描绘的旭日集团廊坊分公司在清理仓库时所发生的景象。
而这个景象，只是旭日集团全面衰败的一个缩影而已。
有关材料显示，旭日集团下属旭日保健公司的总负债已经达到53亿至56亿元，其中欠客户23亿元，另外还有大量的员工集资款(每人收1万元的风险金)没有付清。而旭日升重振雄风的努力，似乎还见不到成效。
现在回过头来看，“旭日”的陨落，早在它如日中天时就开始了。市场建设成了“旭日升”的“死穴”，具体地说，营销系统、经销商管理的失误是旭日升日薄西山的直接动因。在旭日升的事业不断扩展的时候，公司高层甚至窃笑：原来大公司是如此地好管理。业务流程不就是“找经销商、铺货、回款”吗？在他们心里，只有钱(回款)是最重要的，只要可以在冀州收到来自全国各地的回款，那就万事大吉了。
按照回款多少来进行工作考核的管理思想，应该说属于很明智的举措。这种考核办法还吸取了此前很多企业单纯考核销售额的弊病，但在旭日升的营销木桶上，经销商建设却是一块明显的短板。我们只要观察一下那些及时的回款是怎么来的，就可以发现这个致命的缺陷，将会随着市场规模的扩大和竞争的加剧陷于无法收拾的混乱地步。
原来，很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。在十分诱人的利益下，经销商十分配合分公司的回款。而且，因为经销商与集团领导关系的亲疏，不同的经销商可以拿到不同的产品价格，不同地区又有不同的销售政策，导致冲货现象泛滥。
冲货即跨区域降价销货，导致的直接后果就是市场价格混乱。
冲货是大型厂商的大忌，对按区域划分销售市场，销售环节又分成几级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果是灾难性的。而且旭日升的冲货又是空前的严重，可偏偏一些分公司进行连续不断的冲货还被集团内部认为是了不起。一些酒气冲天的老总们还常常在会议上骄傲地说，旭日集团的市场很多是冲开的。
旭日集团的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。”在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。他们根本就没有意识到，冲货会冲掉旭日的明天。
没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。经销商当然不会做赔本的买卖。事实上，他们只是利用“旭日升”这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。这样一来，商家笑了，可厂家却该哭了。
冲货还有一个原因就是经销商惟利是图。厂家给他们定下任务，并允诺年底完成销售额10 0万元的，奖松花江汽车一部，价值36000元。完成销售额的最好办法就是冲货，于是几乎所有的经销商都把车款或多或少地打进价格里，最后引发了价格大拼杀。
很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和大胆承诺不可能实现的条件之外，就是和经销商一起欺骗企业、洗钱。有在旭日业务员中流传的名为《万恶懒为首》的诗为证：“牌场风流酒后狂，笑聚分赃正当行；温柔乡里图一醉，哪管旭日兴与亡。”
第二章．破译百年老店的“青春因子”
• 本章看点:从“红顶”商人到“红色”商人
从个性上说，冯根生不像一位浙商，与浙商的低调、内敛相反。冯根生性格张扬，爱出风头，敢夸海口，不怕做“出头椽子”。冯为人桀骜，不怕得罪人，从来就不是一个逆来顺受的主儿。他敢顶，敢做，敢当，他一直走在“摸石头过河”队伍的最前面。可是，冯不但没有中箭落马，没有被激流险滩冲走，企业反而越来越火，个人越来越红。
有人观察到：冯根生像他胡庆余堂的“祖老板”胡雪岩。冯、胡渊源颇深，连一直“下落不明”的胡雪岩墓，也是经冯根生多方寻找发现的。两人不仅“形似”，而且“智勇仁强”商人四德都有许多异曲同工之处，无论在经营谋略、政治视野和大局观等诸多方面多有神似。他们的不同，说穿了只有一个字：胡乃“红顶”商人，冯系“红色”商人。
在国企改制过程中，经营者应该得到多少股份，如何让渡这些股份——“冯根生难题”曾经让全国国企同行颇伤脑筋。在改制过程中，“低估”了经营者的价值，对他们不公平；但如果“高估”了他们的价值，那是对更多人的不公平。“冯根生难题”没有标准答案。在实践领跑于理论的改革过程中，掌握资源的人一般来说总是居于主动地位，而且，政府也不会亏待作出了巨大贡献又守法顾大局的优秀经营者。
青春宝片剂属于中国最长寿的保健品，畅销25年越来越旺。时间是品牌最大的敌人，时间也是品牌的最好裁判。热销25年的青春宝已经跳出了“周期律”。一旦超过生死临界点，就获得了市场“免疫力”，不但产品的“青春期”被大大拉长，而且往往还能超过前期新高，迎来生命“第二春”。
冯根生虽炼就金刚不坏之身，但青春宝要想百年不朽，仍然存在着诸多变数。必须从产权安排上为“青春永驻”的制度化提供法律依据，诸如接班人问题等。否则，仅凭个人魅力和“超期服役”还是无法解决身后问题。
高强度广告轰炸的“哈药现象”，也许除了广告公司和媒体，很少有拍手叫好的，然而业绩却对此投了赞成票。叫座不叫好的“哈药现象”表明，许多在专业人士看来很落后粗劣进不了课堂的经营实践，包括营销模式、广告制播等等，却实实在在地取得了巨大的市场成功。这可能就是中国市场这个阶段不能忽视的特点。
• 冯根生的“青春基因”
国宝、狂商、中药基辛格、炼丹人、英雄、青春宝之父……这些带有不同色彩和含义的称号，说的都是同一个人——冯根生。
从个性上说，冯根生不像浙商。与浙商的低调、内敛相反，冯根生性格张扬，爱出风头，敢夸海口，不怕做“出头椽子”。冯为人桀骜，不怕得罪人，身上有一种凛然霸气。作为企业家，冯根生的狂狷让他也吃过苦头。他说：人活一口气，如果没有这一股子狂气，冯 根生也就不成其为冯根生了。
1949年1月，14岁的冯根生在小学毕业第四天，就进了胡庆余堂当学徒。后来冯根生说起自己的学历，就戏称为“小学本科”。胡庆余堂选徒严格，一年只选录一个学徒，他有幸成为胡庆余堂正宗嫡传的“关门弟子”。
旧社会做学徒规矩极严。当学徒三年，只有每年年初一下午放假半天可以回家探亲，当天晚饭就要赶回店里吃，而冯家离胡庆余堂只有三四百米的路。十来岁的学徒，一天一气不歇，要做十六个小时，吃得“苦中苦”的冯根生，后来再苦再难，都挺得过去。
冯根生曾说：我当“一把手”整整三十年，杭州都调了九任书记、十任市长，我还站在队伍头一个，这在中国的历史上是没有的，可能全国就我一个。解放前胡庆余堂的老伙计118个，活在世上的，也不过15个；还在做的，也就我一个了。某种程度上，我这一个人代表了一代人呀！
冯根生就像一味成分复杂但疗效不错的中药，疗效稳定而持久。冯根生将一个只有37万元资产的“破庙作坊”，发展成总资产15亿元，净资产8亿多元，员工3000余人，2001年实现利税36 5亿元的大集团。1996年兼并面临倒闭的胡庆余堂，兼并后短短5个月，胡庆余堂就止住了多年的下滑势头。第二年，便开始扭亏为盈，销售回笼达1亿元，创利税1100多万元。2001年实现利税6500万元。
冯根生辛辛苦苦30年挣下的这份产业，与其他较短时间就拥有十几亿、几十亿元资产的企业家相比，也许并不算惊人。冯根生与其他企业经营者特别是国企经营者相比，他的价值和贡献并不仅仅在“利税”上，他的“社会效益”，他对于中国国企改革的呐喊和推动，都非常鲜明地刻在他的“编年史”上。
1988年全国评出的首届20名优秀企业家，只有冯根生和青岛汪海两个人还在企业一线“痛并快乐着”。从某种意义上说，冯根生“活下来”比鲁冠球要难得多，因为冯是老国企的当家人，国企多重的甚至一定程度上相矛盾的目标和任务，让人无所适从。
冯根生狂，但社会和政府却买他的账；冯根生傲，却有着良好的群众基础和人缘，同仁配合默契。冯根生是台风吹不倒、地震压不垮的“不倒翁”，这并不是说明他明哲保身，而是因为他顺应了历史的潮流。
细数冯根生传奇般的创业史，至少做过七次“出头鸟”。
第一次是1978年。青春宝抗衰老片虽通过药理检验，但由于相关部门从中作梗，始终未能获得生产批文。冯根生怕错过药品推出最佳时间，毅然决定先投产。这在当时无疑是个大不敬的决定，冯根生和青春宝都是命悬一线，随时可能“下课”。
第二次是1984年。在全国还没有实施厂长负责制之前，他率先在全国试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制，第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时，他还打破了传统的医药企业供销模式，不走医药站老路，建立了企业自己的供销队伍。
第三次是1991年。面对名目繁多的对国有企业厂长的考试，冯根生率先“罢考”，引发一轮轩然大波。最后，在《人民日报》等媒体的关注下，全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。
第四次是1992年。青春宝受困于机制，步伐趋缓。为求一个好机制，冯根生与泰国正大集团合资，并让外方控股，舆论称冯“无可奈何披洋衣”。
第五次是1998年。青春宝改制，冯根生必须持有2%的股份，折成人民币300万元。但以冯根生的收入根本买不起，引出了著名的“冯根生难题”。为了改革成功，冯根生向银行贷款27 0万元，再加上家庭所有的积蓄30万元，买下了股份，使改制工作得以顺利进行。
第六次是2000年。冯根生身价“量化”评估：冯根生的贡献价值是28亿元人民币，利润贡献价值是12亿元，其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间，现阶段是18%。
第七次是2002年。冯根生上书国务院，针对药品招标存在的弊端，率8省市15家医药工商企业、8个行业协会的代表，向国家有关部门官员痛陈药品集中招标采购存在的十大弊端。
就是这只展翅高飞的“出头鸟”，居然从来没有被“老枪”击中过。“飞鸟理论”也许最能反映冯那集智谋、狡黠、哲理、胆识于一身的风采。“为什么出头鸟能被枪打中，关键在于我们这批鸟总是飞飞停停，总怕偏离方向而中枪，老是回头看，结果还没在树上停稳，就被那杆瞄着你的枪击中了。我是索性只管自己拼命飞，飞得快，飞得高，飞出枪的射程之外，看他还能怎么样？”
做“出头椽子”风风雨雨几十年，居然连一个检查都没写过，“无瑕”至此，简直是一个奇迹。
市民眼里的青春宝，其实有两层含义：青春宝集团，这是企业；青春宝片剂，这是产品。在专家眼中，青春宝的“青春”也是双重意思：“老板”冯根生30年横跨三个时代不倒；保健品青春宝畅销25年越来越旺。
中国企业界常常存在着一些仅仅需要时间就能证明的悬念。在过去的十几年里，中国的保健品市场出现了太多的叱咤风云的人物和品牌：吴炳新和三株；姜伟和飞龙；骆辉和太阳神；重新站起之前的史玉柱和巨人。不到十年，都败在了时间这个敌人手下。
青春宝在过去的20多年里，同样经历了沉浮跌荡，它创造过让人惊叹的市场奇迹，也遭遇过近乎窒息的效益低谷。然而，历经时间的洗礼，近年来，青春宝的销售出现了稳健的增长，目前已占到浙江保健品市场份额的1／3。青春宝惟一的秘密仅仅是：它在漫长的销售时间里，以实在的品质和成效，赢取了消费者的信赖，形成了一个稳固的消费群体和良好的口碑传播氛围。
保健品的生命不在概念、卖点，检验保健品含金量的惟一标准就是效果。而这种效果往往需要一个不短的时间流程才能被证明。营销专家指出，因为中国保健品速生速死，其生命周期特别短。但如果能够挺过10年这个“临界点”，跳出了这个“周期律”，那等于“修炼成仙”，获得了市场“免疫力”。不但产品的“青春期”被大大拉长，而且往往还能超过前期新高，迎来生命“第二春”。青春宝片剂就是如此。如今“青春宝”生产线简直就是“印钞机”，因为产品一出厂即被一销而空。
那么，青春宝究竟凭什么挣脱了时间这个“万有引力”，奔向自如境界的呢？
1982年，一位清纯少女走进了电视广告，“青春宝”成为国内第一种投入大手笔广告的保健品，也是第一个采用片剂型的保健品。至少5年以后，国内同行才具有这样的广告意识和产品意识。
那个时候，花大钱做广告的保健品几乎没有，市场跟疯了一样，仅有的4个销售人员，整天待在厂里，忙着帮客户提货，生产跟不上销售，客户只好排队等待。青春宝的营销理念领先同行，但如果就此认为青春宝的成功主要靠广告，显然失于片面。
首先是青春宝的配方含金量极高。青春宝配方是从沉睡了500年的宫廷古方中挖掘与整理出来的，与可口可乐的配方一样，青春宝的配方也是一个不宣之谜，经有关部门认定，青春宝配方作为“中国第一张绝密处方”妥善保存。
还是在“文化大革命”期间，冯根生就和他的同事们开始遍寻古方、验方，对古代御医用方一字字琢磨、分析，最终选定了明朝永乐皇帝喜用的“益寿永贞”药方。“青春宝”既有古方的基础，又有现代的药理试验。20多年前，为了检验“青春宝”的各种疗效，光各种试验动物就用了1万多只。现在，又经过20多年的市场和人心检验。
有了好方子，关键的一步就是选材。中药保健品的质量控制，选材是最难最关键的环节，因为鉴别都靠“眼耳口鼻舌”，往往这一步决定了产品质量。在冯根生的带领下，青春宝人选材之严，到了苛刻的地步。首先是“锁定”产地、季节。冯根生说：“不同产地、季节，同一种中药的药效相差很大。”其次是严格鉴别关。青春宝的药材鉴别员，从药材的形状、大小、颜色、断面、质地、味道等多方面精心选材，不放过任何毛病。
中药提炼加工是个“瓷器活”。“宁可少赚点，不搞加工点”，是青春宝保证质量的又一重要举措。20多年来，有数十家厂商找到青春宝，希望得到委托加工，而冯根生始终信守不委托加工的原则，宁可少赚点，也要保证产品的品质。
此外，青春宝的价格实实在在。“青春宝”一瓶80片，每天服六片，常年服用，年开支六七百元，每天只要两块钱，而一支“中华”香烟就要两块钱。普通百姓人人买得起。
• 人无私心便成佛，私心太重就是魔
冯根生这只“出头鸟”“安全飞行”几十年，自然跟他的“飞行技术”有关。而实际上，冯根生之所以屹立不倒，关键是没有私心。
在冯根生的人生信条里，戒欺占了一个很重要的位置。他不止一次在公开场合说，戒欺就是他的“圣经”。而要做到戒欺，那就必须做到没有私心。有人拿杭州灵隐寺的对联夸他，叫“人无私心便成佛”。冯根生说得实在，人不是佛，不食人间烟火。人当然有私心， 问题是，不能为了个人的私欲私利损害国家集体。反过来，私心太重就是魔。
冯根生敢作敢当，魄力过人，但他在私字上“胆子”很小。冯根生有一个观点：“以权谋公，胆子要越大越好，以权谋私，胆子要越小越好。”一般常人很难想像，冯根生这样一个在20世纪70年代就享誉全国的企业家，直到1999年，一家好几口人还住在一套只有69平方米的房子里。
光环萦绕的冯根生有一个虽不耀眼但分量很重的社会职务——中纪委杭州培训中心特聘兼职教授。“冯教授”的学生都是全国各地处级以上干部，1997年到现在他已经讲了108堂课。每一堂他都要说：做人不能忘本，要凭良心。没良心的人，你跟他谈什么党性？
在当前的社会，诱惑你的东西太多了。冯根生曾半开玩笑地说：命中注定你该有钱的你就有钱，你命里没钱的你不要想。实际上，冯根生之所以能够有这个定力拒绝诱惑，心态一直很平衡，就是跟人家追求不一样。冯根生说：我从来没有想着去捞钱，到我退休的时候，我把一个小厂搞成一个大企业了，这就是我终生的追求。我不是追求钱，如果我追求的是钱的话，我50岁就走了，辞职搞个自己的药厂，可能我现在是几个亿资产的老板了；60岁以后，也有很多人请我，外国的大财团到中国来搞中药，100万美元来挖我，但是我都没有走。
69岁的冯根生已经超期服役多年，他说，30年前我当厂长，实际上就是保姆，它是先天不足的，因为国家又不可能给你钱，我省吃俭用把它带大，现在长大成人了，赚了很多钱，我还是保姆。我当时说，我愿意终生当这个保姆，哪一天东家(国家)和我说，你这个保姆可以回去休息了，我就非常高兴地离开这个保姆的岗位。
国家对这个勤恳忠实的国企经营者也是优待有加。2002年冯根生与宗庆后、鲁冠球一起被杭州市政府授予特殊奖励，每人奖励300万元人民币，并因此走进中央台二套《对话》栏目。对冯根生来说，这300万元意义非同寻常，因为四年前，同样是一个300万元，给他出了一个郁闷的“难题”——要他自己贷款买股份。但冯根生就是冯根生，牢骚归牢骚，“小车不倒尽管推”，仍然埋头做好企业，企业效益连年上升。这300万元的奖励，就是对他的最大肯定。冯因此感慨，不要怨天尤人，也不要心态不平衡，你做了贡献，政府是不会亏待你的。
冯根生的自我定位是“国企保姆”，这使得他在制度供给不足的环境下拥有一份难得的平常心。心态平和的冯根生为人豪爽仗义，颇有孟尝君之风。1984年，他与后来成为首届中国十大杰出青年、国际癌病康复协会会长的王振国的萍水相逢，就是一段侠气的佳话。王振国如今已是拥有近十亿元个人资产的成功者，但想起18年前仅仅谋过一面的冯根生，由衷感叹冯的气魄和远见！
1984年，屡受排挤的王振国到杭州中药二厂搞医药工业调查。当时同行的同志仅仅在无意中说了一句：“我们这个小王挺钻的，业余还搞些抗癌药研究呢。”就这么一句话，冯根生就来了兴趣，没问职称和学历，马上安排小汽车，拉着王振国绕着西湖看，最后提出要聘王到药厂工作，并给他的爱人安排工作，给家庭安排住房，并允诺提供一个单独的实验室，同时配备几名助手。“够气魄，够豪爽的”，王振国感叹。虽然王振国最后没有答应，但冯根生却抛下一句让他一生都在回味的话：即使你不来，需要钱就吱一声，我们支持你搞研究，目的是让全世界认识中药。
落魄时的知遇之恩，王振国可能一辈子忘不了。对于18年前仅仅只见过王振国一面的冯根生，也许已经没有多少印象了。因为在冯根生看来，尊重知识分子是他的本分。所以，在闻到知识分子“臭气”就躲的年代，冯根生就把他们捧在手里当宝贝了。
还在“文化大革命”期间，冯根生就带人先后跑了14个省市延请人才：北大医学院毕业的马心舫、学贯中西的李学杲、“木匠状元”王成嘉……先后都来到杭州桃源岭下效力。建厂之初，中药二厂仅有6名技术干部；到1985年底时，已经发展到“108将”，占职工总数的16%。
放言无忌的冯根生用人也不拘一格，他的“亲信论”惊世骇俗。冯根生曾公开承认自己就是要用“亲信”，但必须是服从指挥、居功不傲、有错能改、真正能干的“亲信”。
• 冯根生与胡雪岩的神似之处
胡雪岩名光墉，字雪岩，安徽绩溪人，世居杭州，是我国近代历史上一位富有传奇色彩的人物。胡雪岩为人忠厚，人情通达，眼光敏锐，手腕圆活，富有人情味和豪侠气。他从一个钱庄里“扫地、倒溺壶”的“学生子”一跃成为“二品官”，顶戴红珊瑚，赐穿黄马褂，可在紫禁城骑马，拥资数千万两白银”的一代巨贾。就连胡雪岩的母亲胡老太太也得到了正一品的封典。官居二品的浙江巡抚到了胡家也要在大门外下轿。军机大臣左宗棠在给朝廷的奏章中称他为“商贾奇男子”，他是晚清惟一戴红顶子的商人。
胡庆余堂是“红顶商人”胡雪岩事业成功时手创的药局，其本意在福泽黎民百姓。说到冯根生与胡雪岩的“相似”，似乎并不牵强。冯的祖父冯云生就是胡庆余堂的第一批药工，直接受业于胡雪岩。而冯根生本人是最后一位叩过九个头拜师的学徒，胡雪岩因此可以说是冯的“祖师”。胡雪岩“教”冯根生的第一句话就是“戒欺”——“虚和无人晓，诚信有天知”。终生受用的冯根生将其作为立身处世的人生准则。
1997年，冯根生经过多方寻找，终于在杭州一个叫鸬鹚岭的地方找到了胡雪岩业已被损坏的墓穴，最后按原貌修复了它。冯根生把当初仅仅只有胡庆余堂十分之一的“煎胶车间”发展成母体的十倍，最后“儿子吃下老子”，又从精神上、法律上回归胡庆余堂。然而，这些仅仅是“缘分”上的“形似”。
实际上，冯、胡两人的渊源并不仅仅局限在“血脉”上，两人在“智勇仁强”这商人四德上都有许多共同
之处。胡庆余堂现任总经理刘俊说，他用心琢磨过冯根生，也用心琢磨过胡雪岩，认为这两个人在经营上有不少相似之处，都敢于标新立异，干一般人不敢干的大事业，最终也都能干成大事业。
第一为“智”。“智”就是通权时变。胡雪岩商业智慧的最大特点就是化智入义，第二点是化智为“眼光”。胡雪岩这样的商业智慧，注定了他受到官府支持，朋友拥戴。把侠义之心渗入到商业活动中，准确把握了人性中复杂难言的一面，使得胡雪岩有了“东南大侠”的尊誉。而且因为“侠商”般的潇洒，也符合人们追求戏剧性的浪漫心理，人物形象因此而生动。
第二为“勇”。勇就是决断。当断不断，是商家大忌。面对一件事情，只有果断处理，才能把握机会。
商人四德之三为“仁”，仁即是取舍，有所为，有所不为。人的精力有限，你经手的事情太多了，眼前来看，好像面面俱到，未出纰漏，其实是不是错过了许多好机会，不得而知。
商人四德之最后一条“强”，就是有所守。对于各种诱惑，各种灾难、危险，各种失败，都要忍耐坚守过去。在未知消息前，一切都是变数，商业上的这种等待伴随着商人的始终。但决定整个大局的，性命攸关的却只有那么几次。等不着全盘皆输，等着了什么都有。
陈德中先生上述“四德”之言，同样可放在冯根生身上，只是因为时代、环境不同，看起来与胡雪岩有所差别罢了。
• “冯根生难题”没有标准答案
在改制过程中，“低估”了经营者的价值，对他们不公平；但如果“高估”了他们的价值，那是对更多人的不公平。〖HT〗1997年10月6日，正大青春宝董事会全票作出决定，从公司现有的净资产中划出20%作为个人股卖给员工及经营者。同时决定，冯根生作为经营者需认购其中2%的股份，计人民币300万元。一时间，街头巷尾争谈冯根生，引出了著名的“冯根生难题”。
“冯根生难题”包括三个层面：一是冯根生该不该持有企业300万元的股份？二是购股资金从何而来？三是作为当了20多年国企经营者的冯根生的管理要素所带来的价值效益能否以无形资产的形式入股？
后来，冯根生不顾家人反对，毅然向银行贷款270万元买下了股份，暂时解决了这个“难题”。冯感叹：当了26年的企业经营者，做了这么大的贡献，上面没有奖励一分钱，只用一句话就画上了句号——“冯根生发展中药二厂的确功不可没”。冯根生之所以发牢骚，不只是为他自己，实在是企业家的价值太被人忽视了。
冯根生萌生身价评估的想法，是在他贷款持股时开始的。因为“难题”的困扰，冯根生第一次对自己的“身价”产生了疑惑：外国老板可以用100万美元请他，而自己的26年贡献到底值多少？直觉告诉他，必须搞清楚自己“值多少”，至于上面“认不认”是另外一回事，因为一则这样的“难题”不是冯根生一个人的，而是千千万万国企经营者必须共同面对的；二是随着改革的纵深，经营者作为市场资源，量化乃题中之意，无法回避。
优秀的企业家是我国现阶段的稀缺资源，而我国不少国有企业，对经营者的激励机制既无公平也没有效率。仅凭个人的修养和事业心、责任感作为干事业的驱动力，是远远不够的。
虽然冯根生的贡献价值高达28亿元之巨，但这只是一张“空头支票”，冯并不会因此而获得一分钱。尽管如此，冯根生还是说：“给企业家一个准确的评价，尽管这个量化是空的，但我愿意再当一次模特儿。”他的内心依然感到欣慰。
经营者持股在今天已经视为当然，但国企经营者身价如何量化，转制过程中以什么样的价格、形式实现股份和产权，仍然是一个没有“标准答案”的难题。
经营管理型人力资源是一个企业最重要的资源之一，他们在企业内部处于多重代理链的中心环节，一方面他们相对于企业的股东与所有权人而言为受托方，但是同时他们又是受托团队中的成员，他们的努力程度不易观测，而且产出也不是独立变量，而是取决于这个团队的总产出。
浙经资产评估事务所采用“剩余法”提出了一个计算公式，这一公式得到了我国多位无形资产评估权威专家的认可。现在，技术入股的问题已经有比较明确的解决办法，甚至有了实施细则。注重管理要素价值，为企业经营者度量身价找到一个科学依据，显得非常迫切。因为在改制过程中，“低估”了经营者的价值，对他们不公平；但如果“高估”了他们的价值，那是对更多人的不公平。
当然，参与游戏的每一个人都很满意的绝对公平是不存在的。在“摸着石头过河”的改革实践中，掌握资源的人一般来说总是居于主动地位。我们的党和政府不会亏待作出了巨大贡献又守法顾大局的优秀经营者。在2001年拟定的改制方案中，就充分考虑了对经营者的奖励股份。
• MBA学不到:企业家政治学没有“教材”
对中国企业家来说，“财商”的高低有两个参数——对市场的敏锐，对政治(政策)的敏感。
从个性上说，冯根生不具备成为一个杰出企业家的性格因素。冯根生性格张扬，爱出 风头，敢夸海口，不怕做“出头椽子”。冯为人桀骜，不怕得罪人，从来就不是一个逆来顺受的主儿。他敢顶，敢做，敢当，他一直走在“摸石头过河”队伍的最前面。可是，冯不但没有中箭落马，没有被激流险滩冲走，企业反而越来越火，冯个人也越来越红。
作为国企经营者，冯根生在不同社会环境下的高度生存智慧，那种扎根于中国传统文化深厚土壤和对当代国情深刻理解的生存艺术，显然是MBA里找不到的。
在政治视野上，胡雪岩和冯根生都有常人所不能及的开阔。胡雪岩把玩政事可谓左右逢源，游刃有余。冯根生也非同凡响，他常言，好的企业家还应该是一个出色的活动家。对政治的敏感使他每一步都走在别人的前面，独领风骚。胡雪岩官封极品，顶戴花翎；冯根生先后获得首届“五一”劳动奖章，首届全国优秀企业家、全国劳动模范，并当选为党的十三大代表。当过杭州市人大常委和政协常委，参政议政，风光也不在话下。在2002年召开的浙江省党代会上，冯根生是主席团成员中唯一的企业家，在全部是党政军主要领导的主席团里，冯的名字格外醒目。
冯根生有两句“名言”——一句是“好的企业家要懂政治”；另一句是“经营管理里面有政治”。冯认为，青春宝的成功与他的政治敏感有很大的关系。
冯根生1972年当上杭州中药二厂的厂长，随后6年间，企业发展不快——国家投资拨款轮不到他。1978年底的十一届三中全会以后，经济建设成为国家的中心工作，冯直觉“气候”要变。静观半年，局势进一步明朗，冯根生突然提出申请贷款搞技改。这事儿破了天荒，令有关部门犯了大难。可最后捷足先登的冯根生还是如愿以偿。1984年，中央决定城市改革以国企为突破口，冯根生又静中求“变”，第二年，率先打破国企“三铁”，为企业发展创造出新的用人环境。1990年，全国组织国企厂长上岗统考，不及格就当不成厂长。冯根生一怒罢考案震动全国，有关部门只得出台文件，为国企厂长松了绑。1992年的“披洋衣、买机制”和1997年的“冯根生该不该持300万元股”的大讨论，开了国企经营者持大额股份的先河。同样，在十五大报告中提出要“按劳分配和按生产要素分配”时，冯根生对此做出的反应，就是试验在全厂进行了职工持股的改革。
总之，冯根生每每在不恰当的时候做成一件件恰当的“大事”，而且这种“超前意识”快人半拍，往往给人一种恰到好处的感觉，这种“惊险却不冒险”的“歪打正着”，正是来自于其敏锐的政治眼光和对政治气候的准确判断。
中国传统文化相信“出头椽子先烂”和“枪打出头鸟”。冯根生之所以“不烂”、“不倒”，秘诀就在于准确判断政治的风向标，不但成功地避开了“风雨和子弹”，而且借东风化春雨，顺风扬帆，为我所用。在现阶段的中国，政策很大程度上左右着企业的航向，中国企业家对政策的把握与运用，跟纯市场因素的竞争同样重要。而很多时候，预测政策的走向，往往比预测市场的变化更为重要。
“许多国企领导人对形势的敏感不够，其实中央精神早已经告诉你可以怎样跟上形势的发展，你错过了就错过了。”冯根生说。对中国企业家来说，“财商”的高低有两个参数——对市场的敏锐，对政治(政策)的敏感。
• 可比性研究正：“哈药现象”——叫座不叫好
许多在专业人士看来很落后粗劣进不了课堂的经营实践，包括营销模式、广告制作等等，却实实在在地取得了巨大的市场成功。这可能就是中国这个阶段的特点。
关于“哈药”，用两个夸张的事实可以感受到它的特别：只要你看电视，你就没法拒绝“哈药”的广告；如果“哈药”不做广告，全国一半电视台的广告部主任要“下课”。分别可以佐证的数据是：生产“盖中盖”的哈药六厂厂长汪兆金自豪地说：“现在平均有60%的人看过2 0次以上的频率，有大约40%的人每天都看到。”而2000年，“哈药”集团全年投入广告额1 1亿元，另一说法是18亿元。
哈药集团的广告大潮铺天盖地，不仅以“明星总动员”的方式让老中青三代演员共同向全国人民推荐一个产品，引出“明星集体缺钙”的戏谑，而且以由地方到中央几乎不分时间的高密度投放反复冲击受众视听，“填鸭式”地强行灌输。其广告覆盖之广、频度之高，让人不由产生“不计成本”的感慨。
说哈药集团是继孔府宴、秦池、爱多之后的“第四代标王”，当之无愧。不但当之无愧，而且远远超过前辈“标王”，真正的“无冕之王”。
2000年是哈药集团最辉煌的一年，这一年哈药集团工业总产值和营业收入跃居全行业之首，11亿元广告费砸出80亿元销售额。强大的广告攻势使哈药的名气飙升，媒体称这一年为“哈药年”。
从1997年起，哈药的广告投入以每年3倍以上的速度递增，广告也的确给哈药带来了巨大的实惠：哈药下属的三精药业1997年广告投入1000万元，销售额1亿元；1998年投入2000万元，销售额22亿元；1999年投入2亿元，销售额86亿元。随着广告费一路上升，销售额也呈直线上升之势，到2000年跃过了14个亿。当年家底最薄的制药六厂，凭着广告的“地毯式轰炸”，2000年的销售收入达到20亿元，位居哈药众企业之首。
但是，“哈药”的成功也招致了专业人士最多的“诟病”。中国营销传播网的文章指出：
第一，哈六药广告最显著的一个特点就是大范围、高密度地反复播放，这也是最让人争议的一点。这种投放的方式虽然的确可以加强对受众的冲击力，强化受众的记忆，但也很容易引起受众的疲劳、厌倦以致反感，“躲也躲不起”的广告轰炸形成了对受众视听的强暴。
第二，哈六药的一系列广告让人觉得它建立起了很高的知名度，广告目的直指销量，但在品牌方面的贡献却显得比较空洞。毕竟知名度和品牌之间是不能划等号的。广告作为树立品牌形象的最直接的手段，它传达的内容必须经过妥善考虑。广告虽然更多是企业和产品即时性的反映，要求即时性的效果，但还需从长远的角度考虑它对企业文化的影响。哈六药给人的印象是“财大气粗”甚至有些“霸道”，广告中反映出的企业的科技色彩和人文关怀太少。
第三，从整体上看，哈六药的广告规划不足，表现在两方面：一是投放时间比较杂乱，遍地开花(当然这也许正是哈六药的规划)；二是广告内容集中于产品功效，传递的信息过于单一，相对于其巨大的投入来讲，作用于消费者的无形资产增值有限。此外，以量取胜是哈六药广告的一个特点，在其非明星广告中，创意表现较生硬，如果能在广告内容和创意方面科学规划，对提高广告经济性、降低经营成本会大有裨益，而且也会避免无谓的失误。
第四，因为对广告的依赖增强，使广告投放呈现出一定的刚性，这就使企业的广告投放“骑虎难下”。如果广告投放起点过高，将给以后的调整设下障碍，尤其是在还不具备较强的品牌影响力的情况下，造成投放一旦减少则销量急跌的被动局面。以哈六药的广告投放量来看，增加已不大现实，如果不能在其他方面有所突破，将有可能面临这样的难题。
从目前的反映来看，“哈药”广告已趋于饱和，广告弹性很小，今后一两年的销售还可以靠广告来打，三五年以后呢？
第五，“明星+轰炸”促成了哈六药广告的成功，不过也正是这一点可能会成为哈六药的“软肋”，因为这种方式很容易给对手造成发动舆论攻击的破绽，毕竟它与当前社会主流的舆论环境是不和谐的。而且，哈六药似乎不善于利用媒体在公众中营造有利影响，这从“巩俐阿姨广告”事件中媒体的表现可以看出。这样，一旦遭遇危机，哈六药在舆论上将难有回旋余地，并可能进而引发更大的麻烦。
反思哈药这些年的发展轨迹，在品牌的知名度、美誉度、忠诚度三个环节中，哈药是一环不如一环。
尽管哈药集团可以说是目前争议最大的制药企业，但哈药集团一如既往地向前发展着，并且在过去的几年时间中创造了令人惊奇的哈药三大奇迹：奇迹之一，就是哈药的销售与广告投放同比增长；奇迹之二，哈药投入如此巨额广告费用，竟然资金周转良好；奇迹之三，就是哈药国企机制下的管理十分出色。
在市场的质疑声中，哈药集团交出了还算漂亮的2001年年报，其中：主营业务收入53683136万元，比上一年同期下降了1670%，净利润2837999万元，同比上升了2444%。
表面上看，哈药是凭借着制作粗糙的广告狂轰滥炸，凭借着早已被营销人抛弃的低级的广告策略，取得了意想不到的成功。但哈药的成功真的那样简单吗？许多在专业人士看来很落后粗劣进不了课堂的经营实践，包括营销模式、广告制作等等，却实实在在地取得了巨大的市场成功。这可能就是中国这个阶段的市场特点。市场是在发展变化的，市场成熟了，企业策略也要跟着变，迟了早了都不行。
值得警惕的是秦池、爱多等“标王”横尸在前，广告并不是制胜法宝!但“哈药”的广告跟秦池、爱多有一个很大的不同，那就是后者打广告用的是借款和供应链的资金，一旦销售跟不上，资金链出现问题，加上媒体的曝光，企业信用的贬值又加剧了资金危机，很快会导致企业资金链的崩溃。而哈药有比较充裕的自有资金来打广告，如果出现问题，其危机将会与秦池、爱多不同，有可能来自于产品链。
事实上“哈药”的真正“软肋”可能就在产品上，一般来说，医药企业的生命力在于不断创新，核心竞争力就是研发实力。哈药今后要做的应是回归到医药业本身的游戏规则中去——以新药取胜。从综合评价的角度来说，医药企业用于研发的费用所产生的效益要远远大于广告费用所产生的效益，将巨资一味地进行广告密集型轰炸，有可能会导致医药企业间的恶性内耗。
从“哈药”的产品结构看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，但这些产品的含金量有多高呢？哈药的生物制药产品在国内企业中并不突出，缺少领先的产品。
哈药集团的产品策略经历了从原料为主到以制剂为主的转变，如今又提出实现从处方药到非处方药为主的转变。其成功更像是广告策划的结果，一旦其他企业跟进，恐怕会造成广告上的恶性竞争影响哈药集团。
• 可比性研究反：“古汉”的概念之殇
2000年还是十大牛股的紫光古汉，2001年就迅速沦为十大亏损公司之一。投靠“清华系”不但没捞到好处，连老本都赔掉了。最终，实业沦为资本游戏，而原本的“清华”金字 招牌也只能当废铜烂铁廉价甩卖，落得一个“两败”的结局。
古汉养生精与青春宝有许多类似的地方：都是中药行业；都是挖掘古方；都是产品、企业同名(说明该产品特殊的历史地位)；都是“老”厂长，1933年出生的“古汉”老板申甲球比冯根生还大一岁。
与青春宝一样，“古汉”年轻时也很苦。古汉制药上市以前是湖南省衡阳市的一家长期亏损的中药厂，1984年，工厂困难到连一个暖水瓶都买不起。就在那时候，52岁的申甲球走马上任当了厂长。他一上任就开始搞一种清热解毒冲剂的新产品，但是清热解毒冲剂也没能让这个工厂活起来，那一年工厂全年赢利才2万元。
就在申甲球无可奈何的时候，一条新闻让他眼睛一亮：湖南省中药研究院的几位专家，根据马王堆出土的《养生方》研制出了古汉养生精配方。在那以后，申甲球每到礼拜一都要去长沙找那几位专家买配方。即使后来他累得住进了医院，每到星期一还是要坚持去长沙。
最后申甲球以24万元得到了古汉养生精的配方，企业也因此改名为古汉制药。古汉养生精像个聚宝盆，到1996年古汉制药上市时，已经为企业创造了1939万元的利润。而接下来的19 97、1998两年，古汉养生精更是风靡海内外，虽然工厂24小时不间断地生产，但还是供不应求，以至申甲球不得不东躲西藏。
1999年古汉制药的利润一下子滑到上市前的水平，失去了配股的资格。当年的12月，清华紫光找到了申甲球，希望能够与古汉制药重组。申甲球认为加入清华紫光以后，就好比由湖泊进入到大海。2000年3月清华紫光正式成为古汉制药的第一大股东，古汉制药也更名为紫光生物。
2000年紫光生物的净利润达到3033万元，比1999年增长265倍。2001年清华紫光把主打药品尤力康注入到紫光生物，这是两家重组以后清华紫光注入的第一个产品。紫光的领导层认为这一产品能带来2000万元的利润，相当于古汉原有的全部产品的利润。
投靠“清华系”看来确实是个正确的决策，从1999年5月19日开始的一年多时间里，古汉制药在大比例扩张股本、紫光集团入主等众多概念刺激下涨了8倍，如果从1996年上市起算到高位，涨幅已达1180%，令人艳羡不已。紫光生物一跃成为2000年十大牛股之一。
然而好景不常，上市后重组加盟清华系前，从没出现过亏损的古汉，2001年亏损，每股收益-029元。其股价从最高时期的36元跌落至6元甚至更低，年把时间就跌去了80%，为当年的疯狂透支还债。2000年还是十大牛股的紫光古汉也因此成为2001年十大亏损公司之一。紫光古汉的七家控股公司皆为亏损企业，并有一家已经停业清算。2002年中报再度告亏。
“古汉”炒概念，“清华”卖概念，这种双方合谋凭借清华品牌大肆圈钱，不思实务的做法，导致“古汉”喝下了苦药。
紫光集团入主后，虽然在2000年度靠着内部整合，净利润增长172倍，但公司并没有实质性资产重组，只是雄心勃勃地订出了成为中国药业龙头的长远目标。
透视“清华系”进行的众多收购、兼并活动，对目标企业进行有效的重组、完成实质性改造的例子并不多，往往只是挂了一块“金字招牌”，没有形成其核心竞争能力和持久稳健的赢利能力。
由于集高科技概念、名校概念与IT概念于一身，清华系曾经在证券市场上大红大紫，但是自2001年以来，随着市场下跌与价值的回归，清华系已经风光不再。在去年起始的一轮股市大跌中，同期8只“清华系”成员的平均跌幅竟达6522%，是市场平均跌幅的162倍。在许多基金公布年度与季度报表后，投资者发现，众基金对清华系股票毫不犹豫地进行了明显的减仓。隐于清华系的光环下的，已不再是当年的荣耀，而是市场的危机。
清华系的上市公司达10家，其中包括“古汉”在内的7家公司都是借壳上市。如此大规模的收购，清华企业集团一位负责人透露，“真正拿出来真金白银的并不多”。古汉投靠清华系，得不到资金上的支持与经营上的实质改观，却将有限的精力更多地周旋于名目繁多的关联交易上，不亏也难。
从“古汉”公司来说，其主营产品的单一以及多元化的投资，是其陷入泥潭的主要原因。古汉集团主要生产以“古汉养生精”为代表的中成药系列产品、保健品及饮料。但自1996年上市以来，从保健品、中成药到机电产品、建筑化工材料等，在众多领域进行过投资，效益均不明显。
上市有了钱，就搞多元化投资；傍上了名校，有了概念以为就能圈钱盈利。只玩概念而没有实质性的资源整合，这是古汉的悲剧。最终，实业沦为资本游戏，而原本的金字招牌也只能当废铜烂铁廉价甩卖，落得一个“两败”的结局。
第三章．民企政策禁区“反越位”
• 本章看点:民企“破冰”垄断领地的路径
一般说来，低调更利于商人的生存和成长，因为他们的资源主要不靠知名度获取。但在一个不能自由准入，而且随时可能遭遇“黄牌”甚至罚下场的游戏环境中，呐喊呼吁并不会比沉默无语有更高的风险。吉利汽车老板李书福属于中国企业家的“异类”：他自己就是企业和产品的“形象代言人”，他驾驶“吉利”杀出一条血路，也为自己赢得了“疯子”、“狂人”的骂名。他甚至不讳言自己的赌徒性格，不计后果。在一个不成熟的市场里，同样“不成熟”的企业家人格也许更有生命力。这就是匹配！
李书福和吉利的创业之旅，充满了红灯、关隘；充满了变通、赎买。闯过壁垒森严的重重政策关卡，李书福却能不违规不违法，而且自身平安无恙。实际上李书福并不是在跟政策“扳手腕”，相反恰恰是顺应了改革深入的大势。他的高明之处，就是别人看到大门紧锁以为“没门”就走了，而他却边守在门口边做好准备等开门。
变政策壁垒(禁入)为自己的竞争优势，客观上造成了先发优势和垒起了对同行的准入门槛，这是企业家的稀有素质。李书福的破冰之旅，至今仍有借鉴价值，折射出中国民营经济领地逐步扩大的历史现实。
顶着“财技高手”和“汽车颠覆者”头衔的仰融，以70亿元身家晋身《福布斯》富豪榜的探花。仰融游走于资本和产业之间。搭起一座包括国内外6家上市公司的“华晨迷宫”，成立或收购国内十家汽车企业，一跃为仅次于三大汽车集团的庞然大物。作为这个“迷宫”和王国的总设计师，仰融创造着一个又一个神话。2002年，雄心勃勃的仰融先是突遭解职，资产被收归国有，尔后更被宣布逮捕。一向神龙见首不见尾的仰融潜入无声区，更加扑朔迷离。
在仰融的实践中，力量的对比非常鲜明：资本与政治的较量，市场与政策的博弈。随着仰融的被解职和逮捕，这种较量似乎已经分出胜负。
李书福和仰融之间有着许多本质的区别，但他们共同的本土价值在于——民营资本如何安全深入政策禁区，如何在多重风险的产业领域安全成长。这是在欧美非垄断经济环境下找不到的实例，而这对中国往后发展进程中的民营经济，仍然拥有现实的参照意义.
• 吉利的“形象代言人”就是李书福
李书福差不多是浙商中知名度最高的一个。
2001年年底，零点调查公司对北京、上海、广州、武汉、成都等10个城市4236名市民进行随机抽样调查，询问谁是最有影响力的中国企业家。结果显示李书福在上榜浙商中排名最靠前。
在业内，34家媒体联合评选的2001年汽车行业风云人物榜中，李书福高居榜首。
李书福拥有浙江商人中罕见的特质：除了技术天赋之外，艺术天分和语言才华非常突出。他是技术天才——李无师自通地造出了照相机和摩托车；艺术天分颇高——写诗作歌词无数，甚至能在足球联赛现场口占七言绝句；李还堪称语言大师——
他能言善辩，语速极快，攻击性强，
在南方人特别是浙商中难得一见。李的语言中哲理与俗语交融，偶尔一两句粗话，使他的说话极富感染力。
李书福所涉及的汽车、足球，无论哪一个，都是全国人民特别是男人关注的焦点。只要在其中任何一个圈子折腾，就足以“竖子成名”，而李书福一人就全占了，这也难怪他会成为浙商中间媒体新闻提及次数最多的一个。从这个角度说，李书福不像浙江商人，他们通常低调而内敛。甚至有人半捧场半挖苦地说，吉利的广告形象代言人就是李书福本人——这样可以省下一大笔钱。
在当今的中国商界，李书福也是当之无愧的最具争议的人物，社会送给他的“头衔”——“汽车狂人”、“汽车疯子”、“李大炮”，全是贬义的。李书福自己的说法是：我之所以不招人喜欢，是因为我做的事总在揭别人的短。我造汽车，就揭了国企垄断车市价格虚高的短；我不玩足球，又揭了足坛黑哨的短。
商人李书福觉得自己的性格不好，不利于自己的成长。他说，有些人的性格，表面上对你很好很好，笑面虎，绵里藏针，我李书福做不到。对此，李书福不遗憾。
高中肄业的李书福常说，我是台州农民。这个后来上过三所大学的农民，上小学的时候觉得自己的名字“李胥福”太绕口又不好写，就给改成了“李书福”。因为李书福一气办了几所大学，包括规模全国之最的民办北京吉利大学，因此有人拿他的名字做文章：“书生有福”。
在李书福身上，很多反差很大的东西和谐地统一着。喜欢写诗的李书福有钱，但李书福给人的感觉，却并不像富人。他的员工说他是一个三不会的人——不会吃，不会穿，不会睡。
李书福大呼小叫地说话的时候，流露的是一种不计后果的诗人般的激情。在他炮轰中国足协，卷起反“黑哨”大浪之后曾说过一段让人无法忘却的告白：“不怕！牺牲我一个，清白了中国足球，这个代价值得。我再说一遍，该我进监狱就进监狱，枪毙也不怕。”
• 赌徒性格不识愁滋味
作为置身闪光灯中央的人物，李书福的豁达超脱心态令人印象深刻。他曾经说：“我从来没有压力，什么叫压力我不懂。这可能是我这个人没有感觉压力的神经。”李书福强调自己从来都没有失眠过：什么时候失眠？我睡觉好得很，吃饭快得不得了，从来没有失眠也没有吃不下饭。
在上海电视台主持人叶蓉的访谈中，李书福再三说：“我没有压力，真是没有压力。因为我是从农村来的，从田野中走出来。田野里面有泥鳅有青蛙有蛇有鱼，各种各样的东西，我们是在这样的环境里面成长起来的。你说我怕什么？失败了没有关系，大不了回去种地，养鱼，养虾。承包两亩地，一亩地种菜，一亩地种水稻。怕什么呢？有吃有喝。”
李书福甚至在公众面前毫不讳言自己的赌徒性格，他说：“我想我总有一天会输光的。”李书福解释：“我小时候喜欢赌。人家赌不过我，都是我赢他们。八九岁的时候，比方说赢了1块钱不收起来，全放下。变4块了，全放下。8块，全放下。16块，全放下。32块了，继续。有些人他赢了1块钱，他放5毛，赢了再放2毛，再赢了放1毛，他赢的钱明显比我少得多。但是我这种弄法，最后一次全没有了，一分也没有了。现在看看我们吉利汽车什么的，我全押上去了。可能过5年以后，我就是一个穷光蛋。付出的是什么呢？就是这些。也许5年以后不是穷光蛋，可能加倍收获了。”
上面这段话是李书福在电视台作嘉宾时说的，主持人问他，像你这样不计后果全身扑在一个项目上时，跟着你的人有这种顾虑吗——“我的老板可能这一搏赚大了，可能全体倒闭，大家下岗。”
李书福的回答依然是“搏一把”的个性：不愿搏的就走，愿意的大家就一块来。你看万里长征，去了的人都行了，不去的人可能就找不到踪影了。这是成功的。人在旅途，谁能知道前方有多少条路。要坚持住，朝前走，才有成功。你碰到一点困难，你就觉得怎么样了，碰到一点问题，你就觉得不得了了，那你还怎么去做事情啊。
个性潇洒的李书福认为成功与失败都没什么意思。李书福说，人追求的是一个过程，而不是结果。结果是什么？结果大家都是死！所以最主要的是一个过程。无限的风采、无限的美丽在成功与失败之间，当你知道失败了也没意思，当你知道成功了也没有意思，成功与失败之间那才有意思。
• 诗人李书福的浪漫气质
除去工作，李书福的业余生活几乎是空白，惟一的雅好就是写点小诗。吉利队2001年甲B最后一个主场结束后，李书福就随口“写”了一首诗，这首流传甚广的打油诗成为李书福个性的又一见证。
李书福不喜欢去歌舞厅，但他的车上、卧室里随处可找到他作的词，和他作词的歌曲。吉利有厂歌、厂进行曲和厂圆舞曲，这些词都是他亲手写的，由著名歌唱家演唱，录制成唱片。李书福作词的《送你一份吉利》，获全国一项大赛的金奖。
陈琳演唱的《我清楚》这首歌，是李书福用自己的心声谱写的，歌词写道：
人在旅途
谁知前方有多少条路
酸甜苦辣早已留在记忆深处
清晨日暮阳光星光为我引路
春夏秋冬希望就在不远处
不低头不认输
擦干泪坚持住
该受的苦我来受
该走的路我清楚
不低头不认输
擦干泪坚持住
该受的苦我来受
该走的路我清楚
多少次真情流淌
多少次无奈碰撞
透过渴望成功的目光
告诉我们什么叫成功
什么叫绝望
• “闭门”造车，曲线上市
李书福上学时成绩不好，高中没读完就辍学回家。照相馆是李创业的第一站，第一笔本钱是做小生意的父亲给的，一百二十五元。而作为“吃饭本钱”的照相机居然是自己动手做的，买一个镜头，然后买个皮老虎，再买一个装胶片的东西，齿轮就自己做。闪光灯也是自己找人做，商店里1000多块钱的东西，自己只要几块钱就搞定，而且效果不错。
自己动手做照相机开了窍的李书福，觉得这些平时看起来很神秘的东西“不过如此”。发现了“天机”的李书福从此什么都敢亲手做。汽车也许是中国人眼里最神秘的生活用品，而在李书福看来，汽车就跟玩具一样简单。他总是这样讲，汽车不过是四个轮子一个方向盘一个发动机一个车壳，里面两个沙发。他甚至说，造汽车不比生产照相机难，甚至照相机生产工艺还精密些，生产汽车和照相机只是投资规模和生产线等具体问题的不同。“痴人说梦”的李书福果然魔术般地造出了很多小汽车，成为中国惟一的民营汽车制造企业。
李书福一脚踩进原先一直是国企把持的汽车“禁地”，已经是他创业后十多年的事了。在开照相馆时，台州还很少有汽车，许多年轻人都想与小轿车一起照张像。洞察到这种心理，李书福到杭州请人画了一辆轿车，然后放在自己的照相馆里供人拍照，结果他的生意异常兴隆。李书福当初肯定没有想到，只是用作“道具”摆设的汽车会成为他生命中最重要的一部分。
开照相馆期间，李书福还发明了用氯化钠沉淀冲洗液中的银元素，然后再提炼出纯度很高的银子。他把这些银子送到杭州去卖，赚了不少钱。后来李书福做制冷配件，也在产品中加入了自己的多项发明创造，取货的车排了好几公里。
在李书福创业早期，这种发明创新成为了他的核心竞争力，并支撑了他的原始积累。李书福在搞建材稳定之后，决定上摩托车。一开始很多大摩托车厂都说他“必死无疑”。很多领导、朋友也劝他：搞摩托车，弄得不好是要死人的。可是仅仅7个月之后，吉利就开发出了中国同行一直没有解决的摩托车覆盖件模具，并率先研制成功四冲程踏板式发动机，这是全中国第一辆踏板式摩托车，也就是女装车。一开始等着看他们笑话的大摩托车厂这时都跟在李书福后面学他的样做起了女装车。
“什么叫创新，就是人家都反对你而你还坚持去做。如果你和大家的观点一致，这叫创新吗？”其实在李书福身上，创新更像是在“闯新”——闯进新的领域，被封锁的新领域。对李书福来说，技术的门槛再高，他都可以无师自通；但是体制的“坎儿”却很难超越。对于国企垄断的民营企业“禁区”而言，闯过“红灯”而不被叫停，是他们经受的最大考验。
显然，与小心翼翼绕过政策障碍的艰难相比，李书福造出中国第一部踏板式摩托车算不了什么，前者更需要智慧、策略以及耐心。
20世纪90年代，三十出头的李书福想进军摩托车行业，第一道关口就是国家的产业政策。他愣头愣脑地跑到机械部摩托车处，问：我们想生产摩托车，是不是你这里批的？官员盯着他看：你知道不知道国家产业政策？李老老实实回答：看见报纸上登了。官员于是再开口：看见了不就行了吗，你还来干什么呢？
李书福的“跑部”就得到这么几句废话，其他啥都没有。但是，没有PASS难不倒“李大胆”，碰了一鼻子灰的李书福回来后找到了一家濒临倒闭的国有摩托车厂，借他们的牌子做起了摩托车。
所谓“借牌”，无非就是花钱向他们一张一张地买合格证。生产一台就给他们几百块钱。这样的状态居然一直持续了将近十年。1998年，机械部才在让他们兼并台州一家负债6000万元的国企之后，正式批准了吉利摩托车生产权。
李书福搞汽车也是如此。得不到主管部门的许可，固执的李书福还是在临海市征地850亩，打的是造摩托车的旗号，筹建吉利豪情汽车工业园区。
吉利找到四川一家监狱系统的汽车制造厂，采取先合作后买断的办法，用他们的许可证“曲线上市”。1998年8月，使用自主开发的发动机的吉利“豪情”下线。次年，吉利又在宁波经济技术开发区建起了第二个汽车厂——吉利美日。没有“出生证”，又要快马加鞭抢时间，连买地、规划、建厂、买模具、安装调试、汽车下线在内，前后只用了9个月时间。
• 树大修枝，伤筋动骨
中国商界有三户著名的四兄弟，而随着计划生育政策的推行，同胞手足四个一齐上阵的情景，只能成为历史了。
发迹于四川成都郊县新津的希望集团刘氏四兄弟，是中国商界最负盛名的“兄弟四杰”。
手足情深和事业成功为“言行美好”(刘永言、刘永行、刘永美、刘永好)的寓意提供了实证。
股市超级大鳄德隆系，也有不为人知的四兄弟。在德隆，“唐总”是个容易引起歧义的称呼，因为这里有四个“唐总”：唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，合起来叫“万里平川一片新”。唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO，大哥唐万里任董事长。
浙江台州的李家四兄弟，同样个个身手不凡。李书福排行老三，大哥书芳，二哥胥兵，弟弟书通。假如不是因为2001年春夏那场兄弟分家事件闹得风波迭起，除了风云人物老三书福，外界可能还不知道李家这龙虎四杰。盘点李书福的创业史，无法忽略李氏四兄弟在企业挣脱层层行政束缚过程中的个人贡献和人际结合方式。
吉利集团总部办公室主任张桂明，当年是乡工办主任，见证了李家四兄弟分分合合的全过程。
张桂明告诉来访的记者：1984年前后，李书福四兄弟为杭州的冰箱企业做上蒸发器，因为对“民营”有顾虑，就挂了乡镇企业的牌子，这是台州地区第一家戴红帽子的民营企业，名义上是集体所有制，实际上是合作经营的股份制。这应该算是最早的“见到红灯绕着走”。虽然此时企业规模小，“违法”的成本还很低，但处于萌芽状态的树苗经不起风雨。
当时，大哥书芳当厂长，书福负责销售和公关。企业的效益非常好，一年的销售额有四五千万元，这在20世纪80年代早中期已经是不得了的业绩了，但书福还是不满足。1986年，书福建议生产冰箱，几位股东不同意。书福就与二哥胥兵一起，另外组织了一批人生产下蒸发器，同时研制冰箱，不到一年就取得成功，创办了黄岩市制冷元件厂。1987年下半年，开始生产冰箱，叫黄岩县北极花电冰箱厂。当时的冰箱十分畅销，四兄弟又于1988年下半年合了伙，到19 89年5月，冰箱销售额已达4000多万元。并与青岛“红星”厂也就是现在的青岛澳克玛合作，为“红星”厂生产冰箱、冰柜。
1989年6月，由于政策等原因，李氏兄弟办的冰箱厂被迫下马，四兄弟和其他几名股东就散了伙。1990年，李书福偶然发现市场上一种叫镁铝曲板的装饰材料都是进口的，利润极高，马上又和二哥胥兵一起成立黄岩市吉利装潢材料厂，决定开发镁铝曲板新产品。现在装饰材料的年销售额已经有三四个亿。
1993年8月，黄岩市吉利装潢材料厂更名为黄岩市吉利(集团)公司。当时，李书芳在搞工艺品厂，李书通在搞铝合金型材厂。
1997年1月，浙江吉利集团公司更名为吉利集团有限公司。成立吉利集团时，四兄弟又合了起来，老大书芳管发动机生产，老二胥兵抓技术开发，老三书福担任董事长，总负责，老四书通负责摩托车总装厂的经营。四兄弟有个股份协议，书芳10%，书通20%，书福和胥兵70%，当时吉利的注册资本是8800万元，但并未评估，分配上也不明确，兄弟间也互不计较。
对这种“亲兄弟，不算账”的做法，张桂明当时就多次向李书福他们提出建议，认为股份不明会有后遗症。
但问题却随着吉利的高速发展留了下来，为以后的兄弟之争埋下隐患。在引进职业经理人之后，李书福曾遗憾这步棋迟走了五年，否则就不会有那么多不愉快。
据说，2000年5月，吉利集团曾召开过包括李书通在内的全体股东会议。一致同意书通退出吉利集团。他所占吉利集团有限公司20%的股份置换成集团所属浙江嘉吉摩托车有限公司80%的股份，书通与吉利集团脱离关系。
但在2001年4月，吉利集团位于浙江临海的豪情汽车公司和地处宁波北仑的美日汽车公司进行重组，成立了浙江吉利汽车工业股份有限公司，出任总经理的却是李书通。
李氏兄弟间的是非恩怨，随着原浙江省地税局总会计师徐刚和曾在华晨担任要职的柏杨分别出任吉利集团和吉利汽车有限公司CEO而浮出水面，此后，媒体关于李氏四兄弟商场关系演变的报道莫衷一是，让人难辨真伪。但各种来源的消息都透露了李书福要改造“家族式”企业的决心。
徐刚1961年出生，1977年进入台州师专，上海财经大学硕士，在读博士。徐刚1984年任浙江省黄岩县财政局副局长，1995年调入浙江省财政厅工作，2000年被任命为浙江省财政厅党组成员、省地税局总会计师，是浙江省最年轻的厅级干部之一。李书福认为，徐刚虽然有官方背景，但他不是一般的行政干部，徐属于财务专家。世界上许多大汽车公司，比如奔驰、宝马都在用有财务背景的人做高层管理者，他们也应该这样做。
出身“华晨汽车”的柏杨是主动申请，她写了两封求职信，非常诚恳。与徐刚不同，这位与台湾作家同名的36岁女子，有着良好的技术背景。硕士学历的柏杨，从哈尔滨工业大学机械制造系毕业后，曾参与并主持沈阳金杯客车制造公司十年规划及改造计划的项目，并参与了华晨金杯项目的具体操作及中华轿车项目的前期工作。后进入一家美资零部件制造企业，担任常务副总。任职期间，成功地对该企业进行了ERP项目的实施，导入了很多管理模式，使得企业从一家全面内销的企业成为一家全出口型的企业。李书福认为她的经历和专业比较适合吉利的发展。
李书福表示，选用他们两个人，意在表明“我不是在搞家族企业”，吉利集团唯才是用。吉利同时还邀请浙江大学管理学院教授、博士生导师吴晓波担任集团CEO管理顾问。
面对舆论对他不到四十岁就“退居二线”的说法，车不惊人誓不休的李书福放言，我没有退位，也不会退位。按照集团CEO徐刚的说法，“这不是退位，而是归位”。
随着徐刚和柏杨的到任，原吉利集团总裁、李书福的哥哥李胥兵从吉利集团淡出了。而从十几岁开始一直跟随李书福打天下的缪雪中也从吉利汽车股份有限公司总裁的职位上退了下来。
吉利这次高层的“重组”，似乎有些突然。事实上，假如吉利能早走这一步，“改革成本”与负面影响会小得多。家族模式在现阶段的民营企业具有相当大的正面意义，但吉利与一般的民营企业不一样，吉利身处高速扩张的资本、技术密集产业。造汽车前的管理模式、产权设计，无法适应快速发展的企业需求。吉利兄弟分家，只是政见不同，并无解不开的恩怨情仇。
因此，2002年吉利四兄弟分家的新闻硝烟刚刚散去，突然又爆出兄弟再续前缘的戏剧性一幕。
李书通离开吉利集团后，在上海另起炉灶。自立门户的李书通，在金山征地800亩，投资数亿元创办了杰士达集团，并重组了陕西省第二汽车制造厂。生产美鹿牌轿车的杰士达，其目标市场与吉利车几乎完全重合。
从那之后，吉利与上海杰士达的关系就成为李氏兄弟谁都不愿提及的“隐痛”。谁知峰回路转，就在美鹿轿车下线3个月后，李氏兄弟却再次牵手。8月，“吉利”和“美鹿”在上海进行了资产重组。
浙江台州李家龙兄虎弟演绎的离合聚散，充满了情理法的交错冲突。历史的问题遭遇快速变化的现实，无法用简单的是非对错来判断。不管什么样的产权、管理隐患，最好解决在“症状”还没出现之时，因为等到已经“感觉不适”时再去想办法，往往伤筋动骨，容易在企业内外产生负面效应，综合成本非常高。
• 冒犯游戏规则的“投机者”
李书福是始于2001年末的中国足坛扫黑运动的发起人。滞留足球圈仅仅8个月的李书福，只能算是匆匆过客，他扛起的扫黑大旗，也只在手中停留了数月。李因俱乐部冲A关键一役失利而一怒退出足坛，但他从短短数月扫黑风暴中获得的知名度远远大过即使冲A成功可能带来的收益。
2001年3月16日，吉利买下原广州太阳神足球队90%的股份，年底宣布退出。无论是资历还是成绩，吉利在中国足坛都没有位置。但董事长李书福却以其惊世骇俗的言论，跻身最知名的俱乐部负责人之列。
下面这些话，都是李书福在新闻发布会上的“即席发言”，听来让人痛快淋漓，大呼过瘾。经中央电视台《足球之夜》同期声的传播，李书福的“大炮”之名一夜窜红。
我只是一个董事长，我又不能处分国家体育总局某一级官员，又不能把×××拉出来枪毙。
这次中国足球冲出去了，几十年才冲出去一次，算什么！与我国经济取得的成就相比，这算个屁！……
对于裁判来说，还要证据吗？只要看看裁判的收入与他们的住房、用车是否相符就足以说明问题了。
吉利集团是带着“迷惘和希望”进入中国足球界的，在我眼中，原来以为足球只不过是个踢来踢去的球这么简单，但介入不久就让我大吃一惊，一场球100万元、200万元地行贿，可是从来没有一个搞足球的官员、裁判员给抓起来。
今天我在这里说的话都负责任，欢迎中国足协来告我们。我愿意做个“污点证人”。
这也是8年职业联赛开展以来，对足协抨击最激烈，姿态最决绝的一次。以这种豁出去的态度猛攻中国足协的后果，豪情满怀的李书福很清楚：“不怕！牺牲我一个，清白了中国足球，这个代价值得。我再说一遍，该我进监狱就进监狱，枪毙也不怕。”
2001年12月11日，进入足坛才8个多月的吉利在广州举行告别足坛新闻发布会，为期30年的合同执行了8个月即宣告终止，退出足球圈。在发表的公开信中，吉利自称是“无助的风中之烛”，注定要熄灭在黑暗之中。12月13日，吉利集团将中国足协告上了法庭。
说到中国足协的“罪责”，平时口才极好的李书福竟也激动得话都无法说完整：“今年甲B联赛之所以丑恶不断，腐败丛生，其根子在中国足球管理层身上。中国足协的某些作为，既不讲游戏规则，也无视球迷呼声。”“我们非常欢迎足协来告我们，把我们告上法庭是我们盼望的结果。司法介入了，足球界很多事情就能弄清楚。”
“我是搞经济的，有时我们也需要请主管官员吃顿饭，或者送点小礼品。但是，这些官员非常谨慎，吃饭都很小心，礼品多了就不敢收。但足球界就不同了，送钱不怕多，越多越好，一大包钱都敢收，少了不要。”
“整个足坛似乎与中国经济的市场化进程格格不入，场内的游戏规则基本上是被场外的黑幕交易所左右。中国足协为所欲为，没有规矩。”
“这次中国足球冲出去了，但与我国经济取得的成就相比，这算个屁！与经济界相比，足球体制没有根本改变，足协官员没有从根本上去解决发展中的问题。足球也完全没有纳入法制的轨道，司法界对足球的了解非常肤浅。多少球迷在呼唤，但就是没有人来管理。这样下去的后果非常严重。”
2002年1月，批狠骂够的李书福又宣布“不谈黑哨”，从风高浪急的扫黑漩涡中全身而退，毫发无损。处罚、坐牢等“准备下地狱”的种种危险只是一场虚惊。因此有人说李书福“投机”，见好就收。李书福说，我揭露黑哨没有私心，不是为了借打击黑哨宣传吉利汽车，完全是一气之下讲了真话真情。相反，李认为短短8个月的足球经历是他受辱最深的一次，公开的、光天化日之下的一种侮辱……
我们相信李此言不虚，在他准备掀起足坛黑幕之前，李书福并没有精心筹划，刻意炒作。但他惊世骇俗的言论绝非呈一时口舌之快的匹夫之勇。在扫黑掀起巨大的舆论大潮和引起全国人民关注的情况下，聪明绝顶的李书福当然不会让这个宣传吉利汽车形象的大好机会白白溜走。李书福短暂的足球圈生活，是企业家应变能力和既有资源最大限度利用的一次典型演示。任其自然，因时而变。
足坛黑哨不是政策禁区，却是规则禁区、行业禁忌。多少年了，“游戏参与者们”或心照不宣，或讳莫如深，没有人敢不知深浅地去碰一下这个“黑洞”。因为不遵守游戏规则的人，要么被“灭了”，要么获得新规则下的“超额利润”。李书福明白，一个人走在漆黑的街道上，大声喊叫要比一声不吭安全系数大得多。所以，呐喊着“扫黑”的李书福吸引的公众舆论成为了他的保护屏障，成了“暗算者们”的禁忌。李书福也就安全地获取了高收益。
从这个意义上说，李书福是一个典型的浙商，不找事炒作，但有送上门来的“免费题材”，就要牢牢抓住，把它用足用透，这是浙江人的性格使然。此次中国足坛“扫黑”运动的三大主力——李书福、宋卫平和陈培德，都是浙江人。而浙江涉足足球联赛才两三年时间，却成为揭开“黑幕”的第一地，因为浙江人勇谋兼备的人文传统和民营经济基础上浓厚的民主、公平意识，赋予了他们胆略和力量。这是题外话，略过不提。
• MBA学不到:政策“禁区”就是创业乐园
从办股份合作制的制冷元件厂到生产电冰箱；从造摩托车到出品轿车；从办浙江经济管理学院到建北京吉利大学，每件事情一开始都是不允许民营企业干的，但是，李书福却做成了，而且做得有声有色。
李书福的创业之旅，充满了红灯、关隘；充满了变通、赎买。但李书福却能违规而不违法，而且自身平安无恙，这是现阶段特殊环境下磨炼出来的功夫。随着改革向纵深推进、特别是审批制度的变革，行政力量扼制市场活力的境况，将会逐渐消亡。因而李书福的破冰之旅具有了历史价值和标本意义。
我们回过头来看李书福走过的路，艰难但没有走错方向
跟国家政策不相符，而且未经同意先动手，有时候逼急了的李书福，还要发几句“外国企业能生产中国人为什么不行！我用自己的钱为什么不行！”之类的牢骚，但吉利却能一路有惊无险。李书福说，我们干的不是违法犯罪的事情。吉利之路不但体现了一个企业家的胆略和魄力，更显示了李书福对形势和政策变动的准确前瞻的能力。因为国家的产业政策在不断变化，而且朝着积极进步的方向变化，只要符合生产力发展要求，不违反法律的东西，就一定是合理的，迟早会得到承认。因此，李书福对人们说他造汽车是“逆流而上”的说法很不屑：我这是“顺流而下”，顺乎潮流啊!
对于这一点，李书福曾经说过这么一段话：我把小平理论学得很通的，我是专门拿着小平理论的书一天到晚在看，我对来对去看来看去，要高举小平理论伟大旗帜吗，那些不好的东西，阻碍生产力发展的东西，原先不合理的政策肯定会改，一定会改得很彻底，我们有信心。
在李书福的“闯关经营术”中，还有一个鲜明的特点就是节奏上快半拍的提前量。因为政策不允许，因此就没有民营企业介入。在政策放开前提早进入，既赢得了竞争的先机，而且，因为已成事实，又不违法又不劳民伤财，审批起来自然就与只有论证材料的申报大不相同。
吉利摩托车“无证生产”了10年；1998年8月8日，首辆“吉利”汽车下线，但上目录已经是三年之后WTO正式签订前夕2001年年底的事了。李书福以这种耐心和力量，在先取得市场认同的基础上，最终获得了政府的认可。
在吉利融化坚冰的过程中，李书福承担了高昂的“体制成本”，这是一种市场外的非经济成本，包括“借牌费”(一张一张买许可证)、“赎身费”(收购有资格的倒闭国企)、公关费等等，都是吉利为获得一个“生死的机会”而付出的“赎买费用”。
因为这种“费用”并不只对李书福一人，而是对所有民营经济，因此，李书福的“额外成本”跟经营内容无关。李书福“禁区内过人、射门”的高明之处，就在于把政策劣势(禁入)变成了自己的竞争优势，客观上造成了先发优势和同行准入门槛。李书福曾说过进军汽车业的理由：因为这是一个垄断的行业，必然蕴藏可观的利润空间。
在吉利的成长过程中，李书福饱尝了人情的冷暖，也受到舆论的非议。特别是吉利反黑自曝向裁判行贿的丑闻后，李书福的光环中投上了阴影。对此，李书福铿锵有声：我相信，我是这个世界上最正直的人之一，那种肮脏的、乱七八糟的事情我是不愿意做的。
有人认为吉利是利用钱权关系，靠银弹炸开关卡，对此李书福不屑一顾。他强调：我与政府官员沟通的方法绝对和金钱无关，我从来不也决不支持用金钱购买权力的做法。
我们宁愿相信李书福此言不虚，他的武器是财商智慧和市场，而不是金钱和权力。原因很简单，靠歪门邪道的话，吉利走不了那么远，也做不了那么大。因为权钱交易获得资源，其风险比市场竞争更大。
• 可比性研究一:合资汽车何以“熄火”中国
广州标致汽车公司成立于1985年，由广州汽车集团公司、法国标致汽车公司等五家合资组建，其中广州汽车集团公司持股46%，法方持股22%，合同期20年。
1991年，广州标致的市场占有率达到了16%。可惜好景不常，到1997年，其销售滑到了一千多辆，流水线综合生产能力仅每小时十辆轿车，远远低于规模经济最低所需的年产15万辆要求,累计亏损达29亿元。这个称得上中国早期“最标致”的汽车合资项目最后以标致放弃、中方零收购取回法方股权和债务而告终。
探究失败的原因，一是法方缺乏战略眼光和长远打算，合资公司采用的是CKD产品组装方式，缺乏自主开发能力。再加上只有22%的股份，让人感觉法方有一种捞一把就走的思想。因为CKD模式而导致广州标致国产化进程迟缓，大量依靠进口零部件，生产成本降不下来。从1 985年到1997年6月底，法国标致公司实际投资不到4亿元人民币，却利用在合资企业的特殊地位，向广州销售了超过40亿元人民币的散件、零配件，从中获取可观的利润。
其次，产品本身缺乏竞争力，法方提供给中国的是在欧洲已经停产，20世纪70年代的老车型，长时间不提供换代新车型，导致广州标致车的各项指标比较落后，产品陈旧、油耗高、维修贵，而价格又比普桑高。1992年以前在中国还是卖方市场的情况下，标致车还能勉强维持，而到了1994年后，随着轿车买方市场的形成，出现了激烈竞争的局面，广州标致的日子就不好过了。同时，广州标致的市场运作也比较保守，在生产、经营、营销等方面又不做大的投入，就注定了广州标致走向失败的结局。
翻看中国汽车历史上的几大中法合资企业，广州标致并不是惟一的失败者，不死不活挨着的三江雷诺也许更难受。合资企业失败的原因各不相同，但最根本的冲突是一样的——文化冲突。东风公司和雪铁龙在中国结成战略合作伙伴已有9年的历史，但合资以来，双方总是矛盾不断，甚至在一些外国记者的笔下写出了这样的文字：悠久绵长的中国文化和浪漫优秀的法兰西文化一直都存在着裂缝。这其中既有两个民族文化冲突与融和的问题，也有雪铁龙在中国的战略问题、在中国的车型投放问题，也有双方管理层经营观念的冲突。
我们再把视野扩大一点，就会发现，仅仅认为中法合资汽车公司经营不善，实在不是一个很准确的观察。仔细盘点一下，“标致族”阵容庞大，轿车方面，有北旅公司、三江雷诺、北京吉普、金杯通用、神龙汽车等。商用车方面同样可以罗列出一些这样的企业。
雷诺汽车公司在中国栽的跟斗可谓不小。20世纪80年代它就开始与军转民企业三江航天集团合作生产轻型车，可是做了近20年，其产品“塔菲克”的年产量才达1743辆，企业处在亏损的边缘。2001年8月1日，三江雷诺公司宣布退出轻型车领域，以IP电话为突破口，全面进军信息产业，这意味着雷诺公司将退出三江集团，这种退法比标致公司显得要体面些。但三江能否找到一位“本田”一样的如意郎君，未为可知。
北京汽车工业曾有过辉煌的历史，北京吉普公司是全国第一家中外合资汽车企业。然而近10年来，北京汽车业驶入了沼泽地。1985年引进投产的“切诺基”，16年累计产量不足18万辆，不抵上海大众公司1年的产量。与此同时，曾走红全国的北京轻型车，市场占有率也直线下降。
几年前，戴姆勒属下的梅赛德斯—奔驰与克莱斯勒，在争夺中国的第一个多功能车项目(由广东三星和海南汽车厂共同承担)上打得你死我活。直到1998年，戴姆勒—克莱斯勒终成一统，但时过境迁，双方的努力成为“竹篮打水”。戴—克公司在华遭遇尴尬的事情还不止这一件。
在中国生产轿车决心最大、动作最大、摊子铺得最大的，非韩国大宇莫属。一汽—大宇项目，设计能力25万至30万台轿车发动机及传动器，总投资6.71亿美元。但韩国大宇集团随后自己遇到的一系列麻烦，使得宏大计划大打折扣。
金杯通用汽车公司亏损上亿。金杯通用是美国通用汽车公司与一汽金杯汽车于1991年在华共同投资建立的汽车生产厂，当时公司总投资13亿美元，注册资本5434万美元，中美双方分别占70%和30%的股份。合资公司生产通用公司新款雪佛兰(开拓者)四门厢式车和雪佛兰双排座皮卡车，是中美国家级经济贸易合作项目之一。
通用在沈阳的时光显然没有它在上海滋润，2001年上半年才开始正式销售的雪佛兰开拓者还没有在中国市场赚取多大利润，便赶上了入世的竞争格局，价格定位和上市时间的错位导致了“开拓者”开拓市场的乏力。
据有关消息，2001年，金杯通用仅仅卖出2000辆雪佛兰，远不及原定5000辆销售目标的一半。2002年上半年，情况不仅没有好转，还出现了更大的下滑。
外资方通用汽车公司在该产品技术引进与企业管理方面与金杯汽车矛盾重重，通用也对一汽退出、华晨掌管沈阳汽车业这种中方合资伙伴的频频变化感到意外，这家合资公司的赢利前景晦暗不明。
为什么这么多合资合作不能成功？合资汽车公司经营不佳的原因，除了中外双方在企业文化、经营理念等方面的矛盾之外，中国的汽车行业与其他行业的合资企业最大的一个不同，就是其政策敏感性和文化影响力特别强烈。一方面，多变的政策让人捉摸不定，这是老外们进入中国市场首先要学的“入门课”，但他们也许永远也无法真正搞懂，这在很大程度上增加了经营风险和成本。
另一方面，在目前的中国，小轿车对老百姓来说，还是典型的奢侈品，远没到生活必需品的时候。因此，国外市场有效的营销武器，比如供求的价格弹性作用不明显，而消费者对汽车的文化内涵却特别挑剔。因而，尽管合资企业具有一定的优势和有利的经营条件，但也存在诸多可能造成不成功的因素。在这种水土环境下，其成功概率，并不比本土企业高。
• 可比性研究二:仰融，另一个汽车颠覆者
李书福和仰融有很多共同点：
同为中国汽车产业两个最著名的“搅局者”，对他们头痛的，不止有“既得势力”；
都对轿车产业抱有浓厚的情结，都有一种不信邪的抱负；
都没把审批当作一个障碍，甚至都同样犯过“先斩后奏”的错；
都秉持为百姓造车的理念，尽管两者价格悬殊。
李书福和仰融也有更多的不同，其中最为本质的一条就是，华晨的经济成分较复杂，而吉利的经济成分较简单，是产权清晰的民营企业。李书福由此认为吉利和华晨是风马牛不相干的两码事。事实上，正是两者产权性质的区别，几乎从一开头就注定了他们各自的成败。虽然李书福缺乏四两拨千斤的资本杠杆，走的路也更为崎岖艰难，但在中国国情下，产权清晰的吉利却拥有更为安全的生存环境。
虽然吉利和华晨确实大不相同，但并不妨碍两相对比，而且这个比较更有实际价值。
1957年出生的仰融毕业于西南财经大学，拥有经济学博士学位，他领导的华晨在纽约、中国香港和上海三地都拥有上市公司。他和他掌握的华晨集团被某财经杂志形容为“华晨迷宫”。在2001年的《福布斯》中国富豪排行榜上，仰融以70亿元的资产名列第三。顶着“财技高手”和“汽车颠覆者”的头衔，从资本市场的行家里手，到中国汽车业的重量级人物，仰融游走于资本和产业之间。在很多人眼里，他始终是一个谜。
华晨是靠资本起家的，仰融对此从来不予否认，资本运作高手是如何运用高超的财技来游戏资本市场的？作为这个迷宫的总设计师，仰融不断地创造着一个又一个神话。仰融布下的“华晨迷宫”的出入口在哪里？
仰融是一个令业内和业外人士都琢磨不透的人，也很少有人能说得清楚仰融的完整履历。他的来历就是一个谜，媒体能够知道的已经是33岁的仰融——1990年华晨控股有限公司(BHL )在百慕大群岛注册成立，在这之前，仰融的经历是一个空白。在公众视野里，他是一个“来历不明”的人。
媒体的大量报道充满了“谜”、“秘”等字眼，大都是传闻和猜测，很少直击仰融本人。资本仰融让我们看到了一个真实而充满虚幻的资本故事，整个过程犹如一部财经小说。
2002年，中国资本市场最早的大鳄仰融流年不利，先是突遭解职，资产被收归国有，尔后更被宣布逮捕。一向神龙见首不见尾的仰融一头潜入无声区，更加扑朔迷离。
此后，关于仰融本人的去向处境，华晨的产权迷雾，华晨的人事布局，各种说法更加扑朔迷离。仰融谜局也许永远没有完全解开的一天，但这并不影响本书对“仰融”——甚至连这个姓名本身都值得探究的华晨模型的解析。
十几年前，仰融受过一次伤，胳膊、腿全断了，脑袋打开，三进手术室，却奇迹般地没有落残。从那时起，他对于生命，既珍惜，又藐视。
仰融用情最专的还是汽车！仰融的汽车情结始于何处？
1990年，仰融邂逅沈阳金杯的董事长赵希友，赵曾是一位改革风云人物。那时中国的汽车厂长没有几个知道什么是股票，他却大搞股份制。1991年华晨控股以每股1元的价格，买下沈阳金杯卖了3年还没有卖掉的4600万股法人股。仰融的算盘就是要把沈阳金杯上市，上市后按10倍升值计算，就是4.6亿元，但如果上不了市，就是一堆废纸。那时候是记账式股票，装在几十个纸箱里，用飞机运回上海，放在市委东湖宾馆七号楼地下室，还专门有武警在那儿看守。
当时，沈阳金杯还有一个好项目——引进许可证生产丰田第四代海狮面包车，但就是缺乏启动资金。仰融看好这个全新产品的成长性，又借款投资1200万美元与沈阳金杯成立了金杯客车公司。1991年7月，华晨控股与沈阳金杯合资创办了沈阳金杯客车制造有限公司。华晨控股占股权40%，沈阳金杯以旗下生产丰田海狮面包车的资产入股，占股60%。
介入金杯客车，是仰融第一次在众人面前公开露面。而沈阳金杯，也是他打造中国新汽车产业链辉煌之旅的开始。
1995年，华晨开始正式接管金杯客车的管理权，仰融出任金杯客车董事长，苏强出任总经理，而仰融也开始正式介入汽车行业。
华晨介入汽车十年，有九年保持绝对低调。当1999年，华晨旗下的金杯面包车产量占到同类车市场的60%，利润在国内汽车厂家中仅次于上海大众居第二位时，众多汽车专业媒体仍然只知金杯，而不知华晨的存在。2000年，金杯客车销售额达到70亿元，利润仅次于上海大众和一汽大众，人们才在金杯和仰融之间画上了等号，使得仰融在汽车行业声名鹊起。
与此同时，华晨的汽车版图急速扩张。华晨已持有田野60%的股权，组建了河北中兴汽车制造公司，开始在皮卡行业与同城的长城皮卡相抗衡。
华晨花6200万美元巨资请意大利著名汽车设计师久加诺主持设计了中华轿车，并拥有了整车知识产权。2000年12月，中华轿车在沈阳下线。
华晨正式接手三江雷诺，拥有了三江雷诺55%的股权，再次成为控股方。
华晨控股了绵阳新华内燃机集团公司51%的股份和沈阳航天三菱发动机31%的股份，并与世界第一大汽车零部件生产供应商德尔福公司共同开发491Q-ME汽油发动机，并将之装备在金杯客车和中兴皮卡上。
华晨斥资50亿元，先后成立或收购了10多家汽车及其零部件企业，在全国建立了完善的销售体系和服务体系。到目前为止，华晨已拥有金杯客车、金杯轻卡、金杯通用、中兴皮卡、三江雷诺、中华轿车等8条生产线，在国内仅次于三大汽车集团，有“四汽”之称。
在全球，世界五大汽车产业资本都已开始与华晨合作。雷诺、通用、丰田、三菱都已经是华晨的合资或合作伙伴，华晨在中国的汽车业留下了一串巨大的惊叹号。
除了汽车，仰融不停地在金融和实业之间来回腾挪。仅仅在他去职前一年间，中华车下线；收购中西药业；涉足广东发展银行；入主民生担保公司；与宝马合作……有心人对华晨露出水面的冰山一角略作统计，光是华晨系旗下的海内外上市公司就有5家，包括内地上市的三家：申华控股、金杯汽车、中西药业；一家香港上市公司——圆通科技；一家在纽约上市的华晨中国汽车控股有限公司(CBA)，市值超过200亿元。
仰融杀入汽车业后最精彩的第一笔，就是1992年华晨中国汽车控股公司在纽约上市。金秋的10月9日，“十四大”召开前的3天，这家由他控制的华晨和沈阳金杯客车组建的合资企业以第一家“中国国营企业概念股”，在纽约成功上市，筹集资金8000万美元。这不单是中国，也是社会主义国家的第一次。
也许这个案例过于超前，过于神奇，人家往往问到，1992年你怎么会想到到美国去上市的？谁支持你的?
仰融的算度之精确令人对他的背景产生联想。后经国外专业调查公司查证，籍贯安徽的仰融与中国政要们没有任何亲属关系。
尽管华晨一直以来不跟“正规军”抢资金、争项目，也不跑部委要优惠、减免，但“另类”的成功还是会招来传统势力的忌妒。关于仰融和华晨的传闻，很多是负面的。而仰融也不得不作出相应的“解释”——
“华晨汽车本来就是国有的，不存在收归国有的问题，我们会寻求管理层收购的方式，买回基金会持有的3945%的华晨股权。”
“原始股本上，国家没有给我一分钱，基金会没有给我一分钱，任何部门也没有给我一分钱。”
“华晨股权并非国家所有，只是为了符合美国上市要求，暂由教育基金代管，管理层将收购华晨股权。”
当上述语句从同一口中说出，摆在一起的时候，问题就很清楚了，尽管我们不知道答案。
产权，依然是产权，仰融引起麻烦的症结就是华晨的产权问题。到底华晨的产权问题是怎样的？人们不得而知。
但这并不妨碍仰融的长袖善舞。仰融的神奇，就在于极好的大局观和极强的运作实战能力，既是战略家，又是战术高手，这种完美的结合非常罕见。他的大手笔，他的大开大合，都令人折服。
仰融很自豪十年间华晨的“三个没有”：没有一笔银行贷款逾期；没有一笔诉讼官司；公司管理层没有人涉嫌经济犯罪。有如此“业绩”的大企业，国内恐怕绝无仅有。
三进手术室的仰融对生命的尊严心怀敬畏。他说：“科学家搞发明，99次失败不算什么，1次成功，就能一举成名；企业家则不同，99次成功，1次失败，就会遗臭万年。过去十年，我一直在小心翼翼走路，今后，我还会如履薄冰。”
言犹在耳，一语成谶。随着仰融的解职和逮捕，仰融故事戛然而止。
第四章 并购不败的“汪氏法则”
• 本章看点:“并购”并不是“并或购”
到证券市场“买壳”是产业扩张的快速通道，但许多人往往只是心动而不敢行动。因为波诡云谲的股市“空壳”里变数多多。而到NSDAQ收购美国上市公司，国内企业更是视为畏途。人人知道杠杆原理，汪力成的高明之处，在于他还知道，只要杠杆支点摆在中国，撬动美国技术并不难。因为跨洋而去的杠杆臂越长，就越省力。
在华立美国并购飞利浦的速决战中，汪力成至少有两点值得称道。第一，提前埋伏。设立华立美国公司既不做产品，也不做贸易，“就是一天到晚寻找机会，去收购兼并我们想要的那些高科技的技术和企业”。第二，战略定位是“合作”而不是“收购”，否则，当初飞利浦的开价可是18亿美元
“汪氏并购”还包括“收购自己”。产权变革是中国企业的一个“心结”，绕不开，也很难解得开。汪力成主刀的华立产权变革悄悄进行了8年。被视为华立版MBO的产权创新，比四通更早，也比春兰等走得更远。事实上，华立的所谓“MBO”比概念意义上的“管理层融资收购”更全面也更开放，汪力成本人成为持股27%的大股东。华立已经变身为比较彻底的民营企业，但汪力成认为华立的产权之路还没有走完。华立的产权之旅，充满了智慧、勇气以及那么一点点恰到好处的运气，一切似乎都很难复制。
中国企业收购美国的公司和技术，显然无法拜跨国公司为“师”，因为这与他们在中国的收购合资完全不同。在没有参照系的竞逐中，第一个本土的脚印最为珍贵。
• “名气”找上门来，那也要抓住
这是一个圈内外人士都很熟悉的情节：美国《财富》杂志中文版首次评出8位年度中国大陆商人，资金规模和知名度都显得有点逊色的汪力成把自己的偶像——海尔的张瑞敏远远地甩在了后面，排在了第一位。
在这次评选之前，汪力成像所有的浙江老板一样，在媒体上保持着低调，这个结果多少有点让他感到意外，“我还以为是弄错了呢！早知道他们是搞这个排名，我不会接受他们的访问”。汪所说的“访问”，是在2001年，美国《财富》杂志对他进行了一次越洋采访，当时并没有说要搞排名，随后发了整版的英文报道“CHINABUYINGAMERICAN”(中国收购美国)。中国跑到美国来收购美国的企业，令美国人感到好奇和新鲜。
几乎所有的大陆知名财经报纸，都跟发现宝藏一样，大篇幅报道了这个新出炉的顶级之王。用的最多的是两个词“第一商人”和“一夜成名”。说汪“一夜成名”并不夸张，《财富》中文版也是通过海外的商人才发现了汪力成这匹黑马。
汪力成原先并没有全国性的公众知名度，社会活动也不多，可这并不是因为他实力不行或只会动手不会说——2001年华立年销售额28亿元，利润3亿元，企业已经连续多年名列全国电气工业百强之首；而且汪本人是包括北大在内的全国五所大学的客座教授，口才一流。可是，他并不到处留“话语”，只埋头做企业。他有一条原则：只做不讲，或者多做少讲，不希望暴露在公众面前。
但是，如果“名气”找上门来，那也要牢牢抓住，因为这也是资源——这就是浙商汪力成。
43岁的汪力成拥有一张弥勒佛一般的圆脸，事实上，汪确实对宗教和文化很感兴趣，很想了解为什么宗教的不同最后会导致社会文化和社会发展的不同，只是苦于没有时间沉浸其中。他的办公室墙上一直挂着禅味很浓的室铭：“大其心容天下之物，虚其心纳天下之善，平其心论天下之事，空其心应天下之变。”这是一种出世的境界。
参透世事的汪力成心态平和，他全身心地扑在企业上，同时又有一种放得下利害得失的异乎寻常的超脱。在他身上有两个特质非常突出：极高的悟性和极强的学习能力。他有从别人不经意的片言只语中，捕捉到商机和危机信号的本事。看似一次随意的聊天，他也许已经过滤出了有用的信息，而且吸纳了为己所用。
正是这种随时随地的全天候学习能力，以及对变化中事物的敏锐性，汪力成的知识积累日益增多，知识结构日臻完善。从16岁到一家丝厂当临时工起步，到在最高层次论坛坐而论道，汪力成的学问与他的财富同步增长，他身上有一种老板群体中少见的人文意识。从配置财富和知识能力上说，汪就是一位儒商，以他的悟性和学习能力，让他去做学问，肯定是一位出色的学者。
• 鸭子既然上了架，就得叫得“顶呱呱”
1976年——16岁——丝厂临时工，这是汪力成的第一个工作。拉了一个月的砖头后，汪力成被单位选中当上了一名技术员，但他对电子感兴趣的程度远远超过了丝织。两年以后，汪幸运地考入余杭仪表厂(华立集团的前身)，成为厂里的技术员。
1977年恢复高考以后，他深感以前所学的东西已经远远不能满足自己的需要。于是他便开始一边上班一边上电视大学，很快学完了电子专业的大学课程。同时，汪出于对经济的好奇，又开始学习经济类的课程。
1987年春节后不久，精通电气、粗通经济的汪力成执掌余杭仪表厂。当时全国电表行业出现前所未有的供过于求，余杭仪表厂也不能幸免，陷入困境。27岁的他工作了近10年，从小立下的目标就是做一个电气工程师，对企业的管理几乎一无所知。可是，鸭子既然上了架，就得叫得“顶呱呱”。于是，汪便找了两本厚厚的“参考书”——《改革开放十年管理成果汇编》，将自己关在办公室里花了整整三天时间研读。汪力成从这里第一次接触到了管理。
扭转企业的困境成了摆在这位27岁厂长面前的“过马杆”。汪力成几经打听得知，国家有关部门一直在寻找机会让一种为洗衣机配套的定时器全面国产化，以降低国产洗衣机的成本。汪得到这一消息，立即组织技术人员进行技术攻关，3个月以后，华立终于建成了一条定时器生产线，并制造出了完全符合国家标准的洗衣机定时器。
做电表的余杭仪表厂因为定时器迎来好时光，初战告捷使得汪力成威信大增。20世纪90年代初，“鸡蛋不放在同一个篮子里”是一种流行的时尚，汪也乘胜挥师猛进，投资快速地分散到12个产业部门23个公司之中，包括深圳房地产项目、食品饮料等许多90年代初期与华立主业无关的产业。等到发觉大事不妙，华立已经深陷外延型、粗放性多元化经营泥淖。到1995年初，银行追贷款，资金链条断裂，企业失血。这是华立发展史上值得铭记的一个阶段。为探索企业的多元发展之路，华立交出了一笔高昂的学费。
1996年1月的年度大会上，汪检讨道：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性比较大的行业中退出投资。”华立壮士断腕，以求疗伤止血，去腐生肌。自拿手术刀的汪力成坚决将原来华立在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司，集中精力扩大并发展好华立的优势产业——电能表制造业。
五指并成一拳，华立开始真正发力。两年以后，随着中国“两网”改造的开展，基础雄厚的华立电能表更是如日中天，迄今仍保持着40%的国内市场份额，连续数年高居全国同行业第一位，成为世界最大的电能表制造企业。更重要的是，汪力成在这10年没有参照系的商战中逐渐成熟，为日后的产权变革、资本运作、积极多元化夯实了基础。
• 退休倒计时
“50岁就退休”，是汪力成为公众所熟悉的一句话。从不到40岁开始，这句话就挂在了汪的嘴边，而且不断地向媒体重复着这句话。为的就是造成舆论，到时候不留退路。在中国，许多企业家往往被视为英雄，因为英雄造就了企业，但同时又随着这个英雄的衰退而导致企业的衰亡。他认为“这就是中国企业的人治”，汪力成很清楚，只要是人治，再能干的 人也成就不了百年华立。
关于企业领袖的个人作用与企业长期发展的关系，汪力成曾经说过一段很清醒的话：“一个企业家最大的悲剧就在于他亲手带大了一个企业，又亲手毁掉了这个企业，所以我不希望这个悲剧在华立身上重演。我不否认，华立发展到今天，我是起到了关键的作用，但是，现在华立最大的危机也正是在于此，所以我必须逐步淡出。要证明我是一个成功的企业家还是一个失败的企业家，不是现在，而是当我离开以后，这个企业照样能够健康稳定地发展。我认为，这才是证明我成功的时候。”
“很多人也问我，那么你在这之前，是不是要培养出一个满意的接班人呢？我说，NO！我不会这样做的，为什么呢？自上而下地去培养接班人，永远不会成功，政治的历史和企业的经验早已验证了这一条。我只是设计出一套制度，包括人力资源的引进、职业生涯的设计、职业的培训以及竞争淘汰机制等。一旦建立起这个体系，就会形成一种自动化的竞争，优秀的人才就会一步步地上来。当制度能够自然而然地产生优秀的人才，产生我的接班人的时候，应当说我最大的心愿也就了了，可以放心地退休了。”
已经进入退休倒计时的汪力成现在还是杭州市青年企业家协会的会长，他看起来比实际年龄要大。长期以来，他每天就睡四五个小时，工作塞满了他时间的每一个缝隙。汪力成现在向往着退休后的美妙生活：个人出资，设立一个动物保护基金，招募一批人来保护野生动物。“我想在我人生的最后阶段，如果有这样一个组织被保留下来，我觉得比搞企业还有劲！”顶级商人的至爱可是一点也不商业。
• 跨国并购并不比国内难
也许美国《财富》中国大陆年度商人第一名的光环太过耀眼，以至于汪力成在2001年的另一个颇有含金量的头衔“中国十大并购人物”，都被掩盖掉了。人人知道杠杆原理，汪力成的高明之处，在于他还知道，只要杠杆支点摆在中国，撬动美国技术并不难。因为跨洋而去的杠杆臂越长，就越省力。
汪力成的并购故事，始于1996年的重庆之旅。兼并重庆电表厂，并在那里成功获得一个“壳资源”——ST重庆川仪。有了重组川仪的经验和信誉，此后，超高难度的ST海南恒泰重组，也是一年半后获得成功。汪力成体会到，证券市场资产重组成功与否的关键，往往不在资产本身，而在于你对文化和心态的把握。2002年9月，汪力成又率华立集团兵不血刃拿下昆明制药29%的股权，成为昆药的第一大股东。汪力成的并购之路越走越远，直到跨海越洋到了美国。
2001年，趁全球经济下滑、纳斯达克陷入低迷，汪力成通过华立集团在美国的公司美国华立，收购了在纳斯达克上市的太平洋系统控制技术公司(PFSY)。收购PFSY时，汪力成采用了新的方式：置换股权。汪认为，PFSY在自动化方面拥有的一流技术，正符合华立未来的产业发展方向。“如果我们直接购买它的技术，对方就会开天价。我们用股份交换的方式，用股份换对方的技术和人才。将来公司成功，双方都会是赢家。”
“其实在美国，进入纳斯达克进行收购是很容易的事情。”汪力成并不觉得在美国市场“购物”要比国内“超市”难多少，或者是贵多少。
等到“华立美国”真的在纳斯达克淘到了金，人们才明白他当初设立“一不做产品，二不做贸易”的美国公司的意图。他说：“我们去美国投资的目的很明确，就是要以这个公司为桥头堡，去整合我们所需要的技术资源。华立美国公司就是一天到晚寻找机会，去收购兼并我们想要的那些高科技的技术和企业。最终的目的，就是要形成一个研发体系在北美、产业化在中国、目标市场在中国和全球的这样的一种资源配置方式”。
汪力成的战略核心很明确：“华立进入美国不是去获取美国的市场资源，而是获取美国的技术资源。通过获得技术资源来壮大和提高自身的竞争力。”
华立并购飞利浦CDMA部门，就是体现了这一战略原则。因为拥有了CDMA手机生产的核心技术——芯片软件设计及整体参考设计相关业务，汪力成一步跨入了移动通信产业的上游，成了掌控“自来水龙头”的人。汪力成曾经有一个“四层企业”论：一流企业卖标准；二流企业卖技术；三流企业卖服务；四流企业卖产品。现在，他有了成为一流企业的机会。从某种意义上来说，这场波澜不惊的收购改变了中国CDMA市场格局——对于国内18家CDMA手机终端设备生产商来说，至少在芯片购买上除了高通，又多了一个选择。
跟此前的一系列并购行为一样，汪力成甚至讳言这是一次“并或购”。在中央台二套《对话》栏目中，他也更愿意说这是“合作”。华立并购飞利浦CDMA出价几何，至今仍是一个谜。华立上下口风甚紧，对外界猜测的数字也不予证实，只承认确实只是个小数字。汪力成说，在全球有许多买家竞争的情况下，飞利浦肯以“极低”的价格将一个盈利前景可观的技术部门(人力＋知识产权＋技术)，转让给一家中国的传统企业，除了看中中国潜在的巨大市场外，显然是华立方面“这是一项深度的合作”的理念打动了他们。否则，即使肯“卖”给华立，那也是一个天价，因为飞利浦最初的报价将近2亿美元。
• “产权手术”有痛有痒
与堪称经典的华立并购、洗壳相比，华立的产权变革并不广受瞩目。事实上，“汪氏并购”的菜单里就包括了“收购自己”。华立解开产权之结的典型性、丰富性以及带着那么一点点的偶然性，使这个被汪力成视为比资本运作更重要的“产权手术”具有了案例教学的价值。华立能够在资本市场上游刃有余，汪力成认为得益于企业产权制度的完善。
从1994年到2001年，华立开始了历时8年、3个阶段的漫长的企业改制过程。用汪力成的话来说，这场改制，是偷偷摸摸开始的。
鲜为人知的是，汪力成曾经有一个把华立完全改成“姓汪”的机会，而且是上面的意思。因为有一段时间改革力度比较大，准备把所有的企业都卖给经营者，相关政策文件都出台了。政府专门找汪谈话，要把华立卖给他，但汪力成拒绝了。已在华立二十多年的汪很清楚，这个有三十多年历史的企业，不适合一下子变成私营企业。
华立最初搞的也是人人入股，其实也就是把以前的大锅饭变成了大股饭。员工持股过低，实际上没有人真正关心这个企业的发展，但到年底时他会很关心今年能分多少。汪力成很快意识到这个方法行不通。
为了解决“大股饭”的问题，华立又设计了一个骨干员工持股制。成立浙江华立控股有限公司，共有129个员工发起入股。他们都拿出了足以让人跳楼的钱来入股，很多钱是借来的。对以前普通员工的股份，全部回购。当时华立控股的注册资本是7000万元，他们就用这个7000万元的增量来控股华立集团当时近10亿元的资产存量。
华立的产权变革，存量部分搁置不动，只在增量上做文章，即在华立集团之外完全用新增的现金资产成立华立控股公司，再用华立控股公司收购华立集团。“先有儿子，后有老子，最后孙子取代老子”。这一方面降低了操作的难度，另一方面较好地避免了集体资产的流失。而且，通过控股公司的新增资产来控制华立集团的存量资产，起到了四两拨千斤的作用。
通过三次改制后，浙江华立控股股本从7000万股扩盘到13500万股，新增股本的投资者全部是自然人，自然人股东从129人增加到168人，其中汪力成董事长就增资到2600万元，改制后，汪力成个人在华立集团占有27%的股份。
华立在改制中，不仅得到了银行的信贷支持，更重要的是，当时政策允许用个人贷款购买股权，而今天这已明令禁止了。“所以这是机遇，碰上了就要把握。汪力成暗自庆幸又一次把握了机会。
事实上，华立的管理层收购(MBO)比备受瞩目的四通改制还要早一年。但汪力成并不完全认同管理层收购的说法，华立的MBO有着与典型的MBO不完全一样的独特性。MBO是管理层收购，然而华立却把它扩大到精英收购，不局限于管理层，还包括技术骨干、销售骨干等一共168人的持股群。而且华立的MBO还是一个开放的系统，“我们每年都会扩一次盘，原来不是股东的，只要符合条件就可以申请加入”。汪力成还一再强调，在改制中不能让企业的创始人、老员工和对企业有过贡献的人成为改制的受害者。为此，他把改制中最令人头痛的集体资产变成了职工保障基金，成立“华立保障基金”，这笔钱大概有5000万至6000万元，专门用于在改革过程中对老职工利益的保障。
已有33年历史的华立，前身是集体企业，一度还是地方国营，到2001年末，华立已经演变成一家接近纯粹的民营公司。虽然还有一部分集体股依然存在，但现在的华立既无上级主管部门，也无国有股东，无论骨干股还是集体股，事实都由以汪力成为首的经营者控制。
至此，华立已比较好地解决了发展动力和运行机制问题，那一部分最终归属问题很难解决的集体股，并不影响企业的正常运行，甚至更利于加强经营者的控制权。
但是，已经在产权问题上走得很远的汪力成认为，华立现在的产权结构仍然只是改革过程中的过渡形式，而不是最终形式。他认为，内部人控制并没有多少好处，在某种意义上跟家族化没有多大区别。所以他准备在这一步改革结束后开放股权，通过交易的手段把股权逐渐集中，并且引入外部投资者。
根据汪力成的规划，华立集团控股机构的投资今后将集中在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子五个主要行业，并且这五个行业的企业最终都要上市。他最近的计划是：5年中要将华立打造成为一个跨国性集团企业，一半业务在国内，一半业务在国外。华立母公司向“华立财团”发展。这实际上预示着汪力成将从企业家向资本家过渡。
• MBA学不到:“洗壳”才是硬道理
如果说汪力成称得上是并购高手的话，那么他也当得起“洗壳大师”的称号。胆子大、胃口也很大的汪力成拥有国内A股市场三家、美国NSDAQ一家共四家上市公司，而且都是收购而得。“买得起，还要用得好。”汪力成说，“如果说有魔法，把壳洗干净才是最大的技巧”。
在收购华立控股的前身——ST重庆川仪的时候，达成收购协议并不困难。但是，剥离原来上市公司的债务和不良资产才是最艰难的。“整个过程中，最大的障碍是说服债权人(银行)，让它感觉到剥离比不剥离要好，而且还要把‘双赢’的口头禅挂在嘴边。”擅长游说的汪力成告诉重庆人：“如果置换的话，你的国有资产就增加了一倍，因为你只用了4633%的股权就剥离了100%的不良资产。第二，这个上市公司我不会迁走，留在这儿继续发展，搞好了，把资产全部投在重庆，这对你有什么坏处？”
“洗壳的最大技巧是设计剥离不良资产和大部分债务的方案，如果整个方案设计错误，那根本就不行。我们进入上市公司后，调查所有的情况，然后进行债务剥离。对每一堆债务，当时怎么产生的，互相之间是什么关系，全部都要搞清楚。然后对症下药。”汪力成说。华立收购川仪时设计的重组方案考虑到了这些问题，使得川仪原来的大股东有积极性把债务承担过去，债权人觉得这样对他未造成损失，所以就同意了。
ST重庆川仪原本是一个千疮百孔的破壳，华立的收购却很干净彻底，开创了好几个先例。第一是债务全剥离，在收购时它有5亿多元的债务，而华立能做到一分不剩地全部剥离。华立收购ST川仪的“三全置换”——资产全置换、债务全剥离和人员全置换，这在当时的上市公司里几乎是不可能的事。
用了18个月，汪力成完成了重庆川仪的重组，买到一个“非常干净的壳”，老壳被改造成华立控股(000607)，华立的电能表制造、生物制药放了进去，资产质量得到根本改善。ST摘帽后，华立控股两年劲涨3倍，每股业绩032元，让人感到华立的诚意和实力。
有了这一次实战，汪力成的洗壳队伍成熟了不少。此后不久，汪力成又把目标瞄准了ST海南恒泰。
ST恒泰更是塞满乱麻的“烂壳”，要面对5个多亿的沉重债务及各种错综复杂的关系,公司涉及的诉讼案件达14件，恒泰的重组比川仪要难得多。
ST恒泰也正是因为有许多重大诉讼而被冠以ST的，所以这也是华立在重组恒泰过程中的一个关键点。每一笔诉讼案件华立都跟当事人达成了和解协议和债务重组协议，同时又完成了法院的结案手续。在ST恒泰的重组中，债权人放弃了将近1个亿，华立把大部分债务留在海南，成立了一家农业公司，让它去承担债务的清偿。然后，汪力成带了一部分的债务和一个干净的壳回到杭州。谁都没想到华立会用这样的方案，而且最后操作成功了。
汪力成再次用了18个月，大砍刀和手术刀并用，痛快地吃下海南恒泰。由于原ST恒泰的资产已被剥离殆尽，总部迁址到了杭州，人员更是无一留用，如今的华立科技，实际上已与原ST恒泰毫不相干，相当于一家新的上市公司了。公司更名为华立科技后，装进电力自动化优质业务。2001年实现净利润1223万元,每股净利润01元，华立对ST恒泰的跨地区重组获得了成功。
这两次买壳，华立采用资产注入方式，既甩开了债务负担，又基本没有支付现金，“洗壳”的成本非常低廉。
在收购公司时，由于信息不对称，收购方看不到台面下的很多东西，很容易跌进收购陷阱之中。对此，汪力成的应对之道就是不见兔子不撒鹰：“在没有最后成功之前，我必须告诉他我随时会走，即使我内部已经确定要做这个项目了。如果我一进去就先付掉几千万元，那我今天就惨了。我可以告诉你，ST恒泰能重组的话，中国没有一个上市公司不能重组。”走过万重关山的汪力成，洗壳技巧日臻娴熟。
• 可比性研究:楼金炎的另类并购路径
楼金炎当家的杭州大厦是国有控股企业、合资公司，营业面积不算很大。零售额却排在全国第十位，单位面积创利全国第一。
说起杭州大厦购物中心，消费者首先想到的可能就是其品位和品牌，杭州大厦在浙江省独家经营的国际和全国著名品牌有200多个。进入杭州市场的国际顶级名牌，有六成通过杭州大厦总代理。位于北京使馆区的燕莎商场以高档品牌密集而著称，燕莎老总在参观了杭州大厦购物中心后，竖起大拇指说：“没想到杭州大厦的国际品牌比我们还要多。”杭州大厦的不少高档品牌的销量位居全国前列，如资生堂、雅丝兰黛等化妆品牌销量高居全国第一位。许多品牌在杭州大厦单柜的销售业绩，就超过其一个专卖店。2002年，杭州大厦正式展开连锁经营之路，在品牌招商会上，许多国际大牌的亚太区总经理甚至总部负责人亲自与会。
百货店与超市的区别之一，就是品牌的个性和含金量。可以说，能否吸引到真正具有人气的国际高品牌，是百货店竞争制胜的决定性因素之一。
业内观察人士指出，杭州大厦之所以能够吸引那么多“大腕”并创造出惊人的业绩，一言以蔽之，就是品牌。杭州大厦的品牌内涵至少包括3层意思：一是商品品牌；二是服务品牌；三是在前两者基础上衍生出来的最终品牌——“杭州大厦”名店品牌。杭州大厦的成功，正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相结合，诞生了“杭州大厦”这一名店品牌。作为大厦当家人，楼金炎很清楚，不管购物中心的高级品牌有一千个也好，一万个也罢，最值钱的，还是“杭州大厦”这一金字招牌。
香港华孚有限公司在浙江湖州投资建设一个3.5万平方米的百货商场后，在国内外寻找经营者。香港人用了三个月时间在全国考察北京、上海、广州、杭州等城市的百货商场。最后，他们在几经比较后认定，杭州大厦的经营模式，是最具本土化的、最有实效的。香港人于是找到了楼金炎，要求杭州大厦输出品牌，他们引进管理。对方开出了优厚的条件：全套引入杭州大厦的商号品牌和经营模式，杭州大厦不出资本，只要派人去经营管理，每年获得几百万元的经营管理费，3年以后再分享25%的利润。
杭州大厦在开出湖州凤凰时代广场之后，西湖边的两家杭州大厦品牌店——西湖时代广场和元华商城，位于萧山的萧山时代广场也相继开张。而绍兴的润和广场还在图纸上，就与杭州大厦草签了引进管理协议。就目前输出的几家品牌商场而言，仅品牌、管理费，杭州大厦一年即可获利2000多万元。
与此同时，武汉、成都和浙江省内的台州、温州等城市的百货商也在积极地与杭州大厦接触，希望他们输出品牌，对各商场进行经营管理。这意味着杭州大厦这块金字招牌在本城四方落户发光后，开始走向全省、全国。杭州大厦刮起了新世纪中国商界一股引起广泛瞩目的连锁旋风。
楼金炎明白，同行三番五次上门来，请你去“管他们”，就是杭州大厦这个招牌含金量高。对这个最大的“品牌”，楼金炎呵护有加。最能说明问题的是，多年前即已有同行上门要求引进管理，而大厦自己也早有此意，但头脑清醒的杭州大厦决策者认为当时条件还不够成熟，轻易行动会有损自身形象，所以一直没有答应去当同行“老师”的要求。在大厦接连开出6家连锁的鼎盛时期，楼金炎也不忘危机意识。他经常强调，一个企业要好很不容易，但要垮却是一眨眼的事情。对杭州大厦这块金字招牌，楼金炎用心良苦。
客观地说，带着明显地方烙印的杭州大厦，不具备形成知名品牌的先天条件；同时，大厦的发展既无上市公司的融资渠道，又无民营企业的产权优势；而且，其所在的杭州，多年来城市规模不大，又不是区域性的商业中心。以至于在当年杭州大厦建成时，专家曾预言，杭州大厦的年盈利极限为2000万元。可实际成绩是，开业9年，杭州大厦零售总额达75亿元，创利5个亿。连续9年保持零售额两位数增长，9年来杭州大厦的创利可建造9年前的10个杭州大厦。
杭州商界的圈里圈外都知道，杭州大厦这块金字招牌的锻造，倾注了楼金炎太多的心血和智慧。
年轻时当过水兵和运动员的楼金炎，中年担纲杭州二轻总公司、杭州工联大厦、杭州大厦老总，每到一处均创佳绩，在杭城商界素有“福将”一称。可楼金炎的新老搭档都明白，楼的这个“福将”是实打实干出来的。
浙江《今日早报》副总编辑任瑞珍曾在一篇专访中说，也许是军人和摩托车运动员出身的缘故，楼金炎生性喜动，尤其在谈及商场的经营之道时，他总喜欢用上骑手的一句话：“一旦上了路，只有往前冲。”——决策时的谨慎，行动时的执著，为楼金炎造就的是商界的一个个“第一”。
1993年，楼金炎一到杭州大厦，就用1200万元重新装饰购物中心，需知当时的大厦已经亏损1000多万元。但楼金炎知道商场要有自己的个性，随着经济的发展和收入水平的提高，原先空白的中高档定位肯定大有潜力。果然装饰一新、格调高雅的大厦成为了杭州最高档次的百货商场。从此，购物中心顾客盈门，当年收回了投资，大厦也从此走上了良性快速发展的道路。
先人一步，快人一拍，才能高人一筹。正是引入了这位摩托骑手的快速作战方案，杭州大厦一步步走出自己的一条竞争新干线。兼并新天龙，将其改造为杭州大厦B楼，此举使大厦商场面积从1.1万平方米扩大到2.2万平方米，客房由216间增加到602间。B楼改造当年，大厦便新增利润1576万元。须知，新建一座新天龙这样的大厦至少需3亿元，而走兼并之路，仅用1亿元便演绎了一场经典式的低成本扩张。
按理，一座大厦的营业额和营业面积应该是一个常数，但楼金炎硬是有一种挑战极限的本事，好了还要好，快了还要快。除了上文刚刚提到过的连续9年保持零售额两位数增长之外，居然螺蛳壳里做道场。多年来，寸土寸金的杭州大厦硬是从角角落落抠出了1万多平方米的经营场地，相当于总面积的1／4。
楼金炎比场地的挖潜改造更大的本事，就是经营要素的全面整合。他将杭州大厦当作多种资源要素集聚的生产线，把一些原本零散的资源，在杭州大厦这条生产线上进行充分整合，发挥出最大的效益。
在杭州大厦，不出大门就可以得到一个人基本生活所需的各项服务。杭州大厦的业态涵盖了吃、住、娱、购等以提高人的生活质量为特征的全部经营领域。现在杭州大厦头顶多项桂冠：商业营业收入名列全省同行单店第一；宾馆客房率和盈利名列全省同行第一；国内旅游组团和接待游客人数名列全省同行第一。服务业资源的深度整合，打造出了一条极具竞争优势的“生活、购物、享受”产业链。
除了业态调整和改造的资源整合，杭州大厦还在机制创新上做文章，将宾馆概念引入商场管理，在全国同行中最早实施四星级服务标准，推出品牌服务员制度，建立品牌化服务理念。
多年的辛勤耕耘，杭州大厦这一“大品牌”越来越有分量，虽没有经过机构的评估，市场却开给了杭州大厦品牌一个最为真实的价码——同行纷纷上门，一年仅品牌输出和管理费用就达数千万元。市场同样也给楼金炎开价，因为楼金炎的“德能勤绩”也做出了品牌——一家上市公司以200万元的年薪聘他去当总经理，他拒绝了，因为这里有他放不下的事业和近10年奋斗建立起来的感情。
当楼金炎将杭州大厦的所有资源发挥出最大效益时，却“忽视”了自己应得的收益：10多年的老“座骑”；五次搬迁办公室，使他的办公室越搬越简陋。大厦总部办公室至今仍挤在一幢没有电梯的简陋居民楼的7楼，他的办公室几乎没有任何装修。据说，当初一位来考察引进管理的同行老总，一爬到他的办公室，心里就有谱了。
每每谈到他的艰苦创业，楼金炎始终只有淡淡一句话：我只是国有企业的一位“管家”。他认为，办公室、座车寒酸一点，也省不了几个钱，关键是做出样子，因为在国企，你要别人做到的，首先要自己做好。作为一个国企领导，仅有经营才干是不够的。你必须要甘于奉献和顾全大局。只要付出，就一定会有回报，对国家任劳任怨不计得失的人，国家是不会让他吃亏的。因为改革开放走向深入，一切不合理的东西，都会被历史改变。
2002年，楼金炎被杭州市委、市政府委以杭州旅游集团有限公司总经理重任，摆在楼金炎面前的，是一个崭新的宽阔平台。在杭州旅游集团公司所属的22家企业中，杭州大厦仅仅是其中的一员。从当年螺蛳壳里做道场做出了一个引领商界大潮的杭州大厦，从当时的经营品牌产品到今天经营大厦品牌，楼金炎的“摩托车”飞过了一条大河。如今，这位资产执行人的首要任务是，从运作单个企业的经营管理到运作杭州旅游业的资源、资产，楼金炎的多元身份面临着更高层次的挑战。
第五章 模式化温州的一个符号
• 本章看点:温州商人的“三维”观察
南存辉和正泰身上蕴藏着丰富的“信息量”，这是中国民营经济一个理想的观察对象。一定程度上说，南存辉已经是多种力量的代言人，在很多场合，他的形象接近于一个“完 人”。在盛产老板的温州，他是企业家；在家族制正面意义更大的温州，他要扔掉家族制；在小企业是主流的温州，他是大公司。因此，某种意义上说，南存辉不能代表温州商人。但是，南存辉本质上还是一个商人，一个浙江商人，一个温州商人。他身上具备温州商人的全部典型特质。之所以会“不像温州商人”，也许他身上有很多是未来温州商人该有的东西。他的政治历练，他的社会定位，他的经济模式，他的文化取向，注定了他的未来。未来的南存辉，才真正值得关注和期待。
南存辉认为，家族成员控制的企业并不一定是家族制
企业，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。实践表明，激进地企求一步到位地废除家族化，往往以失败告终。在这个问题上，不彻底的渐进改造很可能比推倒重来更有成效。南存辉“温和革命”的实验为我们找到了一个看起来很完美的解决方案——从家族企业到企业家族。
观察正泰的生态链或者说食物链可以发现，在生产结构上，正泰更像一个超级大公司的总装者，大量配套商为其提供生产资源。站在更高一层看，整个体系构成为专业化的产业区。特色产业区是观察浙江经济活力之谜的重要角度之一，一般每个产业区都有一个到几个龙头企业，龙头越大，区块实力也越强。通过外部产业分工，实现区域整体规模经济，这是正泰产品有竞争力、浙江区域经济有活力的一个关键。
• “偶像级”老板
属兔的南存辉眉清目秀，白白净净，很帅气的样子。有一个调查说他是“最有风度的温州老板”。很多的报道都说南“气质儒雅，有书卷气”。很少唱歌的南存辉有一次难得开口，唱了句“我总是心太软”，他的太太马上笑说，你的心还软？在群雄纷起的市场里，南存辉表现出古代将士一样的骁勇和强悍，一如他最爱唱的歌——《爱拼才会赢》。
2000年全国民营企业综合实力500强排序，正泰名列第五；2001年又上升一位跻身第四。这是正泰集团连续四年在全国民企500强晋身前10位。
信息量更为丰富，更能说明问题的一个排名是，在上述正泰名列第五的全国民营企业综合实力500强排序中，纳税一项正泰高居500强第2位，仅次于IT产业的龙头老大联想控股集团公司。
而曾经引起媒体热评的“中国首富尴尬事件”，不经意中让南存辉获得公众好印象。2000年度的福布斯中国大陆50首富，竟然与该年度的“中国(内地)私营企业纳税50强”唱了对台戏。同时在两个榜上有名的，总共只有4个人。南存辉即为其中之一。
在很多场合，南存辉的公众形象接近于一个“完人”。“温州百姓心目中的温州企业家”调查属于民间立场，南存辉在“最成功的老板”和“哪几个温州老板将来最有出息”两项中均名列第一。
2001年3月，《温州晚报》再次推出“谁是温州青年的偶像”的大型调查，反响强烈。在包括薄熙来、雷锋、张艺谋等全部10名当选者中，南存辉名列第四。给他的评语是：“中国新兴民营企业的代言人、温州人奋斗发家史的缩影。”
跟所有“英雄不问出处”的故事一样，南存辉从六七岁开始就挑着米糠、提着鸡蛋上街卖。南存辉的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，他的手艺非常精，所以中学毕业以后，没有事情做的南存辉，就跟着父亲一起学修鞋。
主业务农、副业修鞋的南存辉父亲常常用朴素的道理教导他：“千脚的蜈蚣只能走一步路”，做事要踏踏实实。南存辉说父亲对他影响至深，南存辉受中国传统文化的浸润，就跟他父亲的教诲有关。为支持家乡文化基础设施建设，南存辉以他父亲的名义，向柳市的藏书楼捐献200万元。
除了父亲，对南存辉影响最大的人当数他的小学老师张慧芳。1974年，南存辉在柳市一小读书，当时担任他班主任的知青张慧芳老师的谆谆教诲，在他幼小的心灵里留下了深刻的印象。南存辉功成名就后，始终不忘母校和师恩。每年“教师节”他总会派人到柳市一小和张老师家慰问。在南存辉获悉张老师身患重病后，便亲自将其安排到上海最好的医院治疗。随后他又捐款20万元为母校兴建电教室，并以张慧芳的名字命名。
南存辉为人厚道，身上有一种对民营企业主来说尤其可贵的有情有义的仁厚之风。创业之初，他从上海请来王中江、宋佩良、蒋基兴等三位国有企业退休的老同志指导工作，他们为正泰奉献的余热，南存辉铭记在心。1994年正泰建厂10周年，南存辉专门花了3000美元，把定居巴西的王中江老人接到厂里，坐主席台，戴大红花。后来，王中江老人在上海去世，人在北京的南存辉得知后，推掉已安排的公务活动，直接赶到上海参加王的追悼会。说起南存辉的情义，宋佩良很是感动：南存辉每次到上海，都要去看他，其中有一年就去看了他13次，比自己住在上海的儿子去得还勤。1999年，正泰创业15周年庆祝大会，年近8旬的宋佩良、蒋基兴又被请来，被授予“正泰元老荣誉奖章”。南存辉对这些早已没有“利用价值”的老人的情义，让他们感慨不已。
• 南氏八字经
1984年7月，20岁出头的南存辉不想补鞋了，他以房屋折价，并加上少量的资金，大约投入5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。那是一个前店后厂的家庭作坊，厂房面积不过50平方米，职工连同老板在内也就8个人，第一个月赚了35元钱，当年产值仅仅1万元。此时，跟他一般大小的工厂有上千家。
到1990年，企业粗具规模，年产值达到1000多万元。也就在这时，他与合股人因经营思路分歧，开关厂一分为二。南存辉拿到属于自己的100万元，这是南跨上的第一个高坎。但是如果没有后来的一次次自我蜕壳，南存辉很可能也就是一个眼下随处可见的小老板。
在公司要分家时，远在美国经商的妻兄黄素益一再希望南存辉跟他到美国去发展。但最终却是南存辉从黄手中融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。
事实上，成立中外合资企业，只是正泰发展过程中关键的一步而已。盘点正泰进化史，三条线索清晰可见：
其一，工厂—公司—集团—控股公司，企业组织形式前进的四个阶段。起初属于业主合伙股份合作制，后来是规范的股份制。
其二，相应的资本社会化过程。南存辉个人持股从100%下降到20%的同时，企业规模从1000万元扩张到2001年销售收入60亿元，其个人资产也从100万元膨胀至2亿元。
其三，与上述两方面变化同步的管理模式的演进。从所有权与经营权一体到“三会”制衡、三权并立机制的建立，初步形成了以公司总部为投资中心、以专业总公司为利润中心、以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”(即三维矩阵管理模式)。
如今被重重光环笼罩的南存辉也不是“一贯正确”。20世纪90年代初中期是企业多元化理念流行的时期，正泰在这段时间里也“不能免俗”，分别投资了矿泉水、服装及其他产业，最后以“交学费”下课结束。在他一系列决策中，有许多是“力排众议”的结果。如何让开始还很孤立的意见成为大家共同的想法，这是对领导能力的考验。
南存辉说：“我平时的习惯是，让每个人充分发表意见，充分尊重每个人的意见，充分挖掘和发挥每个人的特长。当经过反复论证，我自己认准的事，基本上就不会改变了。”他的领导风格有两个突出特点：务实和创新。
南存辉曾这样描述自己：“我觉得第一是尊重。这不仅是对人、对事、对朋友、对竞争对手、对知识、对人才的尊重，也是对现实、对客观规律的尊重；第二是学习。这表现在不断地学习别人的长处，永远抱着谦虚的态度；第三是平和。这是指我的心态一直保持着平衡和平和，这点对做事很重要；最后就是创新。这表示要不停地否定自己，否定过去的成绩，只有这样人才能进步，企业才能发展。我总结就是八个字：尊重、学习、平和、创新。”
• 虚拟和实体集团
观察正泰的生产链可以发现，在生产结构上，正泰更像一个超级大公司的总装者，大量配套商为其提供生产资源。站在更高一层看，整个体系构成为专业化的产业区。特色产业区是观察浙江经济活力之谜的重要角度之一。一般每个产业区都有一个到几个龙头企业，龙头越大，区块实力也越大。通过外部产业分工，实现规模经济和效率提升。这是正泰产品有 竞争力，浙江区域经济有活力的一个关键。
在柳市的低压电器企业群中，正泰位于金字塔的顶端，在这个金字塔的下面，是1200个协作厂。正泰的高速健康发展成就了1200个协作厂，反过来说，正是那1200个协作厂撑起了正泰这座大厦。正泰与它们组成了一个超级规模的“虚拟集团”，“虚拟集团”概念是作者的创造，意指没有产权和法律关系却有集团企业模型的经济体。
正泰其实只有10%的关键部件自产，其余90%向1200家协作厂公开招标。因为与上游企业非常安全稳定的信用关系，制度成本及交易成本得以大幅降低，双方流动资金占用也达到最小，成本只有国企的1／3。
这种协作很奢侈，是以下一级厂千家竞争为基础的。由于中国家族性企业独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。日本精益方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州同行业内各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间却有竞争，从而避免了大公司病。
大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业“金乡徽章厂”，它以1 00台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有定单就分包给同乡上百家企业，定单减少就撤掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的定单，只要将一部分定单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。
《南方周末》记者翟明磊同时发现，在一个区域的厂往往可以享受到全区的销售网络，因为温州任何区域都有上万的独立供销员。一个供销员可为10—100家企业服务，也加速了竞争。例如桥头有2万个销售员网络，柳市有10万个，金乡有5万个。“正泰”在初期利用独立供销员建了800个销售公司，没花一分钱。现在这些供销员发现，如利用温州货的成本优势直接承包柜台，将比以前只赚前不赚后、只做第一道批销合算。这些销售员从游商变成了有自己阵地的柜台总管了，他们与厂家直接沟通，这好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通。而英、美厂的方式是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点血栓。
义乌的情形可能更为典型。一个年流量超过200亿元的辐射全球的大市场，工业产值200多亿元，区域内几乎全是小企业，义乌年产值超过亿元的工业企业只有区区不到10家，最大规模为2亿多元。义乌小商品城这个巨型“虚拟集团”比正泰更为庞大，大大小小“生产线”上下来的商品，都通过小商品城吞吐一空。
在浙江，企业规模小和规模经济显然不是一回事。因为在这里，小企业通过市场交换实现生产链接，获得外部规模经济；或通过专业化协作进入产业链；或凭借“专”和“特”的优势，扩大了市场占有率。在浙江，实现这种规模经济，有一种在以前的经济地理学上找不到的产业模式——由优势产业、关联行业、上下游协作配套，以及大小业主和谐共生的符合良性经济生态平衡的内部条状、外部块状的特色产业区域。这样的特色产业专区，全省共有200多个，平均每个区域产值近9亿元，遍及浙江东南西北。
因此，外界印象中中小企业主打的浙江经济，却涌现出许多产销量位居全国乃至世界第一的“单打冠军”。中小业主的积极性、能动性充分发挥，(规模)不大却强的产业特点十分明显，核心竞争力突出。据统计，全国532种主要工业产品最终产品的产量，浙江有336种进入前10名；154种居第三位；109种居全国第二；56种产品是全国冠军。
• 家族企业的“温和革命”
南存辉“废除”家族制问题上的高明之处，并不在于彻底，而是理性和实效。温州许多家族性企业的实践表明，激进地企求一步到位地废除家族化，往往以失败告终；在这个问题上，不彻底的渐进改造很可能比推倒重来更有成效。
经过多次调整，正泰的股权结构已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉，占27%的股份，5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友，基本没有改变家族企业的性质。但他的家族企业却实实在在地快速做大了。南存辉认为，家族成员控制的企业并不一定是家族制企业，同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。
企业家族化问题，几乎是所有民营企业与生俱来、无法绕开的问题。从某种意义上讲，计划经济下国有企业的“家族化”问题一点不比民营企业少，任人唯亲，拉帮结派，搞小团体，比民营企业的家族化更加没有章法。
南存辉认为，家族企业有其缺陷，但也有天然的优势。为“非家族而非家族”的改造，企求一步到位的激进做法，往往情况更糟。南存辉也一直想交权，曾请过一个美国名牌大学MBA毕业的人当副总，后来又让他当了一阵总经理，但最终还是解除了他的职位。
在温州，无论是政府推动还是企业自主行为，勉强改造家族企业往往以失败告终。柳市有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，但因方法较激进，最终全部失败。其中一家实行法人代表轮流做，企业因控制权问题失去大好发展时机；一家想一举撤掉家族制，引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来了外面的职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻经营理念，该职业经理最后也离开了。
因此，南存辉虽不彻底、但富有实效的后家族化，就具有了典型价值。1991年，南存辉手中有了100万元资产，他从开店办厂的家族成员中招进9人入股，形成以家族成员为核心的企业管理层。这个所有者、经营者、打工者三位一体的、不用付工资(年终按股分红)的家族团队，不仅拥有一定的生产、管理能力与资本，更主要的是“人和”，使企业的起步非常平稳有力。
南存辉用来招股的100万股金，因为家族资金的流入，股权一下从100%降到40%多。这时的正泰，不仅是合资企业，更是不折不扣的家族企业，因为外资也来自“家族”成员。用家族资本稀释自己，这是南存辉“温和革命”的第一步。
紧接着，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股份。在正泰成为温州首屈一指的知名企业后，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中正泰品牌，希望加盟。先后有38家企业进来，全部成为正泰私人股东，而南存辉的个人股权也被稀释到不足30%。
如果只有上述两项，那南存辉的行动还算不上什么典型价值。虽然股权几度稀释，但仍然只是在资金上做文章，技术、管理的“资本化”才是南氏“革命”的亮点所在。
这次，南存辉在集团内推行股权配送制度，他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股份也再度被稀释。
引入家族资本稀释自己股份，引入社会资本稀释家族股份，社会资本(原先的多级法人)成为股东后并不一定有管理权，企业所有权与经营权适度分离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，就让出经营权；反之，不管是否是股东，有能力就有位置。而且，在要素入股之后，这一切就顺理成章，全盘走活。正泰成功地从一家传统的家族企业转型为一个现代的“企业家族”。
自己股份一再被稀释，“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5%”。他解释说，在有足够多的资产时，5%可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。
• MBA学不到:中国特色的“企业政治学”
“南存辉怒斥魏京生”曾经是大报小刊的头条新闻。1999年他在美国进行商务活动期间，从报上得知魏京生等人竟向美国国会提议，取消对华最惠国待遇，理由是中国政府只重视扶持国有企业，对外商和私营企业进行打压排斥。南存辉十分气愤，立即致信美国国会议员，并于次日召开新闻发布会，以自己从无到有、从小到大的办厂经历，说明中国政府对私营企业并不歧视。
“政治影响商业，政治家的活动也影响商业，一个能干的政治家、商人往往能从中得到很多好处。”被世界同行奉为圭臬的犹太商法如是说。企业政治学并非只有中国存在，客观地说，在中国，企业政治学也并非具有贬义的内涵。作为一个从行政主导的计划经济向市场经济转型的发展中国家，作为经济单元的企业与政治之间，必然存在广泛的联系。
在中国，不懂得政治就不可能成为一流企业家，甚至不能成为一个成功的企业家。小企业有小企业的做法，大企业有大企业的做法。能否处理好企业与政治的关系，实在是对中国企业家的一大考验。那些市场生命比较长的大企业家，都高度注意政治安全。
一个成功的中国企业家，既是经营市场的高手，又是经营政府关系的好手。《福布斯》2001年度中国大陆百名首富企业家中，6位是全国人大代表，16位是全国政协委员。而小小柳市镇中小企业中，就有全国人大代表1人，全国政协委员1人，浙江人大代表3人，乐清市人大代表3人。
有人说，温州人不懂政治，其实大谬不然，温州人比其他地方人更关注更理解政治的经济意义。在温州人的眼里，政治蕴含着巨大的财富。调查显示60%的经营者曾经“因为某项政策的出台或政策提示而放弃或者更有信心做某项投资或生意”，17%的经营者直言不讳地说“自己钻过政策空子”。显然，从生意的立场上与政治亲近，带有极强的功利性和实用性。
在柳市，几乎每一个大企业都有党委，每一个大企业头上都有着或多或少的非经济光环。这些政治上的投入并不是为了官场寻租，一方面是在组织机构上与外部环境对接，以整合外部资源，方便与政府进行各方面的对话和沟通；同时，这是中国特色的企业文化建设的一个平台，做人的“思想政治工作”。
然而，要政治经营得法，却是一个一点不比做生意轻松的难题。首先，在跟政府的关系应保持适当的距离，太近了，容易擦出火化，当然也容易“短路”；太远了，又不在政府的视线范围内。同时，因为大家都懂得对企业家来说，政治不仅仅是脸面，更是资源，因此竞争非常激烈。而这种竞争又没有公开透明的游戏规则，只有心照不宣的“潜规则”，因而充满不确定性。
《南风窗》主编秦朔在其新著《大变局》中称赞柳传志“宏观上的实业报国的‘大政治’的企业观，和微观上谦和平常、注重对外沟通的‘小政治’的企业观，完整地结合在一起”。这话用在南存辉身上也非常恰当。
南存辉说，做企业应把政治放在第一位，政治是天。企业要做大、做强，要有一个好的政治宏观环境，但现在许多人进入一个误区，比如政治资本的运用。南存辉觉得光靠关系，不靠自己的机制和努力，这个企业是做不长的，心思必须放在主业上，这是根本。但同时必须要处理好各种公共关系，其中就包括与政府的关系。一定要走正道，靠“拉关系”建立的“关系”是非常脆弱的，也是非常危险的。
南存辉行事稳健，政治上更是老练稳重。在温州这样一个相当时期内的政治高风险区，一个企业要发展壮大，企业主要获得各界认可，不是一件容易的事情。南存辉的成功就在于始终头脑清醒，对自己有一个准确的定位——我始终只是一个企业经营者。他的立场、声音、精力一直没有离开这一点——“怒斥魏京生”只是碰巧顺便而已，并非刻意为之。
所以，清楚自己定位的南存辉咬紧自己的“主业”一直努力“抬头拉车”，不站错队，不说错话——话能少说就少说，言多必失。最重要的是，把企业搞好，业绩才是企业主最大的发言权。如果你有突出的业绩，而且多做少说政治稳健爱国守法为人可靠，不用你去“跑”上层路线，政府会主动来找你，因为社会需要这样的典型，只有这样的典型才能为各界所接受。这是中国“企业政治学”的高境界。
• 可比性研究正：德力西,同根异枝“结不一样的果”？
正泰与德力西，南存辉与胡成中，都是响当当的牌子。但是如果把他们放在一起考察，无疑更具有研究价值。南、胡曾经携手创业，又成竞争对手。他们的故事，既有可以茶余饭后消遣的“市井版本”，也有可以上大学课堂的经典案例。但并不影响他们同时出镜中央台《对话》节目惺惺相惜。如今，这两个不相上下的公司似乎渐渐有了不同，南固守本业， 胡开始向多元挺进。谁强谁弱，现在下结论显然为时尚早，但企业的发展方向和轨迹，似乎冥冥中有一种必然。
有着“外胡内南”和谐搭档美称的南存辉胡成中从小就是同班同学，胡成中比南存辉大两岁，南是班长，胡是体育委员。毕业后，南存辉成了修鞋匠，胡成中做了裁缝。20世纪80年代后期，两人共同集资，创办乐清求精开关厂。由于经营得当，乐清求精开关厂生意红红火火。
随着企业一天天“长大”，两位“轮流坐庄”影响不相上下的昔日同窗，越来越感到诸多不适。1990年，“求精”裂分为两个分公司，南和胡分别拥有其中一个分公司。1991年，南和胡正式友好分家。
《民营经济》周刊曾对温州20个企业经理人进行访问，调查范围是包括正泰、德力西等电器企业在内的20家企业，调查内容之一是“你最欣赏的温州民营企业老板是哪一个”。通过问卷调查，在20位民营企业经理中，有8个人把正泰的南存辉选为自己最喜欢的老总，德力西集团的胡成中只得了一票。《民营经济》解释说，1票实质上就是零票，因为参加调查的企业本身就拥有一票。
在温州市4月份公布的2002年第一季度企业纳税50强的名单中，一直身居电器“老二”位置的德力西突然消失，令业界“想不通”。而且据说德力西的纳税额是一个低得“令人难以置信”的数字。
据悉，德力西相当一部分资金都投到房地产业，而房地产业的效益不会立即显现出来。德力西方面也称，德力西在新疆、成都、深圳、连云港等地投有相当的房产。
德力西在高速公路护栏、金融、房地产、宾馆服务等多个行业拓展，形成了一个同心多元的综合企业集团。柳市人认为，德力西已经由以做电器为中心转向以利润为中心，什么赚钱做什么。
知情人士指出，正泰固守起家时的电器主业，德力西开始向多元化出击，之所以出现今日之分化，完全是南、胡的性格决定的。正所谓性格决定命运，看来性格还决定企业的方向。
多年来，德力西和正泰像一对齿轮一样一直咬得很紧，尤其在数字上“难分高下”：2000年德力西产值40亿元，在大江南北密布600多家营销公司，综合实力跻身全国民营企业500强第9位；而2000年正泰相应的数字则是产值42亿元，在全国各地开设500家加盟专卖店，综合实力居全国民营企业500强第7位，缴税额居第3位。2001年正泰公布生产总值61亿元，德力西是62亿元；生产净值正泰25亿元，德力西是26亿元。
1999年，正泰、德力西分获全国低压电器行业目前仅有的两块“中国驰名商标”，创下了国内在同一镇、同一生产领域两个驰名商标比肩而立的先河。
事实上，企业竞争并不仅仅在商界，尤其对上规模而且实力不相上下的大企业而言。正泰和德力西也是如此。
最典型的是1997年的“人大代表”之争。德力西和正泰争夺人大代表候选资格，双方动足脑筋，使尽各自的招术。据员工说，当时散发很多传单，甚至动用了“敌细”和“间谍”。较量结果，以德力西失败告终。
现在南存辉是全国人大代表，而胡成中是省人大代表。量化的数字难分高下，但顶上的头衔尺寸却有“大小”，在其他一些社会政治荣誉上，胡成中都要稍逊一筹。
虽然是近距离的激烈竞争，但南胡的私人关系还算不错。在动不动就同行交恶的不成熟市场环境中，南存辉和胡成中表现出温州商人特有的精明和理智，不伤和气，大家有利。
• 可比性研究反:潮汕地区的“商土流失”
潮汕地区是我国商业传统最浓厚的地方，与温州一起被誉为中国民间商业文明的双子星座，潮汕商人和温州商人同被称为“中国的犹太人”。因为潮汕商帮漂流海外的人数庞大，潮商比温州商人有着更高的世界性声誉。可是，改革开放以来，“温商”与“潮商”却出现了迥然不同的走势，“潮商退潮”之类的报道与几乎成为“赚钱之神”代名词的温州商人 的显赫声势，形成了强烈的对比，潮汕人在不经意间沦为了中国生意场上最有生意头脑却最为失意和孤独的人群。对比温、潮两地的不同境遇，可以发现传统商业文明在新时期的生存形态和环境。
人口达245万的潮阳是我国人口最多的县级市，近年来，这里又因走私贩私、制假贩假、逃税骗税、逃废债务、“六合彩”赌博等而“恶名远播”。不只汕头的潮阳，还有揭阳的普宁、潮州的饶平、汕尾的陆丰，以及潮汕地区的其他一些知名不知名的地方，也疯狂地生长出不劳而获或违法获取利益的怪胎。
广东省妇联曾对粤东“六合彩”赌博严重的地区进行抽样调查，发现100%的家庭都参加过“六合彩”赌博。周二、周四香港“六合彩”开奖日，是400公里开外的一些潮汕家庭最激动的日子。商场店铺关门，打工仔不去做工，农民不事耕种，学生无心学习，街道冷冷清清，人们谈论着号码，猜码、买码，当地老百姓称其为“码日事变”。因“六合彩”而倾家荡产，因“六合彩”而神经错乱，因“六合彩”而铤而走险已不是什么新闻。由于“六合彩”是从香港传来，庄家们利用优势，将当地的资金席卷一空，造成大量资金外流。难怪有人惊呼：潮阳的经济因赌博而倒退10年！
骗税与洗钱一条龙作业，更令人触目惊心。潮阳有的骗税分子把骗得的税款，通过潮阳的地方钱庄，把钱汇到新疆伊犁，再由人从伊犁的银行中提款出来，到乌鲁木齐外汇市场换成外汇，用飞机运抵广州，再用汽车运至深圳、汕头一带，然后又用船把外汇现钞运到香港，通过关系打入香港的银行，再从香港把外汇汇到潮阳，形成洗钱黑链条。仅从2000年的2月至1 0月，从潮阳汇入伊犁的人民币，就达1446亿元。
全国有18个地区向所属企业发了通知，提出不和汕头、潮阳做生意。潮阳市委书记说，外地一些部门怕受牵连，干脆不接受潮汕地区的发票。
湖北某市有一条街，历来无假货，前段时间赫然打出一副招牌：“此地无潮货”。有的商店干脆贴出“本店不卖潮货”的海报。
在外地人眼里，潮汕货成了“假冒伪劣”的同义语，潮汕人成了“坑蒙拐骗”的代名词，信用缺失的潮汕地区渐渐褪去了昔日的光彩。
2001年，汕头市的GDP比上年下降了20%。GDP出现负增长，这在汕头市还是首次。也是广东省惟一一个GDP负增长的地级市。
曾经有几千名职工的工厂因骗税案事发而空空荡荡；几年来从汕头迁走的企业多达1200家；国家税务总局一纸“制裁”通知，将潮汕地区列为高危区域，要求各地慎用来自潮汕的增值税发票——从局部到整体，汕头都在经历着危机。
中央设立四个经济特区之初，汕头是广东省内仅次于广州的第二大城市，条件可谓得天独厚。潮汕地区是我国三大侨乡之一。历史上，潮汕平原人多地少，加上战乱频繁，当地人纷纷“闯南洋”寻求出路。聪明勤劳的潮汕人慢慢地以擅长经商而举世闻名，被誉为“东方犹太人”。潮汕籍海外巨商不胜计数，李嘉诚等都是在潮汕商业文化熏陶下成长起来的成功企业家。
潮汕地区独特的商旅文化在古代以潮州为代表，近现代则以汕头最为著名。1858年，恩格斯在《俄国在远东的成功》一文中提到：“汕头是中国惟一有一点商业意义的口岸”。1861年，汕头成为对外通商口岸，“楼船万国”，商业繁盛，至今仍有“百载商埠”之称。
改革开放以来，汕头市非公有制经济十分活跃，至今“三分天下有其二”——工业产值占全市工业总产值的70%以上，素有“小商小贩办特区”之说。
而今，汕头已经“沦为一般城市”。对于曾经是“中国最商业化”的汕头，为什么在20世纪90年代后逐渐落伍甚至沦落?到底是体制还是文化，到底是违法的官员还是不法的商人造成了恶果？
当地专家认为，重商的潮汕文化本来是开放的文化，侨居海外的潮汕人把这种特质不断发扬光大，但在潮汕本土反而从开放走向了封闭。
潮汕人的重商传统本来是好事，是市场经济发展的重要内在推动力。创富的欲望和行动，已经成为现代百姓经济、区域经济竞争取胜的最重要资源。潮汕人的沦落，一是错在一些人胆大到违法经营；二是偏重贸易，对实业投资和工业生产兴趣不浓。
汕头办特区之初，大量免税进口的原材料不是用于生产，而是被转手倒卖出去。据粗略估算，整个潮汕地区改革开放以来“倒批文”超过3000亿元。
受浓厚的商业文化影响，一些部门把政府工程视作商业生意，大搞对外承诺。引外资建桥梁、电厂时，竟然承诺固定回报率16%、24%，甚至安居工程回报率也达到20%。政府的失信和越位，使得政府的权威和调节社会关系的力度削弱。
“赌一把、一夜暴富”的心态，使得许多特区优惠政策不能用在正路上，从政府部门到企业，都想走捷径赚中间利润。1996年前后，一些人是少报外汇收入，放着自己去炒；后来发现赌“六合彩”有机会一夜暴富，于是几乎家家不务正业，户户只闻赌声。国家实行出口退税政策后，一些人又感到退税率中有利可图，马上铤而走险。
跟自然界的生态系统一样，经济体系也有其自身的规律，也一样有“生态平衡”。经济体系的生态系统主要有两个跟大自然土壤一样重要的基础性环节，一是法制和信用，即保证企业主体自由自主活动的良好外部环境；二是制造业，一个大区域范围内的经济体系，必须以有竞争力的制造业为基础，否则容易陷入浮躁和急功近利。如果这两个“商土”一旦流失，在短期内难以恢复元气。
据新华网文章改编
第六章 一个人能否开辟一个新行业?
• 本章看点:从“独木桥”到“阳关道”
中国文化人创业，成功者寡，原因之一就是“智者多虑”。但是，当“文人”智慧的透彻和“武人”行动的决绝和谐地统一在一个人身上时，就具备了成就一番大事业的气质。
企业大不等于有规模，有规模不等于强。企业规模要变成“规模经济”，必须内部结构布局具有相当的关联度。在宋城的战略规划里，从来不会只是单独做某一个项目。黄巧灵要的是“集成”，一个弹性的产业架构，五指成拳，可放可收，有腾挪空间。宋城以旅游休 闲业为核心，将上下游及其派生资源整合起来，显示出良好的投资效率和强大的竞争力。
大跨度的资源整合能力，是黄巧灵的核心能力之一，他在创造一种产业升级的进化模式。他的四层次资源整合艺术，造就了宋城集团的全新业态。黄巧灵四层次资源整合中的最高境界，就是他“强行”开创中国“休闲时代”的胆略和行动。黄巧灵开辟休闲产业新战场，成功地实现了宋城集团的战略转型，从传统的旅游景区升级为旅游休闲业。在这里，黄巧灵不仅仅是通常意义上的整合行业资源，他把行业的外延扩大了，制造了一个新的行业。
“你走你的阳关道，我过我的独木桥。”这是黄巧灵在起步时的策略，因为那时自身还比较弱小，“阳关道”人群拥挤，走“独木桥”反而可能先到彼岸。但是在实力壮大，大兵团作战时，再走“独木桥”显然不再是上策。特别是到了拥有“坐庄”实力的时候，不但要有走“阳关道”而舍我其谁的气势，而且，“借势”之外还要“做势”，自己去开辟一条“阳关大道”——休闲产业就是黄巧灵走出来的一条“金光大道”。
• 两把火的好“兆头”
黄巧灵出身在浙江丽水的一个乡村干部家庭，小时候梦想当文学家。在部队时喜欢读书，被破格选拔为军区报社的记者。发表过数十篇短篇小说、论文的黄巧灵当年以《黄帝内经》、《易经》为“敲门砖”，无师自通地闯进了“红学”天地，海外报刊称他“破译了《红楼梦》”。他的大胆论点和独特视角引起了红学界权威的注意，俞平伯先生与他有过多次 书信往来。后来，他又有机会受教于北大乐黛云、汤一介夫妇门下。这些经历使黄巧灵的学术感悟有了很大提高，也使其文化人的气质在心中扎根。
1994年，36岁的黄巧灵来到杭州，随他一同前往的是一幅《清明上河图》和一个正在破壳的梦。
黄巧灵开发宋城的过程，比宋城本身的成功更具传奇色彩。
黄巧灵一到杭州，就迫不及待地来到天工艺苑。这是华东最大的工艺品商场，那里陈列着“清明上河图”模型。围着模型，痴迷的黄前看后看，反复琢磨，还拍了很多照片，不知不觉在那里泡了一整天。当夜，天工艺苑发生了杭州解放后最大的一场火灾，整个商场付之一炬。“清明上河图”模型自然也烧成了灰烬。
也许这是冥冥之中上天的安排，“天意”让黄巧灵看了“宋城”最后一眼，然后在他手上“转世”。模型“宋城”烟消云散后仅仅一年，一个活生生的“宋城”就浴火重生。
第二场火，烧的却差一点就是自己。黄巧灵在西湖边有一栋租来的两层楼的小房子，空下来的时候他喜欢靠在二楼的栏杆上看西湖的水波。有一天，黄巧灵忽然觉得铁栏杆看上去不太协调，便叫人把它拆了。当天晚上，睡梦中的黄巧灵被一阵热浪烤醒，睁眼一看，四周浓烟滚滚，到处都是火。他挣扎着从屋里跑出来，从二楼跳到地上，捡回了一条命。事后，黄巧灵惊出一身冷汗，如果白天不把栏杆拆了，他早就葬身火海了……
大火没有让黄巧灵“捏磐”，却给了他醍醐灌顶般的顿悟：人活着，一定要做出一番事业！对社会有所作为。经过死亡考验的黄巧灵，人生从此“火了起来”。
天将降大任，必先苦其心志。在黄巧灵扎根杭州之前，他已经在海南“热了一回身”。
• 两本奇书闯“天涯”
两本“奇书”其实一点不奇，只是带着这两本书走上创业之路，看起来就很不寻常。那是黄巧灵最喜爱的书，一本是《易经》，一本是《红楼梦》。早在1975年他参军的时候，也是带着这两本书上路的。1987年，黄巧灵29岁，辞去丽水的新华书店经理职务，放下了众人看好的仕途，带着借来的2000元钱和这两本书，只身前往海南创业“寻梦”。
20世纪80年代后期的海南，是中国人特别是中国青年梦想的“孵化场”。黄巧灵选择了一个具有象征意义的地方——天涯海角景区，一脚踩进了海水里，从此义无反顾再不回头。这是名实相符的真正“下海”——经营海水浴场和海滨度假村。天涯海角旅游开发有限公司成立，黄巧灵任董事长兼总经理。事业草创，黄巧灵又做“司令”，又当“士兵”，就连岩石上已经被风雨侵蚀得斑斑驳驳的“天涯”、“海角”几个字，也是他亲自提着油漆刷新的。开门见喜，海滨浴场的生意出奇地火爆，靠着8毛钱一张门票的收入，每个月居然可以创收1万多元。
一切太顺利了，对《易经》颇有心得的黄巧灵忽然有一种不祥的预感。果然，几个月后，汛期来临，海滨浴场业务量骤减，营业额一直在每月2000元左右徘徊。更大的磨难还在后面，新年过后，海南罕见地一个月内刮起了两次12级以上的台风，吹光了浴场所有的东西。被苦涩的“海水”呛了一口的黄巧灵似乎并不难过，他是一个达观的人。大年三十的晚上，黄巧灵用仅有的一百块钱买来十几斤肉和着萝卜炖了一大锅，几十个人围着火堆，算是吃了一顿团圆饭。黄抚慰大家：磨难对英雄来说，是必修课。
说起这段历史，黄巧灵颇为自豪，闯荡海南5年口袋没有鼓起来，却积累了一笔终生受用的财富——信用和心态。逆境低谷，你只要做一件事：坚持住；一帆高悬的顺境，你也必须记牢一件事：把持住。很多资深的成功企业家，往往把创业之初的失败，归因为终生成功的力量之一。
从海南回到丽水后，黄巧灵又被推选为丽水地区群艺馆馆长，但他心中念念不忘的还是旅游休闲业。在潜意识里，他把旅游休闲当成一种“大文化产业”在做，与他先前做记者、文联主席、新华书店经理时一脉相承，只是这种文化看得见而且更有生命。因为在他看来，旅游休闲是爱的艺术，搞旅游休闲可以找到他的精神家园，这是一个可以任意挥洒的最浪漫的产业。
悟性良好的黄巧灵是一个浪漫的感性的人，喜欢无拘无束地思考。黄拥有超常规的思维方式，“一个人要成功，就得异想天开，想别人所不敢想，做别人做不到的事情”。
1984年，云和县文联准备拍一部《妹是畲山人》的电视剧，剧本、演员都有了，却没有资金启动。于是，26岁的文联主席黄巧灵卖了自己的办公桌，还“胆大妄为”，带着他的部下趁着夜色把县政府的两棵雪松剪了个光头，再把剪下来的枝条找了个地方插种。几个月后，成活的雪松卖了几千元钱，解决了资金问题。后来电视剧还在中央电视台黄金时间播出，收回了投资。
黄巧灵强调，“异想天开”容易，你要想成功，必须脚踏实地。他是创意高手，就连家喻户晓的两句广告词“给我一天，还你千年”和“一座飞进未来的城市”，都是他本人的手笔。多年实践的锤炼加上良好的悟性，黄已是一流的休闲学研究专家和休闲旅游产品设计专家。他对主题公园、休闲产业、景区表演艺术、旅行社经营、企业文化传播、市场整合营销、景观房产、教育产业化、多元化休闲社区等进行了一系列的探索，这些努力为宋城集团积累了丰富的旅游休闲产业经验和雄厚的研究开发实力，奠定了中国旅游休闲业第一品牌的基础。
• 无为而治的“精神领袖”
跟黄巧灵接触过的人，都能被他身上那种浓厚的人文色彩所感染。这种“人文色彩”跟“文人气息”并不一样，黄巧灵的大气、大度，良好的大局观和大手笔，使得他看起来绝不像一个曾经在“红学”研究的回廊里曲径通幽过的人，多年地方文化部门负责人的职业生涯，好像也没有在他身上留下多少影子。部队历练刻下的军人气质，倒是在他的决策风格里 时有流露。
黄巧灵的人格魅力，跟他见过一面的人都可以感受到。跟他聊过一席话的人，都能留下好的印象。他有思想，但是并不张扬；他看起来仪表堂堂温文儒雅，但轻易觉察不到内心深藏的王者霸气。黄巧灵住在西湖边，客人来了，喜欢带他们到不远的苏堤上，一杯清茗，对着细波星光，无边无际地神聊，如果能够碰到一个有分量的“谈话对手”，那是他最轻松享受的时刻。黄是那种会敞开心扉的性情中人，一席话下来，朋友佩服他的思路和睿智，更折服于他的坦诚和大气。
黄巧灵很懂得感恩，对在他创业路上拉过他一把的人，黄一直铭记在心。作为商界中人，黄巧灵交朋友并无直接的功利目的，这为他赢得了遍天下的朋友，国内外同行、政界、学者、媒体，他都有一大批交情不浅的朋友。黄与他们多是“淡如水”的君子之交，即便平时多年不见，一旦重逢却友情如初。集团的开山项目宋城景区投资15亿元，当时他自己并没有足够的资金，他的最大“本钱”就是他的为人和信用，不论是政府、银行，还是合作伙伴，都愿意和他打交道，很放心地同他合作。
作为中国文化人下海潮中冲在最前面的一批儒商，黄巧灵深深懂得精神财富在市场经济中的巨大价值，甚至可以说这是他的最大资本。宋城作为一个“大文化”产业的引领者，与制造业包括物流业的不同点在于，文化产业某种意义上就是“精神产业”、“爱的艺术”。一个企业的“精、气、神”决定了这个企业的生命力和竞争力。这样的企业，要么一盘散沙，要么坚如磐石。宋城的凝聚力来源于做“中国旅游休闲第一品牌”的共同宏愿，以及对美好前景的信心和期待，企业上下凝聚着一股“真气”。这时，最“软”的文化可以无坚不摧。某些时候，黄巧灵看起来像是一位无为而治的“精神领袖”，因为他并不是靠“老板”的权威或者条例的赏罚来获得人们的诚服。
2002年9月，美国《时代》周刊刊登了一篇严重失实的报道，对包括黄巧灵在内的中国企业家进行了无端的恶意诽谤，该文把黄巧灵、王石等描述成穷奢极欲的暴发户形象。《时代》周刊信口雌黄，“妖魔化”中国企业家群体，在全世界造成了恶劣的影响，极大误导了社会舆论。了解黄巧灵的人，对这篇文章的出笼感到非常惊讶。因为身家巨万的黄巧灵自奉甚俭，不仅算不上穷奢极欲，说他是一个“贫穷的富翁”也不为过。他至今仍租住在一幢卫生间仅2平方米、卧室只有8个平方米的旧楼内。作为《福布斯》中国内地20 01、20 02年百富榜连年上榜者，黄巧灵自己的日常生活也非常俭朴，吃的穿的丝毫没有富豪的排场，一双皮鞋要穿到鞋底有了裂纹才会扔掉。家里人也是如此，节俭这个从前养成的习惯并没有随着财富的增加而改变，母亲、女儿过生日，到外面去吃饭还要挑一个实惠的地方。
在部队时就是军区学雷锋标兵的黄巧灵本性善良宽厚，深谙东方价值观的黄巧灵明白“财聚人散和财散人聚”的道理。个人生活上“小气”的黄巧灵并不是一个抓住财富不放的人，在宋城集团进行股份制改造的过程中，黄巧灵将原先集中的股权分散，他甚至让出了很大一块股份作为有突出贡献者的奖励。
能赚钱而不被钱牵住鼻子，这本身就是一种财富。从赤着脚在山里跑到坐拥亿万，钱对黄巧灵并没有带来太多的变化。早年在部队时把《红楼梦》翻烂了的黄巧灵至今还背得出书中的“好了歌”。对拼命拼出来的财富，黄巧灵看得很淡，他认为事业第一，财富本身并不是目的，财富只是事业成功的一个客观结果，财富多少也不是成就大小的惟一衡量标准。黄巧灵觉得，财富应该是有“成分”之别的，只有当它能实现个人的理想和抱负，而这种理想和抱负与社会进步的方向一致时，才能称为财富。
• 中国文化生态的全新演绎
宋城景区、杭州乐园立项时，四周一片看空声。然而，完成宋城项目花了11个月时间，杭州乐园仅仅9个月，刚刚还在为该不该上马争论不休的人们，立刻被黄巧灵魔幻般的成功惊呆了。从1996年宋城立项时的舆论黄牌，到杭州乐园动工时专家99%的反对票，黄巧灵走的每一步似乎都很“悬”，但这位常常吊起媒体和专家悬念的“走钢丝高手”却走得很稳。
杭州乐园组团项目成功后，黄巧灵开始在广阔的中国旅游休闲业大展身手。仅仅七八年间，宋城集团已开发和正在开发的旅游休闲景点景区有十多个，包括杭州宋城、美国城白宫、杭州乐园、山里人家、华美学校、龙泉山、云和湖、杭州21世纪庆典城、杭州世界休闲博览园(威廉斯堡)、南京旅游新城、中国渔村、奥丽安娜号等项目。集团资产规模超过40亿元，成为中国最大的民营旅游休闲业开发投资集团，是世界娱乐与主题公园协会(IAAPA)首席会员和世界休闲组织(WLO)成员。
策马驰骋的黄巧灵看起来更像一个“冲浪者”——他既能把握好浪尖谷底的节奏，在高速运动中保持平衡；更重要的，黄是这样一个“潮流”的冲浪者——在旅游休闲业的每一个浪潮来临时，他都是立于潮头的弄潮儿，浪尖托着他，或者说他引着潮头在走。这一点，从他在中国休闲经济的荒原上趟出第一条路，表现得最为清晰。
黄巧灵早年在海南经营海水浴场时，他是在认真“做事”；逆势而上做活主题公园时，他是在“做市”，开发出了一个新的市场；而他洞察先机向休闲旅游业转型并“申闲”成功时，黄巧灵已经是在“做势”了，他创造了一个新的行业，搭起了一个“平台”——跟进者可以在上面“借势”。
中国文化人创业，成功者寡，原因之一就是“智者多虑”。“无知者无畏”，而他们熟读诗书，知道每一步都有风险，所谓“秀才造反，三年不成”，多智多识反而限制了他们创业的雄心和行动的果敢。但创业最成功的顶级企业家，往往又是“文化人”，他们一旦突破了“瞻前顾后、酸腐小器”的瓶颈，原先只是创业羁绊的“多智多识”这时就成了优势，“文人”智慧的透彻和“武人”行动的决绝和谐地统一在一个人身上，这时就能破茧化蝶，超越自我。
黄巧灵的成功，为中国的文化人、文化管理部门提供了一个范例：到市场经济的舞台上，跳出狭窄的封闭运行的圈子，创新文化内涵，做大文化产业。这是几千年来中国文化生态在市场经济条件下的一种全新演绎。
• 宋城的跨时空之旅
2000年五一黄金周，对当时仅满4周岁的杭州宋城集团来说，是一个具有象征意义的日子。统计资料显示：五一期间，宋城集团所属企业接待游客42万人次，门票收入2200多万元，首次超过西湖景区，占杭州旅游门票总收入的40%。
2001年五一黄金周，宋城集团所属在杭州的三大景区共接待游客52万人次，门票收入2500多万元，占杭州旅游门票总收入的50%。仅杭州乐园就创下了923万人次的杭州单一景 区单日客流量最高记录。宋城现象引起行业内外的普遍震动与关注。与传统景区业态相比，位于西湖外围的宋城集团作为民营旅游企业，其良好的经营机制显示出强大的竞争优势和发展后劲。
杭州宋城景区是黄巧灵复出江湖后的第一个项目，然而，当年黄巧灵要在郊外“造宋城”的消息一传出，反对的声音很快把他淹没了：
——“杭州西湖景区知名度这么高，容量那么大，本地人不会感兴趣，而外地人只认西湖。”
——“这只能是一个大杂烩，不伦不类，太过俗气。”
——“主题公园的生命周期都很短，通常只有两三年。宋城的投资风险很大，几年之后就可能死掉。”
——“宋城的选址有问题。不是选在宋皇城原址(凤凰山)，假古董的生命力一定很脆弱。”
……
的确，杭州以西湖一极为中心的旅游格局由来已久，杭州最有代表性的“西湖(老)十景”就成名于南宋，要一下子改变人们积习上千年的思维定式绝非易事。
说天时，同样形势险恶。20世纪80年代末，新加坡“西游记主题公园”的成功运营，在我国产生了示范效应，国内各种人造景观遍地开花，到90年代初达到了顶峰。因为粗制滥造、重复建设、缺乏创意和个性，这些起点低、追求短期效益的人造景观(其实不能叫主题公园)，很快挥霍了人们的热情，迅速走向衰败。第一轮主题公园的失败可以用尸骨遍野来形容，3000多亿元资金被深套其中，“惨不忍睹”。
但从天涯海角调头回杭的黄巧灵绝非一时心血来潮。对于人们的疑虑和担忧，黄自有雄兵百万在心中——
黄巧灵认为，说人造景观是“假古董”，显然有失公允。“故宫、六和塔都是人造景观，但由于它有深厚的文化内涵，依然能叫人常看常新；雷峰塔已倒掉70余年，但它依然耸立在人们心中，现在重建完成，立刻就是一个热门景点。”
在仔细分析之后，黄发现，之所以大家觉得杭州不需要主题公园，是因为杭州的自然造化和祖宗遗存太过丰盛，建大规模主题公园成了冷门。而从杭州景区形态来看，西湖外围的高品位人文景观，无论从空间布局和产品业态上，都可以起到积极的补充作用。如果谁能打开这扇“冷门”，说不定“死胡同”就是一个阿里巴巴山洞。
被认为“不按牌理出牌”的黄巧灵执著地相信，主题公园本身并未过时，关键在于找到消费者的承受能力与公园给予的回报相称这一结合点，也就是公园的品味、档次、文化内涵要真正让游客觉得钱花得值。
而且，1994年前的杭州还是西湖一统天下，在西湖四周，分布着几十个著名景点。当时，杭州以观光为主的传统旅游方式已渐露疲态，几年间，杭州从中国旅游的前三位下降到第五名，以前游客在杭州人均滞留时间为26天，到1994年、1995年降为12天，甚至更少。西湖之于杭州的联系太密切了，两者之间几乎可以画等号，这既是杭州之幸，也是杭州之悲。因为杭州旅游被限制在山水观光的传统观光旅游圈子里，跳不出来。此时，新的旅游休闲产品业态已经是呼之欲出了。
因此，在黄巧灵看来，在杭州做主题公园不是天时地利俱无，而是天时地利皆备，只欠人和了，而在他手下，有一支特别能战斗的团队。
1996年5月18日，一个值得纪念的日子，宋城在人们的种种怀疑和猜测之中正式“开城”了。结果，出乎人们意料的是，宋城一炮走红，当年接待游客达100多万人，旅游收入达4000多万元。
宋城传奇式的成功，跌破了许多专家的眼镜，也让黄巧灵名声大振，兵不解甲的“黄家军”马不停蹄地开赴到钱塘江南岸的萧山境内，再一次重现“巧手捏来，烂泥能成大器”的神奇。尽管上杭州乐园项目时，他遭遇的反对声一点不比建宋城时少，投资额度也大得多，乐园所处的地方也比宋城更偏更荒凉，但黄巧灵的果敢和坚决比宋城更甚，仅仅9个月，投资4亿元的杭州乐园就魔术般地摆在人们面前。
有权威人士指出，分别以人文和休闲为内涵的宋城景区及杭州乐园的开发成功，
对杭州的现实意义和实证价值在于：杭州不止有西湖，杭州也不仅仅需要西湖。宋城提出“西湖观光，宋城怀古，杭州乐园度假游”的口号，跳出了西湖“紧箍咒”怪圈，拓展了杭城旅游开发的空间，打破了杭州传统的静态旅游模式，使动静结合，极大地丰富了杭州旅游内涵，开创了杭州乃至浙江旅游新格局。
宋城的开园对杭城旅游产生了深远的影响。而其影响所及，并不仅仅在旅游。没有历史文脉接续的城市没有根，没有历史人文积累的城市就少了魂。宋城是用文化去做的一个项目，从人文积淀的角度来表现主题。地方政府感谢他挖掘光大了南宋定都杭州这段历史。黄巧灵后来才知道，宋城在杭州其实是一个“老项目”。因为自20世纪80年代初杭州就想开发以“宋文化”为主题的旅游项目，但此后10多年徘徊不前。杭州的一位旅游界前辈撰文说，如果不是黄巧灵他们出于对西湖对杭州的感情，不跳出“小儿科”的框框，也许“宋城”至今还在专家们的争论声中躺在纸上。
专家们最看重的，则是黄巧灵一举打破了杭州单一的旅游投资主体，民营经济介入杭州旅游休闲产业开发，成为游进杭州旅游市场的一条“鲶鱼”，开创了多元化旅游投资的新局面。
宋城的成功，对黄巧灵来说，并不仅仅只是一个项目的成功。如今的宋城景区只是集团众多项目中的一小部分，但对宋城集团的意义却是决定性的，集团不仅以此景区命名，而且由此确定了宋城集团的发育“基因”，它是宋城扩张为中国最大的民营旅游休闲业开发投资集团的第一块“城砖”，奠定了宋城走向全国的辉煌。
• 休闲社区不仅仅是主题公园的升级
宋城景区大获成功，但投资杭州乐园时，黄巧灵并不想再单纯地重复“主题”概念，他的注意力已经转向休闲旅游，注重景区的休闲度假旅游功能，并首次提出“景观房产”的概念，其创造的“泛地产”模式成为全国旅游及房地产业借鉴的样板。而且，黄巧灵首倡的休闲定位，使得杭州的旅游内涵更加清晰，在同类城市中的比较优势更加突出。
杭州乐园一期是黄巧灵对多元化大型休闲社区探索的第一步。杭州乐园参照了日本豪斯登堡的模式，豪斯登堡是日本为建21世纪人类理想的生活空间而打造的一个实验城市。他们认为21世纪人类离不开水、新鲜空气、绿色、湖泊和森林，因此，豪斯登堡营造了一个优美的环境、大片的森林、湖泊和草地，并在这样的环境中自然融合了旅游、休闲、度假、居住的概念。这种理念在杭州乐园得到了最充分的体现。这里有荷兰村，有高尔夫球场和十片网球场等大型运动休闲场所，有富含平衡身体机能的氡矿泉水和具有养生休闲功能的氡温泉度假村，还有漂浮在水上、四面环山的大型水上会议中心以及与自然完美相融合的天城景观房产。
杭州乐园突破了单一主题公园的概念，成为一个融旅游、休闲、度假、居住、会务于一体的大型休闲社区。一般房地产的容积率为80%，别墅为40%，而杭州乐园“天城房产”的容积率低于8%。一般所谓“花园小区”是小区中有绿地、草坪，而这里刚好反过来，是花园中间有小区，主题公园作为景观房产的配套。
从单纯的主题公园，到大型休闲社区，其理论基础建立在“休闲时代正在来临”这个判断上。在休闲时代，人们旅游不仅仅是买门票、逛景点，更多的是游乐、休闲、度假，所以，用休闲社区替代过去单一的主题公园，把休闲房产、城市配套、教育、体育、文化等概念融合起来。同时，把城市中心的概念融入“社区”里。可以说，休闲社区的提出，是对主题公园最好的补充与完善，也是为休闲时代的加速到来加了一把力。
随着宋城集团对休闲度假探索的深入，创造中国真正的多元化大型休闲社区的概念越来越清晰。正在规划建设中的世界休闲博览园和21世纪庆典城都将是多元化大型休闲社区的经典之作。
建设中的“休博园”即杭州乐园二期比一期更休闲，占地2000亩的“威廉斯堡”将有一个可容纳25万人的演艺广场和200×150米的大型绿化广场、停车场等，构成该社区的“城市中心”；围绕这座城市中心的周边是数家主题宾馆、电影馆等。而“城市中心”有许多条板道街通往另外五座风情小镇(美国风情小镇、德国风情小镇、西班牙风情小镇、荷兰风情小镇)，从“城市中心”到每一个分散的景区，都有水路、陆路相连。
21世纪庆典城融文化娱乐、休闲度假、会展居住于一体，主要包括大型水上休闲娱乐中心“海洋巨蛋”、以夏威夷海滨风情为特色的休闲度假区、广泛运用高科技的“会展影视中心”以及华美学校二期、未来世界、夏威夷风情国际街和人造火山等项目。
而拥有南唐二李陵墓和唐塔等历史遗存和牛首山丰富的自然景观的“南京旅游新城”，将以明城和大型的法国山地公园为中心区，融合学校、剧院、公寓区、高尔夫球场、水城等多种元素，建成包括明城、法国山地公园、牛首山自然公园及欧美风情小镇等在内的集旅游、休闲度假、居住为一体的航母社区。
宋城的旅游休闲开发，无意中还趟出了一条“企业推动城市化”的新路子。宋城在哪里开发，哪里就成了城市的“边界”。先买冷僻生地，通过一个项目把地带旺，生地变熟地，再变热地，这样就进入良性循环。这对整个城市空间的拓展，整个城市配套的完善，整个城市化的进程都是至关重要的。
宋城从主题公园到休闲社区，企业行为具有了社会公共价值，客观上“帮了政府的大忙”。杭州乐园立项时，还是一片远离城区的荒草地，等到乐园人气鼎盛时，城市的气氛——商业、住宅区、基础设施，都出来了。因为旅游休闲业将成为民众的需求与经济的重要增长点，是符合社会发展趋势的主导性产业，旅游休闲对于GDP的拉动作用巨大，旅游业的特点是大人流和大信息流，是城市和经济发展的首要要素，拉动城市化进程也就不稀奇了。
• 休闲中国从“申闲”开始
2001年应该算是中国休闲“元年”。
与申办世界休闲博览会时破釜沉舟的决绝相比，宋城景区和杭州乐园的所谓“走钢丝”和“悬念”吊人胃口，就显得有些“小儿科”，因为前者的“赌注”是20亿元，等待的时 间长达9个月，吊足了人们的胃口，为黄巧灵赢得了新“头衔”——“悬念大师”。
2001年11月13日，总投资35亿元人民币，占地数千亩的世界休闲博览园正式奠基动工，黄巧灵随后的一番话让人动容：宋城要是申办2006年世界休闲博览会不成功，将请杰拉德•凯尼恩——与会的国际休闲组织主席一个人住在博览园里独自观赏。
黄巧灵说，中国人在申办奥运会之前就先建了奥运会场馆，为表示我们的信心、决心和诚意，我们在杭州申办世界休闲博览会之前先投入20亿元建世界休闲博览园。我们相信，我们用中国文化、中国情感一定可以感动世界。
这种破釜沉舟的决心和不问结果就数十亿元投入的诚意只是“申闲”的门槛，战胜对手，必须要有杭州、浙江乃至中国的优势。
世界休闲博览会是世界休闲娱乐界的“奥运会”，对推动休闲观念的进步和休闲产业的升级起到了无可替代的作用。
休闲绝不仅仅是“玩玩的事儿”，休闲是关乎1／3生命的，跟阳光、空气、工作一样重要的生活必需品。亚里士多德说过，休闲是一切事物环绕的中心；萧伯纳说过，工作是我们必须做的事，而休闲是我们喜欢做的事；当代的一位西方学者说：是休闲而不是劳动使得工业资本主义走向成熟。智者对休闲的赞美，单列一章都说不完。西方学者普遍认为，21世纪，休闲产业将取代信息产业成为推动全球经济增长的最大动力。未来学者格雷厄姆•T.T.莫利托认为，休闲是新千年全球经济发展五大推动力中的第一引擎。
经济学家任兴洲认为，人们工作时间的减少和闲暇时间的增加与生产力的发展、技术进步和劳动生产率的提高有着直接而紧密的正相关关系。蒸汽机的发明，使人们的闲暇时间提高到23%；电动机器的普及，使人们的闲暇时间提高到41%。20世纪90年代，有些国家周工作时间已不到40小时，一些欧洲国家仅为30个小时。美国在最近100年间，生活必需品消费占总消费的比例下降了60个百分点；而休闲娱乐业是消费中增长最快的，其比重已占到社会总消费的67%。美国之所以创造出历史上最长的持续高增长，原因之一就是鼓励员工休假。人们印象中很劳碌的日本人，1990年的工作时间比1955年减少了400个小时，差不多下降了1／6以上。而这段时间正是日本经济起飞的高增长期。
未来的闲暇时间将被技术进步拉得越来越长。休闲业的发展将使我们的很多梦想成真，并最终改变休闲产业本身。《第三次浪潮》的作者托夫勒早在10多年前就指出：“一旦我们认识到，大部分时间是用来生产自己所需要的用品和劳务——产消结合时——旧的工作和空闲时间的区别和界限就消失了。”
休闲，在一定程度上是新的工作岗位的创造者。有一项数据显示，今天美国人的就业机会一半与休闲娱乐产业有关。休闲经济不仅包含传统的旅游业，还包括设计娱乐设备和场地、休闲服饰、运动医药、家庭娱乐、食品制造和劳务等行业。
闲暇是一种稀缺资源，也许正因如此，休闲的经济价值，被越来越多的人所重视。多年来一直倡导研究“休闲学”的于光远先生说：争取有闲是生产的根本目的之一。休闲产业在发达国家的国民经济中已经高到“以前想象不到的地步”。
在国内，起步甚晚的休闲产业也跟其他行业一样，发展迅速。从1995年起，双休日制度的实行，使得国内每年的法定节假日达到114天，接近全年的1／3。这是城市就业人口的比例，如果以终生计算，加上童年和退休后的闲暇时光，休闲时刻远不止人一生的1/3。
国家旅游局的一位司长说，114天的假日，相当于全年的1／3。这意味着，休闲形成了人们1／3的生活方式、消费模式，决定了1／3的社会资源分配，也应该形成1／3的产业倾斜。
休闲观念已经不再陌生。零点调查公司1999年对包括京沪穗汉蓉等在内的中国11个城市的4575名18岁以上市民进行的随机入户访问结果表明，会休闲已经成为男女两性的共同需要与时尚指标。
但与发达国家相比，我们的休闲理念、休闲设施、休闲产业化程度等都有着很大的差距。休闲是放纵和浪费等等观念还在一部分人中间存在着，这就意味着我们还要做比休闲设施更为基础的休闲观念普及和推动工作，但同时也意味着休闲产业在中国更为巨大的潜力和前景。
为推动休闲在中国的普及和发展，宋城集团协助杭州市政府组织举办了2001年中国休闲经济国际论坛，邀集国内外专家学者共商中国休闲大计。
苦等9个月之后，2002年8月，杭州“申闲”成功的好消息从大洋彼岸传来，黄巧灵又一次“走钢丝”成功，而这一次与以前“系着保险带”走钢丝有很大不同，“申闲”没有退路。但杭州的成功却一点也不偶然。
杭州优美丰富的自然资源，深厚的历史传统文化，加上特有的精致和谐的氛围，使杭州成了一个典型的休闲都市。此外，杭州背靠中国经济最活跃的“长三角”经济区，所在的浙江是中国民营经济最发达的省份，为休闲产业准备了良好的社会物质基础。政府支持力度很大，也是杭州“申闲”成功的一个优势。杭州市委书记王国平曾掷地有声：“其他城市所能给的，杭州一定也能给，其他城市所不能给的，杭州也要给。”对于“申闲”的成功，担任杭州“申闲”组委会办公室主任的黄巧灵感慨不已：自己只是一个提议，如果没有各级政府和社会各界的强力支持共同参与，申办2006年世界休闲博览会成功是不可能的。
黄巧灵认为，杭州“申闲”成功的最大背景是：她在中国！中国是发展中国家，也是目前全球经济社会最稳定增长最快的经济体，而杭州又是中国最活跃的地方。世界休闲组织显然觉得在中国举行世界休闲博览会，其开创性的意义更为深远。明白了这一点，黄巧灵也明白自己这副担子的分量，这是为杭州、浙江的大事、好事，说大了，这是为中国乃至发展中国家带出健康文明的休闲浪潮。
• 触手可及的文化魂魄
说起宋城，杭州人最耳熟能详的一句话是：“给我一天，还你千年”。这句话随着中央电视台第四套广告节目中那个“大宋皇帝”长袖一挥，全世界都听到了。
到过宋城的人，无论是游客还是领导、专家，惊叹的不仅仅是美轮美奂的“清明上河 图”的逼真再现，而是其中“活”的东西。从每天清晨，大宋皇帝在文武百官簇拥下欢迎第一批游客的入城式，到开封盘鼓、杨志卖刀、水浒好汉劫法场，精彩的表演让人眼花缭乱。市井街走一遭，耍猴、皮影、魔术、打铁、刺绣、活字印刷、制陶、编草鞋、弹棉花、磨豆腐、酿酒等等市井百态令人目不暇接。王员外家女儿的绣球一不小心就可能砸到你的头上，使游人置身于活生生的宋代生活场景中。每天晚上演出大型剧目的艺术团，仅演员就有300多人。
千年宋文化的丰厚积淀，是1996年5月18日开园的宋城景区的“寻根”主题。事实上，宋城集团的系列景区，都有一个明确的主题定位，这个主题就是其蕴含的文化特质，熟悉宋城发展的专家对此赞赏有加：建筑为形，文化为魂，宋城景点是形神兼备。
黄巧灵自己说，建筑再好都是“死”的，只有注入了文化内涵，景点才有生命力，才有竞争力。在宋城，文化是一种鲜活的、可以触摸的东西。这一经营理念，从第一个景区开始，成为宋城系列主题公园开发的一条“生命线”。美国城以开放的姿态，表达交流与沟通的欧美文化。山里人家景点则以清末民初农居为载体，较好地保存了原汁原味的江南农耕文化。龙泉山高原的生态休闲，中国渔村的渔村文化，每样都是一样的醇厚地道。
杭州乐园组团由8个子景点构成，是一个以“自然、生态、未来”为主题的新概念景区，强调人与自然的和谐，充满浓郁的异域文化。乐园里有美丽的地中海、浪漫的荷兰花街、古老的荷兰水街，有惊险的蹦极跳、高空速滑，有激动人心的异域风情歌舞表演。最著名的是海盗大战，波光粼粼的荷兰海上，硝烟弥漫，炮声四起，呐喊声惊天动地，一群穷凶极恶的海盗在船上相互厮杀……
现在远泊大连星海湾，有“白色贵夫人”之称的世纪巨轮——奥丽安娜号，则是曾经盛极一时的英伦文化的浓缩。奥丽安娜号1960年处女航，26年中到过108个名港，接待过无数皇室、政要、社会名流。在它充满传奇色彩的航程中，遭遇过海盗的袭击，甚至和美国的航空母舰相撞，但最终都安然无恙。奥丽安娜成了女性、永恒、高雅、尊贵的代名词，其所到之处，无不万人空巷。
黄巧灵认为，宋城就是一个文化产业企业。文化是宋城的核心竞争力；文化是主题公园的灵魂；特色和个性是主题公园的生命。
• 防火墙、保险绳和投资艺术
宋城集团的发展速度给人印象深刻。下面是该集团近年来大事记的一部分：
1999年4月25日，杭州乐园开园；
1999年9月9日，山里人家开园；
1999年9月26日，美国城开园；
2000年4月，横跨浙南三县两市的龙泉山国家原始森林公园和云和湖旅游度假区正式启动；
2000年9月28日，停泊在上海浦东的“海上皇宫”——奥丽安娜号竞拍得手；
2001年9月，可容纳3000名住校生的宋城华美学校落成并开学；
2001年9月，我国最大的综合性海洋文化旅游公园“中国渔村”奠基；
在上海竞拍“奥轮”85%股权的同时，在南京市政府牵头下，签下了在南京开发“明城”在内的南京旅游新城的协议；
2001年11月，总投资36亿元的世界休闲博览园奠基开工，而此时，距离世界休闲组织2006年主办城市投票还有八九个月。
这些项目，少则几百几千万，多则数亿数十亿元。“宋城号”高速列车的汽笛，引来业界一片关注。
这是不是在“大跃进”？掌舵人黄巧灵回答很干脆，这不是“大跃进”，但这是超常规！从激烈竞争中一路有惊无险走过来的黄巧灵体会很深，竞争中要占据主动，规模和速度是两大关键。不发展就是死路一条，发展慢了路也不通。速度慢了，就会被动，就会失去竞争的先机。对于新兴企业来说，发展就是进攻，就是稳健快速地开拓新项目，守是守不住的。
黄巧灵说，曾经有不少人认为我们在冒险，其实只是看到了一个表面。我们上宋城、杭州乐园项目时，几乎一片看空声。在西湖这样一个自然造化偏爱的地方，弄一堆人造景观摆在那里当然不行。我们要赋予它文化、生命，而且注入未来的概念。其二，尽管宋城集团所在的是一个投入大、周期长的行业，但一旦成功，它有许多其他行业所不具备的优势，因为其资源具有垄断性，很难拷贝。第三，宋城集团并不是一个传统的旅游企业，它注入了休闲元素，因而无论是利润率还是行业外延和前景预期，都比传统行业乐观。最后，从根本上说，它更符合社会发展的方向，是政府所鼓励和支持的，综合成本也会比传统模式低。正因为有这样的底牌，所以才敢有这个“在高速公路上超车”的底气。
因此，黄巧灵说，我们不但不是在铺摊子，相反我们一直很谨慎。因为我们是民营企业，决策效率高，对市场反应快。同样，因为我们是民营企业，每一分钱都是我们自己的，都是股东的，所以我们花钱很小心。事实上，宋城非常讲究投资回报率和回报年限，他们的多数所谓长线项目，都是一两年就基本收回了投资。
对民营企业进入旅游休闲业，黄巧灵称之为“国有民营”，资源是国家的，而且许多资源具有经济以外的价值，具有不可复制性，因而我们的责任也是双重的。
在项目决策中，黄巧灵首先想到的不是能赚多少钱，而是首先想到有多少风险，怎么化解？杭州乐园体现的是主题公园、休闲、房地产三结合，建设杭州乐园时，黄设置了化解投资风险的“五道防火墙”。一是主题公园。二是房地产可以收回投资。三是没有人来买房的话，就做度假村。四是如果还没有人要，可以办学校。第五，实在不行，可以用来搞资本运作。宋城的投资往往是有惊无险，就是因为身上系着很多根看不见的保险带。
可作为宋城人“投资谨慎”证明的一个例子是：杭州乐园基建仅用了9个月，而此前的论证、规划、设计足足用去了两三年。
• MBA学不到:第三类“资本家”的四级跳
宋城集团是中国最大的民营旅游休闲开发投资集团，除了旅游景区的开发经营外，还涉足房地产开发、教育、传播、会展等领域。也就是说，宋城集团是一个涵盖“吃、住、行、游、娱、购”等全部六大传统要素，而且还融入“房产、教育、会展、文化”等全新概念的综合性企业。
但明眼人仔细一瞧，宋城集团并非是一种多而散的所谓多元化经营，其各种产业之间 的内在关联度非常高，资源的深度整合、跨行业整合极为成功，这是黄巧灵经营理念的又一高明之处，也是我们观察黄巧灵的全新角度：“第三类资本家”。他既不同于传统的资本家，也有别于以知识经济为核心的“知本家”，是“以资源整合为本的资本家”。
大跨度的资源整合能力，是黄巧灵的核心能力之一，与这个核心能力相匹配的，是黄巧灵突出的策划能力，即创意能力。黄的创意，是对旅游休闲新产品准确的市场定位、独特的概念(主题)设计、系统的功能规划和纵横两个方向延伸的产业战略。所有这些，加上其一流的操作能力，最终综合表现为做市场的能力。黄巧灵以其多年修成的历史眼光和全球视野，打造了一条能攻能守的“大文化”产业链。
有演员300多人的宋城艺术总团，其档次水准之高，称为浙江省第一景区表演艺术团体，并不为过。投入3000万元资金，2002年在宋城大剧院热演的大型音乐舞蹈史诗《锦绣天城》，就是黄巧灵要打造中国百老汇的大手笔，成为杭州夜游市场的一个亮点。专业水平的大型演出，已不仅仅是景区旅游休闲的一个项目，它在一定程度上带动了景区的人气。这种将旅游休闲要素重新排列组合，将一些原本次要的从属元素重点包装，在特定条件下“龙尾巴”起到“火车头”的作用，是黄巧灵资源整合艺术的第一个层次。
将旅游休闲业的“近亲”产业纳入，纵向延伸旅游休闲产业链，这一点在宋城的旅游休闲景观房产项目上表现得很清楚。房子在传统旅游里，只是一个单纯的住宿概念，与房产开发经营没有任何关系。房产元素引入旅游产业，是宋城的一个得意之作。以“一座飞入未来的城市”为形象诉求的天城房产，拥有如诗如画的环境和功能完善的配套设施，居住质量甚至超过发达国家同类居住区的水平，与景区形成相得益彰的共生共荣关系，一推出即引起轰动，销售之快令业内人士大跌眼镜。这是黄巧灵资源整合艺术的第二个层次。
将原本不属于旅游休闲的行业引入，横向拓展产业布局空间，这是黄巧灵深度整合旅游休闲业资源的第三层境界。华美学校的创办就是横向延伸产业半径的成功实践。
美国城投资15个亿，虽然在2000年五一的7天长假期间，曾创下101万人次的接待游客业绩，但效益一直不理想。为此，宋城集团决定斥资15亿元，在以美国城为中心的300余亩土地上兴建一所高档次、大规模，15年一贯制的，可容纳3000名学生的现代化国际学校。2001年9月，宋城华美学校落成并开学。高档的教学环境和硬件设施，高水准的世界范围礼聘的师资，适度超前的与国际接轨的教学理念和手段，引起了社会的广泛关注，首期招生很快爆满。这样，不仅盘活了原来沉淀的资产，提高了资金效率，更重要的是为宋城的企业文化和人才装备的提升，提供了良好的氛围。
黄巧灵认为：企业大不等于有规模，有规模不等于强。企业规模要变成“规模经济”，必须内部结构布局具有相当的关联度。在他的规划里，从来不会只是单独做某一个项目。他要的是“集成”，一个弹性的产业架构，五指成拳，可放可收，有腾挪空间。宋城以旅游休闲业为核心，将其上下游及其派生资源整合起来，显示出良好的投资效率和强大的竞争力。
黄巧灵上述三个层次的资源整合，利用的是诸多既有的资源优势，也就是都已经存在的、但没有达到最大产出的资源，这些资源经有效整合，即是乘数效应的成倍产出。在这个过程中，文化脉络的兼容和文化形态的贯通升级是其整合成功的关键。
黄巧灵真正高明的资源整合，却还在后面，那就是他“强行”开创中国“休闲时代”的胆略和魄力。黄巧灵开辟休闲产业新战场，成功地实现了宋城集团的战略转型，从传统的旅游升级为旅游休闲业。在这里，黄巧灵不仅仅是通常意义上的整合行业资源，他把行业的外延扩大了，制造了一个新的行业。有专家评述，黄的努力(指申办世界休闲博览会)，不仅对杭州的旅游城市功能定位和比较优势的发挥起到促进作用，对休闲产业在中国的发育、成长，也将起到极大的推动作用，也为他本人开创了新的时空大舞台。
• 可比性研究:马志民的荒原足迹
在中国旅游业界，有一个著名的“两城现象”，指的就是深圳华侨城集团和杭州宋城集团。尽管“两城”一南一北，规模有大小，创业时间不同，体制也不一样，但两家却渊源颇深，走动频繁。宋城集团现任总裁兰克，就是原来华侨城的老总。而华侨城的创业者马志民，更是黄巧灵敬重推崇的前辈。在黄马两人身上，可以找到令他们心有戚戚的共同点——黄巧灵正在引领中国休闲经济新潮流，而马志民当年就是中国旅游业产业化的拓荒者，特别是主题公园的开创者。马志民当年对主题公园旅游业探索前进时的社会环境和条件，并不比如 今发展休闲经济来得成熟和完善。但是，先走一步的马志民及其现任掌门人任克雷，却赢得了至今十多年不衰的领跑优势。
享有“中国主题公园之父”尊誉的马志民，1932年生于广东台山，其经历颇具传奇色彩。他的父亲早年留学日本，为暨南大学、中山大学教授。而马志民在16岁就加入了东江游击队。马志民与深圳的缘分不浅，1959年他担任深圳水库工程指挥部第一副总指挥。20世纪60年代，更是出任过深圳镇委书记，当时广东省委第一书记陶铸、省委书记区梦觉对深圳的建设十分重视，作为深圳“一把手”的马志民也颇有点雄心壮志。当年，深圳水库的亭台楼阁和深圳市人民公园，都是马志民在任时主持兴建的。深圳市当时的和平路与建设路，也是马志民命名的。无奈，很多想法因为时代局限而无法付诸实施。
马志民与深圳真正联系在一起，还是他为之付出10年心血的华侨城的开发。1985年秋，国务院批准由香港中旅集团投资开发占地5平方公里的深圳华侨城。马志民以香港中旅集团常务副董事长兼总经理的身份出任华侨城建设指挥部主任，多年的雄心壮志和苦苦探索，终于有了用武之地。
在深圳湾畔的荒芜海滩上建设怎样的华侨城，马志民心中早已有了谱。1985年，他到欧洲考察，在荷兰玛林洛丹看到“小人国”，大受启发——如果能让中华五千年文明和其丰富的旅游资源浓缩一园，让中外游客在短时间内领略中华民族的博大精深，定然会有很大的吸引力。说干就干，1986年，锦绣中华起步，没有人才，没有经验，更难的是不为人理解，有人说不符合侨城的开发方针，有人说不建高楼大厦却栽花种草，也有人说拿出
一个亿的资金修旅游景点，深圳湾那么荒凉，在那里搞旅游，无异于将钱扔到深圳湾里。甚至还有人讽刺地说：古代有秦始皇修长城，今天“马始皇”也修长城……
面对这些论调，马志民毫不气馁，1987年动工的锦绣中华两年完工，开业后轰动海内外，1个亿的投资当年就全部收回。以其收入滚动开发的民俗村于1991年10月开业，再掀热潮，1年半后又收回了11亿元的投资。接着以58亿元兴建世界之窗，1994年6月开业，又创辉煌，投资在3年内全部收回。华侨城的四大景区全部成功，每年接待的游客人数和旅游收入占深圳市旅游业的60%以上，居全国第一。
马志民主持华侨城开发，最了不起的是两条，其一，他坚持旅游为主的方针；其二，他坚持规划先行的原则。这两点正是后来人对马志民最敬服的，也奠定了今日华侨城的基本格局。今天看起来再稀松平常不过的事，在将近20年前却近乎另类。当时，政府对公民旅游实行“不鼓励，不提倡”政策，旅游还不是一个独立的产业，只是附属在外事接待部门的一个事业性单位。在那时，旅游被看成是一种奢移的生活方式，其“社会地位”，还不如今日社会对休闲经济的认识。当时华侨城的定位就是工业为主，连旅游两个字都不敢响亮地提出来。今天黄巧灵引领中国休闲经济的勇毅和底气，也许在精神世界里得到了当年马志民从荒原上趟出一条金光大道的鼓舞。
先磨刀再砍柴，坚持规划先行，宁肯放慢前期节奏，也不匆匆开工建设，是马志民的又一个过人之处。在创造“深圳速度”的地方，百米高楼数月内即拔地而起。可是华侨城获准开发之后，却半年不见动静，这在建设比速度抢时间的氛围里，显得那么不合时宜。于是有领导批评说华侨城的建设太慢了，也有人说风凉话：“华侨城建了半年，只种了几根草”，甚至有人提出易帅之动议。但马志民不为所动，为了不造成永久的遗憾，宁可在规划上花时间，顶住压力，不追求表面上的轰轰烈烈，不追求热火朝天的场面和高楼林立的景象。
马志民“规划就是财富”的理念，在其重金延聘孟大强一事上表现得最为突出。华侨城开发之初，马志民就以年薪11万美元，请来新加坡著名华人建筑师孟大强先生，担任常年规划顾问，主持制定侨城的总体规划。11万美元，以上世纪80年代中期中国人的收入水平，这无疑是令人咋舌的高薪。而这11万美元的代价，只是孟先生每月来深圳两天。如今，即使当初对此事颇有微辞的人，也认为马志民礼聘孟大强是物有所值。
在大规划确定之后，马志民特别强调对自然生态的尊重和景区文化内涵的注入。华侨城成立的第一个公司，竟然是绿化园林公司。锦绣中华原来的海上小岛，专门开会论证是否保留，一部分人的意见是要把千手观音建到小岛上去，但为了它本身的形态和岛上的红树，硬是把它留了下来。华侨城中学的选址处有一块天然成就的大石头，为了保留它，一定要设计单位更改设计。民俗村的锦绣阁，为了一棵天生的大榕树改变设计。荔枝园住宅区，为了保留一棵荔枝树改变设计。杜鹃山公园，保留原来天成的山体。原来的冲沟建成湖泊。
马志民强调建筑设计一定要服从环境设计的同时，始终坚持景区建设的高品质、高品位。原建筑用什么材料，他们就用什么材料。原用汉白玉，他们就用汉白玉，原用真金箔，他们就用真金箔。建“长城”时，他们摒弃了用水泥做干墙面勾缝的简易做法，而是烧了650万块小砖将其建成，达到惟妙惟肖的效果。这就保证了每座景区的总体品质。
以“小企业做事，中企业做市，大企业做势”来说，黄巧灵显然是一个“做势”的大企业家，他催熟了中国休闲概念的产业化，引领着中国休闲文化的潮流，将在中国乃至世界休闲产业进化史上，留下浓重一笔。
在产业升级和社会转型期，黄巧灵的实践具有开山立宗的意义。历史经验证明，在面临不断否定和创新的社会经济转型期，大量的空白等着人们去填补，此时，个人的努力可以推动或加速一个时代的来临。黄巧灵在引进、推广全新的休闲理念和产业形态的过程中所做的努力，正在为他赢得“中国休闲产业之父”的荣誉积累资本。
“你走你的阳关道，我过我的独木桥。”这是黄巧灵在起步时的策略，因为那时自身还比较弱小，“阳关道”人群拥挤，走“独木桥”反而可能先到彼岸。但是在实力壮大、大兵团作战时，再走“独木桥”显然不再是上策。特别是到了拥有“坐庄”实力的时候，不但要有舍我其谁的气势直走“阳关道”，而且“借势”之外还要“做势”，自己去开辟一条“阳关大道”——休闲产业就是黄巧灵挖出来的一条“金光大道”。
因此，“不按牌理出牌”的说法实际上并不准确，因为牌桌上没有两副完全相同的牌。每一个时期，有不同的策略。以历史眼光和全球视野，目光永远望着前方，因时而变，这是黄巧灵不同层次资源整合成功的奥秘。
第七章 “失信世界”中诚实商人的命运
• 本章看点：破坏游戏规则的成本
一个理想的完美主义者，最适合的职业应该是艺术家。假如他做商人，会是什么样？“骨子里并不是一个商人”的宋卫平，很多时候在商却不言商。然而他却取得了巨大的成功，可是，我们依然无法判断宋是“偶然英雄”，还是逻辑的必然。
房地产属于资金和技术密集型行业，进入门槛甚高，两手空空入行打下大片江山的宋卫平认为，“房地产是管理、知识和艺术密集型产业，凭着悟性一定能够做得好”。
宋卫平的成功在于他的房地产主业，他的成名却是只有“半项”的副业——足球。玩足球，反“黑哨”，使得宋卫平被严谨的商业所压抑的个性一露无遗，更提供了我们观察宋卫平的崭新视角——在一个诚信普遍缺失的环境下，某一个体固守诚信，那么最后是个人适应环境，还是个人改变环境?对他个人来说，是收益大，还是损失多?同时，个体的奋勇冒进，甚至自我牺牲，对整体环境而言是优化进步，还是于事无补?宋卫平的境遇，为我们展示了现阶段中国企业家所处的真实的生态环境。
大连万达的王健林与绿城的宋卫平有颇多类似之处，如果当年“万达”不介入足坛，企业的市场化进程、品牌的全国化、跨地域开发进程会更快还是更慢？“万达”的知名度和影响力是否有今天这么大？分析表明，家喻户晓的万达足球，并没有帮上万达房产什么忙。
• “三个”宋卫平
宋卫平起家是房产，玩足球的“本钱”也是房产，足球只是他两项半事业(房产、教育加足球)的半项。可是，如果没有足球，可能这辈子宋卫平也只是一个低调的成功人士。可是现在走在大街上，从小孩到老头都知道那个胖乎乎的、总笑眯眯的中年男子叫做宋卫平。尽管他并不喜欢成为公众人物。
观察宋卫平并不是一件容易的事情。商人？文人？球迷？多种身份的混合使他的定位 难以精确描述。
比如，在他掀起中国足坛迄今最为猛烈的反“黑哨”浪潮时，有两位分别采访过他的记者，对他的印象截然不同，一个认定他“不成熟”，而另一个则断言他“老谋深算”。
前者的理由是：“宋卫平可以有更好的途径来达到他的目的，但他太依赖媒体了。媒体也有自己的原则和动机，宋卫平这样以媒体为中心天天开炮，只会把他搞得更加被动，像他这样级别的老板这样的举动太不成熟了。”
后者的理由是：“我感觉他其实并不像大家感觉的那样仅仅是因为人好，或者说太天真。不知道你注意没有，宋卫平在第一时间把简擎介绍给所谓的媒体朋友，看上去是他很信任这些朋友，其实他是在让媒体分担他的压力和风险。现在很多围绕绿城报道扫黑的媒体都招来了不少压力。所以从宋卫平的角度看，他的确很会利用媒体，这绝对不是天真。”
事实上，每一个人都不是平面的。宋卫平就把自己分作三个人：演员的我(工作者)，观众的我(批判者)，理想的我(目标及榜样)。他是一个能够站在局外看自己的人。
媒体关于他个性的报道，虽然视角不一，但传递的信息却并不矛盾：
“他人品正直”——
宋卫平的手下经常有人说：“我们老板批评人很刻薄，要不是知道他人好，早就不干了。”熟悉他的人都说，宋卫平“很冲动”，一不小心就发火，一不小心就乱说话。但背后说起宋卫平的人品，人人赞不绝口。在令裁判们“瑟瑟发抖”的足坛“扫黑运动”中，宋卫平却让世人看到了他那决不愿意伤害别人的慈悲心肠。
“他太刚了”——
宋卫平脾气太刚，而且文人只有执著不讲策略的弱点，他同样存在。如果不是这样，足坛扫黑运动中的有些事本来他可以做得更加漂亮。
“他有些专横”——
对宋卫平的工作作风，也有人提出过异议。以前球队打乙级联赛，只要形势不好宋卫平就会坐到教练席上亲自指挥，把教练晾在一边。
“他很自信”——
宋卫平好胜，好书，还好抽一口好烟。他一天两包万宝路，因为混合型够劲。他很自信，宋自称不是天资太差的人。能直接说这句话的人，已经是自信满溢了。读书时也是煞煞轻松，“小时候，没被功课累过，现在想起来只有为化学的元素周期表痛苦过两天”。
宋卫平对自己的评价是：“是个很倔强的人，从好的方面说我是执著，但从不好的方面说我是偏执。”他一旦认准了一件事情，就会近乎偏执地干下去，别人越是劝说他不要这么做，他常常越是要一意孤行。
• 在商却不言商
尽管如此，宋卫平并不认为自己性格上有明显的弱点。他说，如果有也只是在工作时偷偷懒。他更愿意说自己是一个理想的完美主义者。
确实，宋卫平的人文精神和理想主义色彩是很明显的，因此在很多人看来他不像一个商人。在很多时间里，他在商却不言商。一位与宋卫平相熟的朋友曾这样分析：“骨子里，宋卫平并不是一个商人，而是一个充满激情和理想的知识分子，他有时候更看重的不是赚钱 ，而是要证明一些东西!”
比如，宋卫平管理企业很放手，他从来不管公司的财务，也不大懂企业报表。有一回接受记者采访，这个“甩手掌柜”居然“马大哈”到连自己任法人代表的公司的名称都说不清楚：“我名下公司很多，但我任法人代表的就是三个，一个是绿城房地产开发公司，一个是绿城足球俱乐部，还有一个是绿城什么什么公司，想不起来了。”
宋卫平是一个具有文化人底色的商人，文人的理想主义忧患意识，商人的实用主义理性思维，当这两种不同的特质集中在一个人身上时，往往是一个不能以结果论英雄的悲剧性人物，尽管他的“商人实用理性”是成功的，但其“文人理想”却难以实现。
在宋卫平的理想世界中，足球就是一个城市的Party，所有参加者干净善良，其乐融融。就像《论语•先进》中的意境：莫春者，春服既成。冠者五六人，童子六七人，沐乎沂，风乎舞雩，咏而归。
也许，这是宋卫平心目中对整个中国社会的一个理想化描绘。也许，目标的理想化和行动的偏执构成了宋卫平站出来举起“扫黑”大旗的心理基础。
“扫黑前，到扫黑后，我的性格没有发生任何变化，因为从小到大我的个性逻辑十分清晰。”从深处说，宋卫平认为自己站出来“反黑哨”并不是突发其想。
“我们那个年代的人，从小受的教育就是从善从真，能为社会做点什么贡献，向往美好，就是这样一条主线。我们这一代人多少都还懂得什么是忠，什么是义，但让我感到困惑的是，不做(裁判工作)，别人说你没资格发言，做了就是犯罪。这真是一个难解的悖论啊!涉入黑哨，是我人生的第一件坏事。做裁判的工作是我人生中最为痛苦的一段过程，自己也想保持清白，但在名与利的诱惑下，很难。要在一个环境中生存就得适应环境，一开始并不是同流合污，一直在痛苦里挣扎。”
将“桌子掀了起来，让大家看到了桌子下面到底有多黑”的宋卫平，十分清楚自己行动的风险，他甚至做好了最坏的打算——坐牢。
• 最喜欢的人物还是令狐冲
一般报道宋卫平的文章，总是从这儿开始。党校教师生涯只有5年，没有成功的记录，也算不上重大挫折。不过，党校5年而没有入党，倒是可以看出宋卫平的“与众不同”。宋卫平的个性即使在当年默默无闻时，即已显山露水。
宋卫平1958年出生在浙江嵊县(现名嵊州)，嵊县乃浙中名邑，名人代代不绝。宋8岁时随父母跨海东迁，移居舟山群岛。1982年宋卫平从杭州大学(现已并入浙大)历史系毕业，回 舟山党校任教。
在党校工作期间，宋卫平就敢说真话，不怕得罪人。一个二十几岁的青年教师，居然就敢在市委领导办公室拍桌子，跟领导论理，被传为“宋卫平逸事”。这种棱角分明的个性使他郁郁不得志，在党校工作5年，他居然没有入党。到后来，连饭碗也保不住了。1987年，宋卫平选择了离去，他的离开党校，其实并不是自己的主动选择，而是迫于无奈——“那时候对周边的事情作了一些过多的批判，说了一些真话，那时候看来是离经叛道的。如讨论一些所有制的问题，以及一些社会问题的反思。自己在上课的时候也穿针引线地探讨和研究过，这与传统的教育格格不入，造成了周边的许多矛盾。”
那年扔掉党校的工作后，宋卫平一时不知该干什么。“过去在学校里已经习惯了，国家发工资，后来一走入社会才明白，工资是与自己的表现相称的。一时自己也显得茫茫然，根本不会想到经商，不会想到具体到管理一个房地产公司，要管理一个俱乐部和一支球队。”
来不及细思量，宋卫平随着南下大军到了珠海，他先在一家电脑公司当文员，主要是办内部的刊物，最后当上了那家电脑公司的一把手。
宋卫平在珠海一呆又是7年，在珠海，宋卫平没有赚到钱，可是珠海的生活却让他从一个不懂生意的人变成了一个懂经营管理的人。1994年回到杭州后，他根本就没有任何的原始资本积累。这一段经历，与浙江商界另一闻人黄巧灵颇为类似——他们身上都具有文化人底色；同为1958年出生；同样在1987年抛开铁饭碗南下；也一样在1994年回到杭州。更能引起他们共鸣的是，到杭州打天下时，一样的手头并无多少资金。
窘迫到甚至连回来的车船费都有困难的宋卫平，回到杭州后已是“身无分文”。现实的难堪并没有难倒创业的雄心，赤手空拳的宋卫平不做“小本生意”，偏偏走进了资金动辄以百万千万计的房地产。
宋卫平在30岁以前是一个热爱体育的人。他的爱好很多，喜欢桥牌、围棋、象棋、乒乓球、篮球等能分出输赢的运动，自认为这些项目自己都有一定水准，同时喜欢钓鱼。
宋卫平过去经常找时间踢踢二对二、三对三的足球比赛，在31岁前可以打满全场，现在俱乐部内部的比赛，他还会去守门，自己球队的训练他一看就是好半天。在大学时，他还是校乒乓球队的成员。这里面还有一段轶事：刚进大学时，宋卫平不懂围棋，受到了班里高手的嘲笑。于是，他发狠学棋，每日看棋、读谱、实战，毕业时已经跻身学校高手之列。
宋卫平最拿手的还是桥牌，他的桥牌水平相当高，宋自创了一套桥牌叫牌方法，并在一定范围内亲自普及，而且写了一本桥牌书，学生达到了几百人。热爱体育的宋卫平在舟山党校教书时曾兼职做过两年的体育老师。
从小，宋卫平最大的爱好除了体育就是看书。宋卫平小时候就喜欢到处找书看，“可以说在同年龄人群中我是读书比较多的人，在30岁或者20岁以前，我读了很多书。印象较深的有《三国演义》、《水浒》、《说岳全传》、《七侠五义》等。记得我在小学三年级的时候就读过《说岳全传》”。
宋喜欢的书很多与侠义有关，金庸是他的最爱。“我第一次看金庸的书是在二十八九岁的时候，拿到手的是《书剑恩仇录》，记得当时是一边走路一边看，就这么边看边走一直到家。我很喜欢金庸书里那种侠义的精神。”在金庸小说里，宋卫平最难忘的是《笑傲江湖》，最喜欢的人物还是令狐冲，因为令狐冲至情至性，行事不羁。
“可以说我受这些古典以及现代文学的影响很大。基本上我在很小的时候就不住在家，受家庭的影响并不是很大，而书本成为我思想成熟的根基。”从中国的传统文学中宋卫平懂得了“独善其身”这个做人的原则，而从外国文学中，宋卫平明白了“个性的自由和解放”这个人性张扬的含义。
• 房子做成了“大美学”
宋卫平借的第一笔资金是15万元，找了五六个人，租下房子搞好办公设备后，手头已经所剩无几。后来又向一个朋友借了300万元来投标、买地，这位放款人后来成为了他的同事。
绿城房产2002年销售额达到20个亿，销售额已连续5年位居浙江省行业第一位，在中国房地产协会综合评比中得分名列浙江第一，许多楼盘被视为经典佳作。绿城所开发的九溪玫 瑰园被誉为“国内最精美”的别墅之一：桂花城则被认为国内多层住宅的顶峰之作。许多成功人士都居住在绿城开发的房子里，包括宋卫平本人推崇的金庸先生，也是绿城的业主。这样的成绩，当初宋卫平自己也想不到。“我是学历史的，从来就没想过发大财，搞房地产也是机缘凑巧。”
在人们印象中，房地产属于高度的资金密集型行业，进入门槛甚高，在当时市场还不热的情形下，一般就算有本钱的人也轻易不敢“玩”。但宋卫平自有他的理解：“我认为选择房产，对于一个学文科的知识分子最有优势，因为这不需要更多的技术，而是管理密集型、知识密集型和艺术密集型的一个产业，凭着自己的悟性一定能够做得好，这也是自己的强项，规模可以做得大一点。”他这样解释自己介入房地产行业的原因。
宋卫平做房地产的理念也折射出他的哲学内涵，“如果人能够与自然、与他人、与自身达到和谐，那么他才是最幸福的，而我正是想创造这样的一个环境给他们”。
宋卫平认为，房地产商应该为客户提供三个条件。第一个条件是自然条件。房产的周边环境对现代人是很重要的，人类已经从掠夺自然到与自然共发展，营造好的环境，有水有树，人的心境自然开朗。第二是人际环境。制造一种其乐融融的环境，给人一种气定神闲的居住氛围，是人的基本所求。第三是创造一种能够解放自己的环境。在这个居住的场所中能够让个人的自由度越来越大，这是人们在满足基本生活需要后向更高自我的追求。
对于做生意，宋卫平是这样自我评价的，就跟他下棋一样——属于进攻型，偏向于冒一点，但基本功还是比较扎实。为什么会冒一点呢？因为没耐心，总是想简单地吃掉一块、奠定胜局。在经营管理时，快不起来的也希望尽可能快。我恨不得把一个项目全部构想完毕，工作布置交待完就回去睡觉，两年以后房子就能造好。年纪大一点后，稍微好一点，知道总有一个过程。宋卫平说，杭州的房地产界没有人认为我是保守的，其实我在做项目论证时，要求是很高的。
宋卫平的气质和出身影响了他的经营观，他不是技术型的学院派，就像传统的文人画，追求精致和谐，既注重细节，更强调大气。绿城一贯坚持的高品质定位，高水准产品设计，都体现了宋卫平的个性和追求。
宋卫平曾经在一次发言中提到，在解决谋生问题之后，追求理想便成为题中要义。理想主义，追求精致和完美是绿城文化的灵魂。宋对住宅有自己独到的见解：住宅就是生命的一种转化，是把我们生命中的精华部分转进去了。住宅盖得漂亮，就是因为这个原因。
宋卫平指出，在房产行业里，房产品的品质是最重要的，而推销策略是次要的，开发商的主要责任是确保房产品的优良品质。房产品的属性是文明性，杭城房产品的人文资源的灌入是有一定的渊源的，也需开发商去体现出来。
宋卫平认为，自人最早的构筑物到现在营造的构筑物，最大的差别是文明的含量。房产品只是一个躯壳，文明和艺术是它的价值所在，是文明和艺术的创造。目前的住宅必然要营造一个与自然和谐的空间，居住小区的营造必使人与人的关系得到改善。人是群体动物，人需要在交往中体现真诚、善意和完美。
宋卫平是把房子做成了“美学”，一种真善美大融合的“大美学”，这才是房子超乎钢筋水泥之外的血肉，才真正具有恒久的生命力。
2002年，绿城房产集团进行集团企业登记注册时，原来名称前的“浙江”两字已悄悄拿掉，此举预示着绿城将从一家地域性房产企业走向全国性公司。差不多在更名的同时，绿城集团在上海斥资50亿元开发的三个大型楼盘——上海绿城、上海森林高尔夫别墅、上海苏堤春晓小区全面开盘，其在北京、合肥的部分项目也几乎在同一时间内破土动工。宋卫平表示，虽然“绿城”在杭已经连续五年销售额排名第一位，但在两三年内，绿城仅在上海的销售额就将大大超过杭州，并成为上海的房产“巨头”。
• MBA学不到：绿城会不会在反黑之后被黑掉？
学者吴思观察中国历史，得出一个精巧的结论——他发现在看得见的社会运行机制背后，竟然存在着一套大家心照不宣的潜规则，甚至，某些时候这套潜规则比明文规定更有力地控制着人们的行为。假如谁破坏了这套潜规则，他就得承担因此导致其他人“损失”的成本。在中国足球圈，就很典型地存在着这样一明一暗的两套游戏规则，宋卫平就是将原本在暗处的隐规则抖搂出来，引发出内涵丰富的话题。
宋卫平挑战隐性游戏规则的最大“标本价值”，就在于在一个普遍不诚信的环境中，假如某一个体坚持诚信，那么对他个人来说，是收益大，还是损失多?同时，个体的奋勇冒进，甚至自我牺牲，对整体环境而言是优化进步，还是于事无补?
扫黑风暴刮起，圈外一片叫好，宋卫平承受了巨大的舆论和道义压力。“受害者”指责他出卖了行贿对象，违反了圈内行规，不讲江湖信誉和江湖道义——“这么做，以后谁还敢跟他合作？”
事实上，宋卫平从来没有打算跟裁判过不去：“我并不希望把一些人送进监狱，一直强调并不希望仅仅揪住几个裁判不放。我最大的顾虑就是一旦裁判成为惟一的目标，他们同样会成为牺牲品的。他们也是上有老、下有小，从江湖道义上来说也不应该这么做。如果这样，这场斗争也就迷失方向了。”
宋卫平的话非常清醒坦诚：“如果我做裁判，那么我也可能是个黑哨，我也曾对阎世铎说过，如果他做裁判，他也可能是个黑哨。裁判也是人，行规如此，你叫他们怎样抗拒？这是一个环境问题。”
这里点出了问题的实质，在一个潜规则已经足够强大的环境中，要么不参与，完全置身事外；要么同流合污，大家都不干净。否则，即使你独善其身，也最多能让你孤独地赢得个人清白而已，不可能改变什么。孙葆洁就曾表示：“我在圈内一个朋友都没有。”
因此，宋卫平很明白这种局面完全是环境造成的，所以当足协官员向他索要黑哨名单时，宋坚持没有给。宋卫平不愿看到那些裁判家破人亡的场面，“每个有问题的裁判只要交上非法所得，并保证今后再也不拿一分钱。我想完全应该放他们一条生路”。
一个漆黑的铁屋子，如果不能一次性拆掉破坏，那就需要先凿一个洞，透进空气和阳光。以局部的突破，换取整体的进步。宋卫平说：“有人说我破坏了行规，出卖了朋友，对此，我也曾苦恼过。如果单纯按侠义精神去理解，有人会认为我不够仗义，但我最终还是认为侠义要服从真理，小道理要服从大道理。”
因为宋卫平坚信他的目标是对的，哪怕有非议误解，也只能委曲求全。“只要目标正义，即使手段(过程)非正义，其结果也应该是正义的，或者说符合道德评判标准。”这样的价值观，对一个受传统文化影响的中国知识分子来说，是一件很痛苦的事情。
在一个逆淘汰的竞争环境中，企图优化秩序的人往往成为牺牲者。这一点宋卫平很清楚。以个体的牺牲赢得整体环境的改善，这是在无法“独善其身”之后，反过来欲“成仁”的知识分子理想人格。
宋卫平的“本职”是企业家，主业也不是足球。他的“不讲道义”的扫黑，会否影响到他的房地产生意？事实证明，“扫黑”对他的事业没有直接影响。如果说有影响，那是正面的有利的影响，客户对宋本人的信任反而增加了。开始曾有人预言宋卫平“以后会没朋友的”，“今后谁还会帮他”，但宋卫平的朋友们并没有离他而去。也许是扫黑带来了绿城全国性的知名度，2002年绿城在全国各地开发的楼盘进展都十分顺利。杭州的几个楼盘更是刚一开盘，便被蜂拥而至的购房者一抢而空。
而绿城足球却没有这么顺风顺水，遭遇耐人寻味。2001赛季，加上几场做过裁判工作的比赛，绿城总共才赢了七场球。而2002年联赛加上足协杯，仅到九月份，绿城已经赢得空前的9连胜，足协杯还历史性地打入了四强。绿城俱乐部并没有事先人们担心的那样“被做掉”，正当媒体已经开始“淡忘”刺耳的黑哨时，绿城队在2002年10月底进行的足协杯半决赛中再次被“软刀子”捅了一刀，宋卫平直陈这次的暗算是“有人不想让我们赢球”。以个人力量破坏原有潜规则，也就是意味着褫夺了他们的既得利益，既得利益者肯定不会轻易放弃，此时各种力量的交锋就会出现。从长远而言，正义和进步的力量终将赢得最后的较量。
• 可比性研究：足球没帮万达房产什么忙
万达的王健林与绿城宋卫平的共同点，不仅仅都是房地产老板玩足球。他们的神似之处，还在于都性格鲜明，宋卫平掀起了中国足坛反“黑哨”的风暴，王建林也曾喟叹“中国足球黑暗的东西太多”。同时，他们都在向全国性房地产品牌企业进军。而之所以拿万达王健林与宋卫平比较，是因为王健林的足球圈履历更为完整，他经历了“进入—辉煌—退出”整个过程，因此分析万达足球对其主业和企业品牌的影响，能帮助我们加深理解今日足球与企业，特别是地域性很强的房地产企业的关系。
大连万达曾经与足球上演过6年的生死绝恋。万达与足球结缘始于1993年，在王健林的运筹帷幄下，大连万达队曾四次夺得全国甲A联赛的冠军。有人说，如果不搞足球，万达就不可能有今天这样家喻户晓的名气。
王健林承认，国内很多老百姓了解万达都是从足球开始的。万达足球三连冠、55场不败，加上那个时候足球的热度似乎比现在更高，社会关注度似乎也比现在高，给企业的知名度打下了很好的基础。但这个知名度有它的正面，也有它的负面。很多老百姓以为万达是一个搞体育的公司。这说明，企业本身的产品——万达地产的品牌形象、品牌的美誉度达不到，只具有足球的知名度和美誉度。
此外，万达投资足球，并没有获得额外的资源。大连市政府没有给万达一点优惠政策，包括土地、税收等方面，企业完全是市场化运作。
万达当年告别足球圈的时候，很多人都认为是足坛黑幕惹的祸，也有人认为是万达没有能力做下去了。王健林说，万达当年下决心退出足坛，与足坛黑幕、财政紧张等因素有关，但真正最主要的原因是想集中精力把主业搞上去。
王健林表示，如果继续投资足球，不仅足球牵扯精力太大，还有多种多样的社会活动使自己不能专注企业经营，制约了企业迈出更大的步伐。因为大连人太看重足球，赢了，鲜花、掌声不断，输了就会招致抱怨、诽谤，“下课”的呼声随之而来。公司电话成了球迷热线，以致不能正常工作。一有球赛，公司的业务不得不搁下，对工作影响很大。但不能否定的是，足球确实给万达带来很高的声望和美誉度，为他们向异地发展奠定了良好的社会基础。足球踢出了“万达”的影响力，显示了“万达”的实力。如果没有足球，我们可能还需要更长的时间才能成为全国的知名企业。
但是，即使“万达”的声誉再高，公众也不会把“万达”品牌与一个专业从事房地产开发的企业联系起来。
1998年，万达曾花了40万元委托北京一家著名调查公司，对万达的知名度在全国八个城市进行了市场调查，调查对象的年龄从8岁至70岁，结果万达集团的知名度排在全国前五名，与红塔集团、海尔集团具有同等的知名度。当时万达投资的足球事业发展得很好，足球让全国人都知道了万达，但万达的主业是什么，在进行品牌知名度调查的时候，却很少有人能答得出来，因而这项调查的排名也滑到了百名以外。做足球的几年，万达的知名度可以说是家喻户晓，但品牌形象却与过高的知名度并不吻合。这个调查对万达触动很大，促使王健林在1998年年底狠下决心：不仅要退出足球，还要实行全国战略，把万达的品牌形象在全国树立起来。
品牌是王健林最看重的，竞争的最高层次就是品牌竞争。但房地产业的知名度和品牌是两个概念，万达在足球领域的成功并没有对其主业品牌的塑造起到多大的作用。但不可否认的是，万达当年南征北战打下的后人无法企及的赫赫江山，为日后万达的全国攻略铺设了极好的投资通道。
王健林认为，房地产是特殊行业，房地产行业四大特点抑制了构建品牌要素的形成，也决定了地产较之其他行业更难产生品牌。一是单件性。不能工厂化，抑制生产能力的提高。所以全球很少有几百亿美元、上千亿美元的房地产企业。二是固定性。抑制品牌的传播力、延伸力。房地产一旦建起来，就固定在一个地方。三是耐久性。抑制市场份额集中和品牌忠诚度提高。消费者忠诚度是靠不断的消费建立起来的，而房子建起来以后有70年的寿命。四是文化性。抑制地产品牌跨国跨区域发展。房地产具有浓厚的民族和区域文化特征，所以很难跨国界、跨区域发展。
王健林说，房地产品牌号召力在所有行业中最弱，价格性能比更重要，很难培育出一批具有忠诚度的消费者。有时知名房地产企业的楼盘，卖不过不知名企业开发的项目。在大连卖房子，也并不因为你是万达就会在同等地块上卖得更好，旁边的项目就卖不动。如果其他楼盘价格低，消费者可能就认同它。这种区域的、项目的和产品的特征，决定了房地产的品牌影响力比较弱。而且，从品牌最基本的特征即市场占有率和个性化特征上看，中国房地产到目前为止也缺乏真正的强势品牌。即使像万达2002年做到50亿元的销售额，在全国市场上的份额也就是1%多点，因此在市场上的影响度和消费者的认同度都很低。如果哪家公司在全国占到一定份额，才是房地产品牌真正出现的时候。
第八章 无血缘的超“家族化企业”
• 本章看点：浙江水土的创富性
中国人有三个著名的“不过三”理论，其一是“富不过三代”。还有就是中国人创业，一是(合作)伙伴不过三，超过三个容易扯皮甚至内耗；二是(合伙)时间很难过三年。在社会转型、经济环境急变的气候下，波导创业者“抱团”十年不松手，其意义超过了管理本身。
把徐立华团队纳入浙商范畴，也符合本书对浙商的定义——浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。徐立华他们在浙江这块热土上创业已经十年，完全应 该算作浙商。
只是徐立华们的成功，不知是否浙江的“水土”造就了这些“外乡人”?但有一点也许可以帮助理解这个问题，创业十年，“外乡人”徐立华在这块土地上享受到了空前的优惠。
徐立华创业团队十年间一直没有分红，也没有分手。这是波导案例最大的亮点。产权清晰，制度明确，是保证企业正常运转的前提，但在目前文化和法制有缺陷的环境下，仅有这两者的完善是不够的。尤其在合伙人企业，所有者特别是创业所有者不止一人的情况下，“志同道合”程度决定了企业的“气数”。某种意义上，徐立华团队拥有家族企业最值钱的精华部分——家庭成员般的亲情和信任，却没有家族制企业的弊病和先天缺陷。
我们常说与国际惯例接轨，因为发展阶段、文化背景、国情不一样，中国企业界的很多事情无法找到“国际惯例”，只有自己设计才是“最合身”的。
这几年，北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，方正的新闻，多数与人事更迭、股权斗争有关。而且用词耸人听闻——“政变”、“逼宫”、“办公室政治”。当这些政治语言出现在一个企业里的时候，人们就会很奇怪，为什么这个具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”?
• 小鸟从宁波奉化起飞
一说起波导，消费者马上反应出来的一个词就是“战斗机”。“战斗机”这个概念，是徐立华团队苦思冥想出来的。波导的产品形象定位为“手机中的战斗机”有其来历和渊源。
第一，波导的技术是与法国萨基姆公司合作的产物，而萨基姆是闻名于世的法国幻影战斗机机载通信设备的提供商，是先进技术的代表。
第二，当时正值海湾危机，“战斗机”一词可以刺激人们的情绪，吸引人们的注意力。
第三，波导在手机行业中是一个挑战者，而“战斗机”是高速度的象征。企业要有“战斗机”一样的战斗力，要能冲能打，不怕任何竞争。
波导先后在寻呼机、手机产销领域攻城略地之后，人们对“波导”之名的来历有了兴趣。徐立华说，波有电波、冲击波的意思，还有宁波的概念在里面。导呢，先有半导体的意思，后有传导的意味，现在说有先导的内容也无不可。而“波导”的英文名BIRD意为鸟儿，现在的报道说鸟儿是徐立华团队的图腾，象征团结稳定，共沐风雨阳光，也许有些附会。但列队成阵飞翔的鸟群比落单的孤雁，飞得更高、更远，这个道理，出生在农村的徐立华从小就明白。
徐立华和他的事业团队驾驶着波导这架“战斗机”，以南飞雁阵的聚合力，毕十年之功，共同缔造出年销售额30亿元的通信产业王国。
湖北随州——传说是炎帝诞生的地方，1963年，徐立华就出生在这里。在佛教名山峨眉山下的西南交通大学校园内，从计算机系自动控制专业学士，直到经济管理硕士，徐立华在这里待了整整十年，其间还因为成绩优异而被留校任教两年。但志向高远的徐立华，显然不满足于学校里安逸的生活。1991年7月，徐立华去了当时中国的“淘金圣地”广东，在一家外资公司里担任研究室主任，从事中文寻呼机的研制开发工作。
正是这段为期不长的打工生活，决定了徐立华落脚的产业领域。此时的寻呼机行业正是发展最快的时候，连续四五年以每年150%的速度急剧膨胀。徐立华注意到，洋品牌寻呼机依靠的其实是中国技术人员，但占据着国内100%的市场份额，中国市场上竟没有一台寻呼机打的是中国人自己的品牌，摩托罗拉等洋品牌完全掌握了市场。一台寻呼机卖3000多元，洋品牌早已赚得盆满钵溢。
徐立华认准了做中文寻呼机有前景，自己又有技术。于是萌发了创业的念头，徐立华当时的想法是：“中国人自己拥有最前沿的母语文字编码技术和汉字语言系统等诸多优势，一定能生产出属于自己的寻呼机。”
想法逐步成熟以后，徐立华向在同一公司工作的大学好友、机电一体化硕士蒲杰，道出了自己的想法——自立门户，以自己研制开发的技术填补国内无自主知识产权寻呼机的空白，打造民族品牌。
蒲杰当年从西南交大机械工程系机械电子专业毕业后，与徐立华一起留校担任助教，并同住一间宿舍。两人在学校研究生毕业后，又先后相继来到珠海闯天下。两人的缘分是波导创业团队的一个雏形，后来又扩大到更多志同道合的同学、故友。
徐立华想研制中文寻呼机的想法，自然得到了蒲杰的大力赞同。1992年夏天，两个刚出校门仅一年的穷书生怀揣一份《可行性报告》，北上北戴河，南下中山，三赴成都，四处与投资商洽谈合作。然而，连样机都没有一台的他们，很难说服投资商一次性拿出数百万元的资金。
正当他们一筹莫展之际，1992年8月，他们的另一位大学好友、工业管理硕士徐锡广蜜月旅行来到了深圳。此时，徐锡广刚拿到美国拉马尔大学的奖学金和录取通知书，准备赴美攻读博士。徐锡广听罢老友的想法，顿时大感兴趣，出主意说，其老家宁波奉化刚出台一系列优惠政策，吸引优秀项目和人才在当地落户，中文寻呼机这样的高科技项目和研究生创业群体肯定能受到当地重视。
说干就干，在宁波的徐锡广当下找到了奉化市长钱志辉，钱市长很支持几个年轻人的创业设想，说：“把你的几个同学都请过来，人来了就可以，事情即使搞砸了也没关系，我们支持你们。”市政府承诺特事特办。奉化大桥镇、奉化台商外商开发区投资公司同时看好该项目，决定共同投资。
就职于宁波信托投资公司的工商硕士隋波，原本是受台商外商开发区投资公司之托来为波导做项目鉴定的，他与徐立华、徐锡广一见面，发现原来竟是故人。隋波被徐立华的雄心壮志和项目的良好前景所折服，于是，也加盟到波导的核心团队中来。
1992年10月，奉化波导有限公司正式成立。徐立华等人以技术作价490万元入股，由徐立华任总经理。
• 寻呼机垂直升空
创业之始，徐立华与蒲杰等7人，租了奉化市东门口的几间民房，条件十分简陋，大家吃住都挤在一起。
徐立华认定中文寻呼机将成为市场的主流，准备一开始就推出结构和功能相对复杂的中文机。年轻人有的是雄心，缺的是资金。当时波导的实际投资只有510万元，对于上寻呼机项目来说，这已经是少得不能再少了——光是生产寻呼机的关键设备——SMT(贴片机)一套 就要20万美元。
徐立华凭着对电子设备市场行情的了如指掌，机敏地周旋于日本雅马哈公司和荷兰飞利浦公司之间，以低于市场价25%的价格，从雅马哈购进当时世界最先进的SMT机，雅马哈亚洲总裁对这个令他折服的小伙子大加赞赏，又额外赠送了价值2500美元的零部件给他。
徐立华在深圳看到，一个寻呼机的测试台要价6000美元，回来后自己依样画葫芦做出来，只用了不到300元。于是他对同伴们说：能自己动手制作的东西，都自己做。他们相继自己制作生产流水线、测试架、寻呼信号发生器等设备，节约了数十万元的设备采购资金。
实验室是租当地农民的房子改造而来的，四壁透风。入冬以后，江南湿冷，不少人手脚生了冻疮，但谁也没有一声怨言。为了使产品早日上市，连春节都没回家过。年三十的晚上，大伙儿围坐在徐立华的跟前，目不转睛地盯着他手中的寻呼样机，期盼着发出“嘀嘀嘀”的声响。在新年钟声敲响的一刹那，寻呼机终于有了动静，大家的心随着手中寻呼机的颤动而颤动着，寻呼机屏幕上显示的“新年快乐”四个字，让这些汉子们激动得热泪盈眶。
1993年5月，“波导”中文寻呼机正式批量生产，于当年7月份上市。当时国内中文机市场还处于短缺时期，“波导”中文寻呼机恰到好处地填补了这部分市场空白。在只有几台样机的情况下，竟然收到800万元预付款。1993年的后7个月，在波导公司仅200平方米的厂房内，设备连轴转，工人三班倒，应付着全国各地雪片般飞来的订单。当年，波导产销量即达1万台，产值2100万元，利税154万元。
由于波导以国外品牌同类机型2／3的价格入市，洋货一统寻呼机市场的格局当即被打破。摩托罗拉、松下不敢小视这只刚刚出壳的“小鸟”，也迅速调整了经营战略，无一例外地大幅度降价。一时之间，波导成了普及中国寻呼机的“头雁”。
但是，几个月后，由于扩张太猛，波导寻呼机缺陷暴露，不少经销商要求退货。1994年上半年，市场上陆续退回来六七千台中文机，压死了全部流动资金。徐立华团队只有寻求体外资金“救场”，这时的策略是合资。
1994年5月，波导与香港通用公司合资成立了吉通波导有限公司，香港公司出资4000多万元。
随着资金的到位和港方技术人员的全面介入，“波导”寻呼机的性能和质量得以迅速提升。1995年就推出了第二代袖珍型中文寻呼机，成熟美观的机型重新点燃了经销商的销售激情，半年时间，销量又回升到1万多台。
1995年6月，香港通用公司由于种种原因按股本比例撤出了大部分资金和优良设备，吉通波导正式解体。但这次徐立华有成熟的产品在握，已有相当基础。7月，他与大桥镇再度联手成立波导有限公司，注册资金2000万元，徐立华和几个创业伙伴们持有80%的股份，徐立华出任公司董事长兼总经理。
在连续不断地折腾之后，波导终于迎来了一个长期稳定的发展阶段。腾出手来的徐立华团队开始调整产品结构，从1995年下半年起，波导第一个把中文寻呼机集中文寻呼、股票即时信息、公众信息三大功能于一体，使只用作个人寻呼的国外中文寻呼机相形见绌，这为波导带来了新的生机。
此后数年，“波导”寻呼机年销量“垂直起飞”。1996年销量突破10万台；1997年销售325万台；1998年更是一举突破100万台大关，销售收入达到22亿元。在当年500万台的市场销售总量中，波导从洋品牌手中一举夺回近20%的市场份额，成为继美国摩托罗拉之后中国寻呼机市场的NO2。1999年，波导寻呼机攀上顶峰，当年销售收入近8亿元，确立了其国产寻呼机产销量第一的地位，同时寻呼机的价格也从3000元降至几百元。波导从一个租农民房起步的小企业几年间挤进了中国电子百强。
• 转型手机上演生死时速
小鸟羽化成鲲鹏，扶摇而上，但九天之上碧空万里任翱翔的日子并没有多久，波导又面临着从一个山头向另一个巅峰的跨越。
波导从寻呼机向移动电话的转型成功，比他们在寻呼机行业的崛起，更能体现一个创业团队的力量和功底。
1999年，波导寻呼机达到顶峰，按照产业周期的惯性，一个行业在到达顶峰之后会有一个向下但平滑的延续，也就是有几年轻松日子好过。但是，因为手机的迅速普及，使寻呼机制造业成为一个以惊人速度萎缩的行业。
刚刚打下寻呼机业江山的徐立华团队，来不及盘点胜利果实，就要马上出发准备下一场恶仗。
波导副总经理隋波后来回忆说，我们从1998年就开始考虑转型，而转型的方向，就是寻呼机的天敌——移动电话。
1998年，中国正酝酿上马国产手机项目，希望自己能掌握手机技术。波导此时命运转折，恰好遇上了另一个重要人物、现任波导副总经理的金光涛。金光涛曾在电子工业部任要职，徐立华们矢志振兴民族产业的抱负和团队兄弟般的情谊打动了他。金的加盟及波导在寻呼业的成功使波导在30多家申请企业中脱颖而出，成为6家拿到GSM手机牌照的企业之一。当然，徐立华团队此前设计国企控股的产权架构，也为拿到这张关系身家性命的牌照准备了条件。这是另一个话头，另节再提。
没有牌照，就没有生的希望；但拿到PASS，只是等于有了死的“权力”。洋品牌的全面夹击，根本不给你长大的时间。现实的状况是，多数厂家连样品都拿不出来，也就是说，与洋品牌竞争的资格都没有。
因此，在当时不要说与洋品牌竞争，能最快拿出产品就算成功。信息产业部的一位官员曾笑称，有些国产GSM手机厂商恐怕永远也拿不出产品。原因是手机的技术含量使手机不是靠自主研发就能短时期内研制出来。事后证明，凡是自恃实力强大，自主研发手机的国产厂家都在迟了几个月甚至1年以后才推出产品，但最佳时机已经错过，例如深圳中兴。
为了抢速度，波导后来干脆实行“拿来主义”，直接引进在欧洲市场颇有份额的法国萨基姆手机的技术和生产线，用最快的速度完成波导产品的出炉。但波导管理层的精明之处不在于此，波导自进军手机产业的第一天开始，就绕开了“订牌加工”的国产手机传统发展思路，只向外国人要技术，不向外国人让品牌。
根据波导与萨基姆达成的合作协议，波导与萨基姆合作的手机以“波导”的品牌进入中国市场；同时约定，萨基姆原装手机及“萨基姆”不进入中国，萨基姆也不得与其他中国厂家进行类似的合作……
为抢时间，徐立华决定“边跑边申请”，当所有国内企业还在苦等生产牌照的时候，波导能否拿到还是未知数时，1999年5月，波导的第一条手机生产线已经安装调试完毕。当年9月，当信息产业部颁发牌照的时候，波导已经生产出了2万多台手机，10月就批量上市，迅速抢占了市场先机。而大部分国产手机在半年之后才推出产品。这样，徐立华团队在起跑时，就为波导赢得了先发而不犯规的宝贵时间。
仅过一年，波导就在2000年成为国产手机老大，在中国手机市场上排第五位，已然超过阿尔卡特、三星、松下等洋品牌在中国的份额。2001年，波导销售手机达246万部，远远将国内手机厂商第二名科健甩在后面，营业收入26亿元、净利润6813万元，被认为国产手机厂商无人与之匹敌。
2002年8月，波导与法国萨基姆公司合资成立宁波波导萨基姆电子有限公司，双方各占50%股份。萨基姆董事长Gregoire Olivier预期，合资公司在未来两年中将达到1000万部的手机产能，四年后，产能会升至1500万部。合资将帮助波导实现2002年年销量超500万台、2003年销量800万台、进入中国手机销售前三位、2004年争取销量1000万台的远景目标。
• 一把火烧热的广告策略
从1999年开始，一则“手机中的战斗机”的广告生猛亮相。这则由李玟领衔的波导广告使波导的形象家喻户晓，被认为是中国产品形象策划的经典案例之一，波导手机一举成名。
波导副总隋波后来回忆说：“当时的媒体都在宣传手机的时尚和功能，我们必须找到和别人不一样的地方，于是就诞生了‘手机中的战斗机’这个广告词。”
“我们发现李玟是一个人气正在快速上升的国际新星，而且李玟是台湾人，她的气质、活力与我们公司吻合。她由台湾和大陆向世界发展，产品也要国际化，所以与企业的发展方向也是一致的。”
广告代言人、广告主题词确定之后，发布媒体、频率的选择也是一个关键。1999年至2000年波导的广告投放数额非常之大。徐立华团队当时的看法是，国外品牌根基已经扎得很牢固，因此“波导的品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间，我们要让它有战斗机的速度、直升机的线路”。波导手机刚上市的时候，其广告发布在国产手机中投入资金最大，投放密度最高。
徐立华团队发现，要在短时间内迅速跨过生死临界点，规模和速度是两大关键，而且没有速度就没有规模。移动通信技术与市场瞬息万变，留给国内手机厂家的时间、机会有限，即使气象条件不佳也要强行起飞。否则等到万事俱备，就等于延误战机，结果就牺牲在“跑道”上。综观波导多年经营实践，速度概念是其一贯强调的决策机制之一。在某种意义上，(速度)快比(规模)大更有竞争力。
最高峰时，波导一年广告投入上亿元，仅中央电视台就砸进8000万元，正是广告的巨额投入给波导造成了资金危机。因为广告对销售的促进没有同步显现，再加上付给法国萨基姆的费用，波导的现金流出现了问题。资金危机差一点使波导的前景“折翅”，但幸运的是，波导抓住了上市这根“救命稻草”。
借助第一大股东宁波电子工业集团的国企身份，波导于2000年6月在上交所成功上市，募集资金64亿元，波导从此摆脱资金短缺之虞。
除了媒体广告，波导还积极介入足球运作。2000年1月，波导斥资788万元买下了甲B足球队北京宽利队的冠名权，更名为北京波导足球队。波导品牌首先被中国亿万球迷所接受，“北京波导”的名字让人们误以为波导公司的总部在北京。此后，积累了一些运作经验的波导又投入3600万元，买下甲A劲旅辽宁队的冠名权和球衣广告，球队改名为“波导战斗队”。动感十足的队名征战南北，波导赚来的不仅仅是眼球。
• 精耕细作国产品牌第一网
波导的产品和企业形象推广手笔大，效果好。但如果就此认为波导手机的本土状元地位是靠“广告”做出来的，那肯定是一个很轻率的结论。
在有了资金和产品知名度后，波导开始猛攻销售体系，这才是有吃有喝的“饭碗”。2000年，国产手机开始向洋品牌冲击，但十几家厂商选择了不同的道路，TCL、海尔等选择了高端路线，波导则选择了中低端产品路线。不谋而合的是，国产手机厂商几乎都无一例外地 走了“农村包围城市”的路线。
2000年，几个国产手机厂家都在北京有过动作，曾邀请当红明星几次来北京做推介，但最终效果都不明显。波导也曾在上海搞过一次规模很大的推介活动，也没有太大效果。波导由此明白，虽然大城市手机消费强劲，几乎人手一部，但洋品牌在大城市根深蒂固。
“农村包围城市”是民族品牌在与国际公司长期较量中，摸索出来的一条行之有效的初级路线。如今已被许多营销理论特别是本土营销人士奉为圭臬。因为中国的市场二元分割，农村消费者对品牌的认知度不高，随机性较强，而且这是国际品牌忽视或者国际营销惯例不适用的地方。在这里，成熟的跨国品牌和新出炉的民族产品，并没有特别明显的分野。
因为洋品牌已经先于国产品牌建立起强势代理渠道，国外手机在国内的销售通道，都是先找一级代理再找二级代理的代理制。对于国产手机来讲，要想在国内找几个大的代理商，让他们提货付钱，这是相当困难的，因为国产手机对他们还没有足够的吸引力；而一些小的代理商一是不会付钱，二是厂家也不放心。这种情况下，波导只能直接杀到终端。一开始，波导的销售人员白天先把手机放在店面，晚上再按实际销售量来结款，赚的钱直接留给店主。店主看到国产手机好卖，才愿意不断进货，直到形成规模。实际上，这是一种被迫的选择，也是一种必然的选择。
后来，有代理商想回头再找波导合作，代理波导产品，但机会已经不再有了。波导的农村市场比同行耕耘得更为精细。波导已经建立了以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，约5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系，完全是自己的员工在操作。这导致后来几乎所有国产手机都在学习这种自建营销体系的模式。2001年，台湾第一大手机厂商大霸手机进军内地时，也亲自来波导取经。
波导这种重终端、嫡系“子弟兵”亲自耕作的自下而上的模式，与国外厂商的“雇佣军”代理制自上而下模式，各有优劣。前者似乎成本更高，但在杀入市场的初期“子弟兵”三军用命，战斗力更强。随着市场环境和波导自身的变化，波导这种打江山的模式正面临着新的挑战。目前，波导已酝酿对营销模式的重大改造。
• 红帽子戴得挺好
在波导十年创业史上，其“身份”一直在变化，从开始的民营，后来的合资，再到今天国有股占主导地位的股份制，非常真实地反映了中国各个时期的思想观念和政策环境。按照徐立华的说法，不管红帽子还是黑帽子，只要有利于企业发展，就是一顶“好帽子”。
1992年波导创立时，属于乡镇企业内部股份制。在当时环境下，这种企业机制适应了开始的发展环境，实践证明它能调动人的积极性。比如，在1000万元的注册资本中，徐立华 他们以技术入股49%，而且由徐立华任总经理，就说明了这个问题，技术股当时国家还没有相关政策，这在当时是非常超前的，被徐立华团队称为最早的风险投资。实际上这是当地政府的政策资源，恰到好处地促进了生产力的发展。波导几次重组，总体来讲非常顺利，应该说得益于地方政府的支持和好的投资环境。
1995年以后股权发生变化，徐立华团队占到了80%，徐本人出任董事长兼总经理，民营占主导位置的产权关系适合了当时生产力的发展。到1998年波导已经做到相当规模，但资金一直紧张，而且此时企业面临业务转型的压力。上马手机和上市融资成为当时公司两大目标，在这种情况下，戴“红帽子”变身国有控股企业，成为波导徐立华团队的必然选择，在这种情形下，与宁波电子信息集团合并无疑是很好的一条通道。
徐立华团队的奉化波导通讯技术研究所变更为合伙制民营企业波导科技发展公司，股份从80%降为44%，以仅比宁波电子工业集团少075%的股份“让出”第一大股东和董事长位置。宁波电子工业集团为国有独资，其前身为宁波电子仪表局，这样波导就以国有控股企业身份而拥有了上市优势。波导科技由五个合伙人组成，出资最高的徐立华(36%)任董事、总经理，三位各占18%的合伙人隋波等任董事、副总经理，一位占10%者任董事；此外，宁波大桥镇资产经营公司(代表当地政府)和宁波市工业投资公司(代表宁波市政府)也各持有3%多一点的股权，为第三、第四大股东。
观察者分析，如果没有波导引入国有企业大股东这步棋，无论申请手机生产牌照，还是登陆沪市A股，可能性都极小，至少要无限期押后。因为以没有资历的民营企业之身，要想获得上市额度和手机牌照，在当时几乎不可能。尽管徐立华团队屈居次席，但波导的实际业务更多地倚重创业者即现有管理层的能力，因此，波导的实际权力仍然掌控在徐立华团队手里。
宁波电子工业集团成为波导大股东实际上是波导当年为了上市而采取的迂回策略，但这也为后来的股权转换埋下伏笔。因此，有关波导的股权变化和产权转换，属于现在进行时，日后出现这方面的新闻，当不足为奇。
从波导的发展以及上市来看，作为一家民营企业，波导戴红帽子应该是非常成功的。
据《中华工商时报》张启富报道改写
• MBA学不到： “十年不分红，十年不分手”的非管理价值
如果波导管理团队的组合，是一种缘分，那么他们十年如一日的“团结如一人”，就是一种修炼了。在波导案例里，这是比做寻呼机与摩托罗拉平起平坐、做手机一年就跻身民族品牌老大的惊人业绩更值得关注的亮点。所以，本文提到徐立华时，一般都用“徐立华团队”这个概念，说明他们人格上的共同性。
可共患难而不可共富贵，是中国“创业青春期”浮躁病的一个典型表现。挣了钱就散 伙的例子，甚至还没有富贵就开始“未富先奢，未贵先骄”的例子，在我们周围并不难发现。
知名企业观察家陈惠湘指出，“可以共患难却不能同坐江山”几乎成了中国创业者们不能破解的咒语。因为我们缺乏一种“组织文化”：即一个班子(比如三五个人)应建立行事的规矩，这些规矩应该是每个班子成员都要绝对遵守的，诸如什么样的事不能干、什么样的话对外不能讲、出现分歧时怎么解决、利益如何分配等等。但我们的企业尤其是民营企业，在建立之初往往是靠家族、血缘、友情的关系聚合。一开始，大家怀着朴素的信任、朴素的事业心，彼此就算有什么摩擦也还可以互相接受。事业做大以后，利益关系就更尖锐化了，如果“规矩”的约束没有及时跟上，巨大的利益冲突足以撕破任何温情的面纱，使得兄弟反目、挚友成仇。
徐立华团队的伙伴，创业近十年间一直没有分红，也没有分手，堪称“黄金搭档”。徐立华曾长期和蒲杰等人挤在一间合租的平房内，直到后来被评为宁波市优秀乡镇企业家，政府奖励他一套住房，徐立华才有了自己的家。徐立华他们工资比较低，一直到2000年月工资也才只有两三千元，2002年董事会才“硬”给他们涨到2万元左右，徐立华已经觉得挺满足了。
到现在，波导核心层创业者都没有别墅，仍然住在居民楼里，不是一楼就是五楼，因为房价比二三层便宜。老板们一直没有私车，公司里最好的车不过是帕萨特。要知道，这是一群年销售几十亿元、年利润几千万元的上市公司老板。
自奉甚俭的徐立华团队对员工甚为优待。创业至今，徐立华个人的工资从来没高过技术开发人员。
徐立华曾经说过这么一句话：5万元是你自己的，50万元也是你自己的，但是500万元一定不是你自己的。道理很简单，有500万元一定要投资，那它就是社会的。也就是说，金钱用于个人只是钞票，用于企业才是资金，把个人利益太看重了，自然就不会干出什么大事业。
徐立华承认自己素来是一个理想主义者，总在不停地梦想、奋斗、再梦想、再奋斗，至于拿多少钱，开什么车，分多少股，都不太在意。1998年，波导寻呼机已是民族品牌老大，有几千万元的利润，形势很好。有人来合股，徐立华立刻让出董事长的位置。他强调，只要对企业发展有利，别的都可忽略不计。
所幸的是，这一点是徐立华团队的共同志向，其他人也是如此，他们在这方面很少有过争执。徐立华说，他们几个伙伴基本的文化素质和道德素质都不错，大家一直保持创业阶段的心态。需要指出的是，假如徐立华团队里只有他一个人或少数人拥有高洁的品质，即使他再能干再有人格魅力，也无法“五人同心”。正是因为创业伙伴都有跟他一样的想法，才能“志同”而“道合”，否则就不可能做到“十年不分红，也不分手”。
在波导，那么多人才聚在一起，不容易；胼手胝足艰苦创业，不容易；事业成功人生“富贵”而十年友善如初，那是更不容易。“共苦”易“同甘”难，能“共苦”又能“同甘”，这是徐立华团队的最大竞争力。
徐立华团队的普遍价值在于，聚财先要聚才，而聚才必先聚义。他们从“桃园三结义”开始，为了一个心中的梦想而打拼。某种意义上，徐立华团队具有了家族企业最值钱的精华部分——家庭成员般的亲情和信任，却没有家族制企业的弊病和先天缺陷。
制度明确，产权清晰，这是保证企业正常运转的前提，但在目前文化和法制有缺陷的环境下(比如，信用即属于文化和法制的共同范畴)，仅有这两者的完善是不够的。企业文化的“教化”作用也非常重要，而其中共同的价值观又是原子核。尤其在合伙人企业，所有者特别是创业所有者不止一人的情况下，“志同道合”程度决定了企业的“气数”。
在摸索着进步的经济发展模型里，因为同步的社会文化、法制环境缺失，自律、自励就成为对人这一生产力最活跃因素的主要制约力。在一个共同目标(通常是精神性的)鼓舞下，能够弥补现阶段因为创业环境不完善所带来的种种伤害。
徐立华团队的克己奉人的品格、散财聚人的气度，成为波导凝聚力的核心和基础，而这个“下自成蹊”的感召力和凝聚力也成为波导企业文化的一个原发点之一，使得波导有了很强的生命力和战斗力。也就是，有困难的时候能化险为夷；要打硬仗时，能无往不胜。比如，波导的几次资金危机，都有贵人襄助，逢凶化吉。波导的产品开发、市场开拓，有如神助。都得益于这个感召力，所谓“主公贤明，将士用命”，是也!
从徐立华团队的“待遇”与其技术、营销人员比，更像是老板给员工在“打工”。
在波导，硕士、博士级的技术人员月薪可以拿到两万多元，公司规定，凡工作5年以上、任职3年以上并做出显著贡献的科技骨干，均可无偿无条件分房。目前，已有上百位员工拥有了波导分配的住房产权。
创业十年，徐立华团队总是不惜代价吸引高级人才。早在1997年初，波导公司就在《人民日报》上刊登招贤广告，对硕士以上高级人才许以住房和10万元年薪的优厚待遇。成功网络到数十名硕士、博士。而波导核心团队的人格魅力和企业良好的前景，也吸引了大批高素质人才到奉化这个县城落户。
如今，徐立华团队领导着包括20多名博士、200多位硕士、总数达300余人的专业科研队伍，每年的科研投入占到了销售总额的6%。为鼓励科技人员开发“黄金产品”，公司规定：每开发一种科技含量高、附加值大和市场适销对路的新产品，奖励5万至10万元，并且第一年按该产品销售利润3%至5%，第二年按1%至3%的比例奖励研制者，有效地保证了波导后续产品的推陈出新。
“能者授职，功者受禄”，是徐立华团队的用人信条；“物质、精神、情感”同步激励，又是波导留人的基本原则。至今，波导的科研队伍中没有出现过一人主动跳槽的，盖因于此。
• 可比性研究：北大方正的“企业政变”
这几年，北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，检索方正的新闻，多数与人事更迭、股权斗争有关。而且用词耸人听闻——“政变”、“逼宫”、“办公室政治”。当这些政治语言出现在一个企业里的时候，人们就会很奇怪，为什么这个业绩良好的具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”。
短短几年间，方正发生四次上规模的人事变动，方正电脑五任总经理匆匆下课，方正 系的其他公司也是风波不断。
方正从1999年之后步入“后王选时代”，2002年，王选考虑到自己年事已高，且有病在身，先于3月25日辞去方正数码的名誉联席主席及非执行董事，接着又于7月26日向北京大学和方正控股董事局提交了“不再担任方正控股董事和董事局主席”的辞呈，功成身退。当时评价认为，王选敢于此时放心离开，一个原因是“现在的方正已经告别人事‘地震’，第二代管理层中张旋龙、肖建国、张兆东等已组成强有力的领导班子”。正如两年前，方正的一次高层人事调整后，魏新对《财经》杂志所言：“方正差不多每两年就发生一次‘地震’，不过，这种事今后不会再有了。”
言犹在耳，8月初，在方正数码中层以上干部会议上，李汉生宣布辞去北京方正数码有限公司总裁一职，接任者为此前从方正科技电脑公司离职的时西忠。
掰着指头数一数，这已经是第四次波及面甚广的人事震荡。
1999年，方正内部斗争以一场“逼宫事件”而全面公开化。先是赵威等中高层干部写信给北大校方反映渠万春与李汉生的矛盾。紧接着，香港方正第二大股东代表渠万春提出要王选辞职，理由是王选“管理不力，业绩不佳”。同日，张玉峰认为有必要讨论渠万春的建议，因为“事关方正未来的发展”。四天之后，包括张旋龙、张兆东、李汉生在内的一些高层干部联名上书北大校方，表达三层意思：一是抗议渠万春损害方正的形象，二是要求方正集团董事长张玉峰下台，三是要求留下王选。此次的后果是北大校方介入，作出决定，加强对方正的控制，改组董事会，王选与董事长张玉峰双双离开董事会，张保留了上海方正延中科技实业公司董事长，王则保留了香港方正董事会主席的职务。北大党委副书记兼副校长闵维方任方正集团董事长，北大校产办副主任魏新、方正研究院院长肖建国任副董事长。而“逼宫”的发起者渠万春则在不久后变现了将近一半的股份，据说获得近10亿元现金，2000年成立高阳投资控股有限公司。
2001年裕兴举牌方正事件发生。2001年5月30日，北大方正集团在北京召开新闻发布会，宣布了解除祝剑秋集团副总裁的职务的决定，并宣布了祝的三大罪状。事件的前因后果如下：1998年5月，方正集团入主延中实业，更名“方正科技”，祝剑秋成为总经理。张玉峰在出走美国前，又将方正科技代董事长一职给了祝剑秋。1999年7月，方正科技副总裁冯沛然被迫离开方正，2001年加盟北京裕兴电子任副总裁。2001年5月11日，裕兴联合4家资本伙伴，以超过方正科技5%即54%的股份向上海证券交易所举牌并提出增补董事提案。5月14日，方正集团向方正科技董事会提交提案，要求增补5名董事候选人，其中包括集团副董事长肖建国和魏新。5月15日，方正科技召开董事会，没有通过提案，祝剑秋发难集团控股公司。5月29日，《上海证券报》披露，裕兴和方正集团推荐的董事候选人存在关联人的可能性。6月8日，祝剑秋向上市公司董事会递交了辞呈，辞去代董事长和总裁的职务。6月28日，方正科技召开2000年度股东大会，审议并通过了方正集团的提案，新一届董事组成，方正集团取得了股权之争的胜利。此事之后，祝剑秋出局，张玉峰不再任方正科技挂名董事长，方正集团总裁张兆东放权，魏新任方正科技董事长。2001年11月，在高清举牌风波不久，原方正集团董事长闵维方不再任职，由魏新接替。
2001年7月26日，在方正电脑新管理团队暨2001年下半年发展策略发布会上，方正科技下属的方正电脑公司执行副总经理时西忠出任方正电脑公司总经理，此前先后担任过总经理的人有赵威、冯沛然、祝剑秋等，此时俱已离开方正。就任时，时西忠向媒体表示，“随着方正集团以祝剑秋出局为标志的人事纷争的结束和其现代企业制度的逐步建立，方正电脑的管理团队到了相对稳定的时期”。同时还表示有信心在三年后赶上联想。然而，2002年1月以后，时西忠就未再代表方正电脑出过面，公开场合都是周险峰出面。不久，时西忠正式宣布从方正电脑离任，其中原因秘而不宣。时成为北大方正集团1998年控股延中科技以来，方正电脑第五位下课的总经理，和他的前任一样，下课的原因都不是因为经营管理不善或者对上市公司造成损失。
山水轮流转，自有高低。在方正的高层中，我们很少看到做上十几年，一步一步不断升迁的例子，好像除了少数的几个核心人物之外，其他的人一旦沾上高层的边，很快地就会消失在方正的体系中，像时西忠一样卷土重来的人属于罕见。
有人说，北大方正集团是一个缺乏领袖的组织，一方面所有者若隐若现，董事会职能不能充分发挥；同时也缺乏联想柳传志这样的强力领袖，没有一个权威的核心人物能制止管理层的斗争。导致权力的平衡和制约系统失灵。
不管怎么说，人事斗争说到底是权力之争、利益之争。有人认为方正人事动荡不止的根源在于方正集团的业务在20世纪80年代靠王选研发、张玉峰推广的汉字照排系统发家，北大没有多少投入，等到集团做大了，开始的功臣却不能合法分享应得的收益，张玉峰没有机会像柳传志那样成长为企业的成长核心，而王选也没有精力来全面掌控公司的各级管理层。企业拥有者北大又无力过多干预集团业务，没有实际监督企业运行的有效手段，对企业高层管理人员缺乏有效的评价机制，结果没有人对集团发展真正负责，再加上集团成员的个人利益没有与公司业绩直接挂钩，北京大学从中获取的收益也不与集团的业绩挂钩，就只有追求个人利益、小圈子利益了。王选和张玉峰的矛盾同倪光南和柳传志的矛盾一样不止科学家和企业家的矛盾那么简单，张玉峰曾经表示“不能业余办企业”，针对的显然是王选。而方正事变之后，很多人纷纷离开，原因只是站错了队。
似乎，每一个企业都有它的传统，或者好的，或者不那么好的，也就是企业的宿命。然而如果用“企业生物学”的视角观察，任何“宿命”都决定于企业自身的“基因”——他出生时的状况。方正即是如此，企业文化的优劣无法摆脱产权关系的阴影。
第九章 浙商创富基因与异乡水土
• 本章看点：浙商的巨富性、全民性和草根性
不到十年时间，复星从两个穷书生手里成长为总资产198亿元的巨人。无论业绩、品牌、文化，复星都称得上奇迹般的成功，但盘点复星发家史，却并无神话可言，似乎一切尽在掌握。复星的资本运作、战略设计、人才资源等均有过人之处。但本书认为，其最大的竞争力还在于团队管理。团队管理与传统国有企业的集体领导的本质差别，在于前者实现了决策的群体智商高于个人智商。
复星与波导的对比特别有意思——都从事资本技术密集型行业；都是上市公司；创业起步时间完全相同——都是1992年下半年；创业团队都是名校高学历，而且巧合的又都是5人，而且“五兄弟”情同手足，从没分手。不一样的是，波导团队是“外乡人”到浙江创业，复星组合乃浙江人在他乡闯天下。他们的共同成功，似乎在证明同一个结论——浙江人和浙江这块土地都带有深厚的创富“基因”。
实际上，浙商的厉害，主要不是叱咤风云的名人大家，而是深厚的民间基础和庞大的群体阵容。浙商是当今中国人气最旺的财富军团，成为全国人数最多，比例最高，分布最广，行业最宽，影响最大的投资者、经营者群体。浙商的“善贾”之名交口称誉，民间“浙商不倒”的说法也不胫而走。
遍布东南西北各个角落的几百万浙商，使得浙江人成为“强势人群”。最重要的是浙商的“全民性”和“草根性(无门槛)”，浙商最具“可学性”，也最容易“模仿”。因为浙商是真正的“平民”、“全民”，他们最大众化。一则他们十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。二则他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。
浙商的成功，似乎在证明着一个道理——“土”的就是好的。“低级”的产业层次和“落后”的组织形式，迸发的却是惊人的活力和效率。吴敬琏先生也说过，企业形式无所谓高下，只要在当地管理、交易成本最低就是好形式。没有本钱的时候，小企业，小商品，家族化，甚至保守的决策，都是最优的选择。企业组织无所谓优劣，关键看匹配。更重要的是，这种制度的安排，是市场力量和民间意志博弈的结果。也就是说，这是在市场环境下创业主体——浙商自主自发的选择。这一点非常重要，从源头上注定了浙商是天生的市场动物。有了这个“基因”——当“做大做高”的外部条件最佳时，不再满足于低成本优势，低附加值产业，浙商会在内在冲动、政府推动、内外合力的作用下选择“做大做高”。
• 复旦牛＋福星
复星有两个“拆字先生”的解读法，也就是把“复星”两个字拆开来念，一曰“复旦牛”，一曰“福星”。前者说的是复星五位创业元老都是复旦大学的同学，而且“个个很牛”；后者当然说是复星创业一路顺风，高歌猛进。
复星与波导有颇多可比之处：都从事资本技术密集型行业；都是上市公司；创业起步时间完全相同——都是1992年下半年；创业团队都是名校高学历，而且巧合的又都是5人，而 且“五兄弟”情同手足，从没分手。当然，他们的对比也是特别强烈——波导团队是“外乡人”到浙江创业，复星组合乃浙江人在他乡闯天下。他们的共同成功，似乎在证明一个结论——浙江人和浙江这块土地都带有创富“基因”。
复星如今已是一个总资产198亿元的巨人，而裂变的细胞核之心郭广昌也早已是《福布斯》之类富豪榜的常客，仅仅十年前，郭还是一个一文不名的穷书生。郭广昌1967年出生于浙江东阳农家。东阳是全国著名的“教授之乡”，此地尊师重教之风甚烈，院士权威车载斗量。商界也不乏重量级人物。复星的另一个创始人梁信军，即复星前身“广信”的“信”，则是浙江台州人。台州在全国的名气不及温州，事实上“温台模式”并称，而股份制得到官方正式的确认，台州更早。
郭广昌在复旦上的是“什么专业也不是”的哲学系，他认为学哲学给他的最大一个好处就是——“我们要独立去思考，独立去判断”。郭广昌认为：人最难的一个问题，就是发现你自己能做什么。郭广昌在从一个贫寒的农家子弟，靠着个人努力成为上海城里人，复旦大学的干部。但留校之后，才发觉自己不适合“当干部”。这真是一件非常痛苦的事情，但却是年轻人通常都会遇到的问题，郭广昌决心改变现状。
功成名就之后的郭广昌感慨，一个人不在于他一定做成什么，而在于找到一样事情，你做得有价值，这是最重要的。所以郭广昌觉得不在于自己今天到底做成了什么，他在乎的是，自己在做的事有价值。
• “上海盖茨”的偶像却是李嘉诚
复星的前身叫广信科技咨询公司，创始人为郭广昌和他的复旦好友梁信军，公司的名字就从他们俩名字里摘出来，办公司的念头最早是由郭广昌提出来的。1992年，郭广昌和梁信军带学生暑期实践，浙江的兰溪、东阳、温州、台州这一路下来，他们的感触很深，觉得在高校，个人的很多理想都没法实现，很苦闷，两人于是都有了想法——是不是出去找点事做？当时他们遇到了杨浦区的科委主任，他说，邓小平南方谈话后，个人可以办企业了。经过短暂的筹备，当年11月27日，撷取两人名字而成的广信科技咨询公司就办起来了，广信是当 时杨浦区的第一批民营企业之一。在不到半年时间里，志同道合的5人创业团队就走到了一起。
作为一个企业家，郭广昌善观大势，长于把握大机遇。在复星的创业者看来，改革开放以来，中国有四次机遇：最早的开放搞活，出现了很多个体户；然后是1992年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；第三次就是资本市场从审批制转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会；还有1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇，复星全部都抓住了，也就造就了今日的复星”。郭广昌说：“而现在上海和中国又出现了新的机遇，这也是复星下一个十年的机遇。”
郭广昌被称为“上海的比尔•盖茨”，但他最推崇的企业家却是李嘉诚。郭广昌解释，李没有什么专业，投资就是他的专业，用产业来嫁接资本市场，这方面的代表就是李嘉诚。
李创造的财富神话一直在激励着郭的进取精神。郭广昌认为李嘉诚做企业的模式值得复星学习，李嘉诚是地产大王、码头大王、信息产业大王，产业做得很成功，而这为他在资本市场建立了很好的声誉。
而现在，郭广昌在上海找到了李嘉诚20世纪60年代在香港找到的机会。郭广昌说，现在的上海与那时的香港何其相似。香港现在已是全球商业成本最高的地区之一，比较优势在弱化；而上海高度成长的产业一是地产、二还是地产。从这个本土化行业诞生的地产巨子，肯定是上海土生土长的资本家。既然以前的香港造就了一个李嘉诚，那么上海在面对同样的机会的时候，又何尝不能再造一个上海的“郭超人”呢？
复星创业的时候，郭广昌是企业的经理，也是业务员、送货员，骑着自行车在上海的大街小巷跑，而现在郭广昌每周抽空打一次高尔夫球，“我要做的事情就是提高决策的质量，不能把自己陷于事务性的工作，要给自己思考的时间”。
• 百万起步每年翻十番
复星现在已经成了媒体关注的传奇神话，但在郭广昌听来，却有些不服气：“现在有些人把复星说成一个神话，给人的感觉是，好像这帮人运气特别好，摔了一跤，都捡到了金子。其实任何创业的旅程都不会那么容易。”
复星的第一个100万元是靠咨询赚到的，靠知识的直接市场化赚钱；第一个1000万元是房地产营销做到的；第一个亿元是靠生物制药赚来的；而第一个10亿元是通过资本与产业相 结合达到的，复星发展的轨迹非常清晰。
郭广昌团队赚取的“第一桶金”虽然辛苦却并无奇迹可言。1992年，很多企业还不知道市场调查是怎么回事，梁信军做过学校的调研部长，他们做的调查非常规范，这在很大程度上为后来做商业调研打了底。因此，郭广昌他们的“广信咨询”业务发展很快。
广信最早做的是太阳神和元祖食品，通过市场调研，广信对元祖至少提了两大建议，一是将月饼价格定在50—80元(当时月饼大多还在8—20元的水平)，二是降低月饼的甜度。起初元祖对广信的建议还将信将疑，把他们所有的资料全拿到香港，让香港一家咨询公司重新做，结果出来的报告价值跟广信相差很远。这一来，原本谈好的2万元的价格，元祖还多给了2万多元，表示对广信工作的肯定。广信对另一客户太阳神则提出了重视开发中青年人市场的建议，结果该型产品猴头菇在太阳神所有的产品中是寿命最长的。
此外，中华鳖精、乐凯胶卷、日清饼干、天使冰王、有机锗、哈慈等，当时市场上的大部分品牌产品都跟广信合作过。通过集约化经营，广信1个月可以承接多个调查，到1993年6月，广信成立不到10个月，郭广昌团队就已经赚到了第一个100万元。
对于白手起家的创业者来说，第一个100万元至关重要，无论对于财务还是士气，某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。
广信创立之初，除了做咨询外，只要是能赚钱的事，他们都接手。先后办过功能茶厂、消防器材厂、电子厂，甚至倒过BP机，也试着生产过彩色火焰蜡烛、咕咚健身糖、婴儿尿湿报警器等等产品。钱虽然也赚了一些，可郭广昌觉得主业和方向问题都没有解决。1993年6月，郭广昌团队做出一个痛苦的决定，退出一些小实业，主攻生物制药；放弃其他咨询业务，主攻房产咨询，并成立上海最早的房产代理销售公司。生物制药和房产主业的确立，意味着丢掉了一大块资产。但事实很快证明他们当时退出是正确的。
十年前，上海卖房子的通常做法是在工地附近挂块售楼广告，就算是卖房子了。郭广昌他们卖房子的不同之处是打广告，在报纸上登，夹报广告也做，还有邮件广告。为了把家庭成员有“洋插队”的家庭打听清楚，他们跑到出入境管理部门去查地址名单，然后把广告送上门，效果非常好，当年年底他们就赚到了复星的第一个1000万元。而生物制药则给他们带来了第一个1亿元。当时主要做PCR试剂，不仅成本低，政府对生产企业的硬件资质要求基本是空白，复星投了大量资金在全国各地建立销售公司，虽然成本高，但他们的产品很快就在全国确立了压倒性优势。1994年，复星就赚到了1亿元，坐上同行业老大的位置，而且为他们留下了一个非常有价值的全国销售网络。
• 复星团队的“五指”与“一拳”
在复星，关于5位创业者，有这样一个形象的比喻：5人团队好比一只伸出的手，长短粗细各不相同，但每人的特点都很鲜明，捏在一起，就是一只有力的拳。
领头的郭广昌善思辨，喜欢冒险，爱折腾事儿；梁信军个性张扬；范伟风格内敛；汪群斌自称介于张扬和内敛之间。现在他们5人偶尔还会回忆下海之初的情景，“当时想，能赚10万块钱就了不起了!”的确，10年前，10万元相当于这几位复旦大学青年教师10年的工资 。
复星团队中，郭广昌学的是哲学，比梁信军、汪群斌、范伟高两级，梁、汪、范1987年进的复旦，学的是遗传学；谈剑则又比他们三人低两级，是团队中惟一的女性，念计算机专业。读书时，他们几个关系就挺融洽。当时汪群斌是生命学院团总支副书记，范伟则是最早从事勤工俭学的，在学校的誊印社做经理，梁信军在校团委当调研部长。
郭广昌团队认为，创业团队要经得起成功失败的考验而不散，仅靠友谊是不够的。复星五剑客除了在学校就建立起来的良好关系之外，另一个很重要的原因是复星的团队管理理念，这种共同的文化和心理认同，是五人同心的最大基础。此外，产权结构的顺畅，也是五人合力的关键。复星从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份，郭稍微多一点。
在复星，5人都有明确的分工，各自负责自己的一块，最后由董事长郭广昌来约束大家。现在复星集团董事会里，除了创业的5个“元老”外，还新增加了4位董事。郭广昌说：“集团层面就我们5个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”目前，当初创业的五元老中，郭广昌和梁信军分任复星集团董事长、副董事长，汪群斌是复星实业的总经理，范伟是复地集团的总经理，谈剑则是分管体育健身和软件方面的总经理。新增加的四位董事则分管财务、投行、法律、行政事务。
在复星，团队管理不只是一个原则，它更是一门具体的操作艺术。团队管理与传统国有企业的集体领导是有本质差别的。由于需要全体“画圈”，有些企业的集体领导的决策结果往往更像是对情况最不熟悉或对此事智商最低的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。复星的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，把决策权下放给了最专业的人士，使得团队的决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人作出，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。
现在企业都已意识到团队管理的全局性意义，但真正操作到位并非易事。团队管理有两个难点：一是让团队的每一个成员都有自知之明很难，比如一个做销售很优秀的人被提升为经理，并不能说明他在领导艺术和管理才能方面也相应得到了提高，但让他认识到这点很难；二是让他与手下的专业人士分享权利很难。在这两点上，复星有一套关于每一个干部在拓展、管理和领导艺术三方面的评估体系，会有一份评估表以差额发放的形式，定期发到每个干部的直接下属及相关部门的人手中，以无记名形式进行打分。同时还会用他本人对自己得分的预测，和真实调查分值作比较。差距就很能说明问题，依据差距找问题，效果会好得多，干部也会心悦诚服地反省，更客观地认识自己，自觉地接受团队分工、按团队管理的方式来决策。
这样，复星决策核心不仅充分地发挥了自己的才能，也形成了一个有效的监督约束机制，有利于集团作出最科学、最优化的决策。这样，企业大的失误就能事前避免或者及时化解。
复星十年一路走来，要风得风，要雨得雨，似乎一直很顺。实际上，这只是表面现象。在复星，失败的次数要远远多于成功的次数，只是复星失败的规模都很小，但成功的规模却很大，在大的成功面前，外界都习惯于把小的失败淡化。复星做每一件事，都会在战略上有一个非常明确的目标，规定做到什么程度就退出，决策被实践检验是错误的，就坚决掉转方向；决策对了，企业发展顺利，也要懂得在何时终止，不要一条道走到底，最终会走进死胡同。
在复星，不仅董事会实行团队管理，复星的各个层面，都很推崇团队管理。团队管理是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因。
• 一定要学会使用比自己强的人
作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往 往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
郭广昌团队认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。
人才养护，对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。
为了做到这一点，复星善待员工的政策可谓仁至义尽，不惜血本。复星的员工福利计划中，不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”，而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”，带薪休假的概念，即使在上海的民营企业中也是比较少见的。作为一家拥有3000多名员工的民营企业，不折不扣做到并不容易。
据了解，复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外，还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在4000万元以上。
让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系，实行“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度，这是复星集团近年开始实施的“人才培养计划”的一部分。
复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。
在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。
• 软硬兼容的“复星系”
仅仅十年时间，复星由一个自有资金只有几万元的小企业，成长为一个拥有80余家跨行业、跨所有制企业组成的大型民营控股企业集团，并拥有生物制药、房地产业、信息产业等三大核心主业。2001年，复星与关联企业的总销售额达到了创纪录的303亿元，总资产达到198亿元，净资产87亿元，纳税总额8亿元。
复星的业绩神话得益于其产业(硬)与资本(软)融合的“双翼战略”。在资本市场这张 棋盘上，复星已布下5颗棋子，即拥有包括复星实业、豫园商城、友谊股份、羚锐股份及天药股份在内的5家有资产关联的上市公司。不仅如此，目前复星仍在频频出手，欲在内地资本市场及香港资本市场甚至美国资本市场掷出新的棋子。
尽管复星已拥有5家相互关联的上市公司，形成了一个庞大的“复星系”。但即便是一些股市老炒家，谈起复星系，至今仍会有些惊愕的感觉，“有这样一个系吗？”这是郭广昌的高明之处——相对于一些热衷媒体炒作的股市高手，郭广昌少说多做甚至做了也不说，为其大展身手提供了保护。尽管以郭广昌本人的知名度来说，很难说低调，但霸业初成的“复星系”则是低调得有些神秘。郭广昌反对“复星系”的说法，在他的策略中，复星可以做企业投资，可以做股权投资，但就是不在二级市场上炒作。
投资豫园商城可以看做复星扩张中的代表性案例。2001年8月，复星集团与豫园商城的第一大股东上海豫园旅游服务公司草签了股权转让、托管协议，但是11月22日又终止了该协议，就在外界惊诧之时，6天过后，刚刚成立的注册资本为6亿元的复星投资浮出水面，与豫园商城再度签署协议，成为新的第一大股东。
公告终止协议，外界以为复星要退出了，其实，这只是一个技术上的策略而已。事实上，资本金6亿元的复星投资，就是专为此次收购而成立。因为考虑到便于以后的运作，新成立一家公司更为简洁高效。
在复星，这是收购中常用的一种方法。副董事长梁信军说，在复星集团，公司往往就是一种手段，是一个项目投资的工具。这样易形成投资的单一化，资产方面比较独立，产权清楚，方便今后进行更大的资本运作。
复星在友谊股份的运作上也是如出一辙。复星也是先和友谊股份的大股东友谊集团出资4亿元组成上海友谊复星(控股)有限公司，友谊集团占新公司的52%，复星集团占48%。随后，友谊复星与友谊集团签署了股权转让协议，受让友谊集团的部分股份，占总股本的2998%，而友谊复星成为友谊股份的第一大股东。
而友谊股份持有上海联华超市51%的股权，这样一来，友谊复星也就成为联华超市的股东。2001年，复星集团又把友谊复星的股份转让给了复星实业，一条精巧设计的资本链条就此打造完备。
在复星一系列股权交易中，类似于复星投资和友谊复星的公司频频亮相，操作方式越来越娴熟，产业布局越来越广泛。
据《21世纪人才报》黎和生胡孝敏报道等综合
• MBA学不到：旧瓶子里的新招术
郭广昌的办公室里悬挂着“修身、齐家、立业、助天下”的大字横幅，将儒家经典格言改成了复星做企业的追求。这是一种企业哲学，也是郭广昌心目中的复星企业文化的精髓。
一个企业文化的形成，就跟一个人性格的成形一样，与其历史、经历、环境等息息相关。复星脱胎于复旦校园，起家于合伙公司，发达于上海滩，从事高新技术行业，又在资本市场翻云覆雨，创业者的高学历，他们的经历和环境使得复星带有明显的现代和国际的印记 。而复星的企业文化却渗透着浓厚的传统色彩，在对外开放交流趋向深入、西方管理理念大行其道的今天，为何一家现代高科技企业会钟情2000多年前的儒家思想？这种具有典型传统风格的企业文化环境，对于一个现代企业，到底能从什么地方，得到精神的滋养。
“修身”一说源出儒家经典《大学》，原文的次序为“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，从个人修持入手，直到经邦济世，概括了中国儒学经世精神。这一系列不同层次的目标，是同核不同半径的同质概念。
实际上，人们会意外地发现，孔孟老先生的论述现在越来越多地被应用到企业管理实践中，而且与西方流行的管理理念并行不悖。越来越多地得到西方管理学研究者的推崇。
比如，儒家以“仁”为核心的管理思想，认为要保持人与人之间和谐的关系，以达到群体的安定协调，这与西方的“团队”意识有异曲同工之妙。
德国不莱梅大学企业管理教授巴赫先生说：“你可以说这是一种新的‘个人主义’，但它不是惟我独尊、自我中心，而是凡事从自己做起的哲学。”
因为高科技的迅速发展，导致了企业的裁员及决策流程的再造，使组织阶层大量简化；亦使那些原来在金字塔底层听命于人的受雇者，开始逐渐拥有愈来愈大的决定权和自主权。
就拿IBM在美国新泽西州克兰佛市的分公司来说，其中600名业务代表根本没有办公桌和办公室，他们每天什么时候出门，花多长时间拜访客户及什么时候回家，均由他们自己决定。
这种貌似“无政府”的企业管理背后是由良好的“个人管理”支撑的。因此，越来越多的企业老板意识到，能否有好的“个人管理”，将成为企业能否成长的关键。
从一份对美、日、德、法前十大企业的主管与员工所做的调查发现，大约有75%的受访者认为“员工不断学习的能力”是未来评估企业前景最重要的指标；而“面对问题时自我反省的能力”则被选为21世纪最重要的企业伦理，不仅对内如此，对外也如此。
咨询机构黄金脑智囊群认为，这种从自我做起的“新个人主义”，强调个人管理。哈佛大学教授休尔先生说：工作、家庭、健康都属于需要学习、成长、管理的层面，“一个不懂得如何对家庭负起责任的人，如何能在工作团队中负起责任？”
学会做人的学问，可以在迅速发展的高科技竞争社会中以不变应万变，这便是修身意义之所在，更是在新世纪里并在新的“个人主义”时代取胜的关键。
儒家提倡的“修、齐、治、平”，经世致用，实际上是一种伦理思想。儒家伦理重视个人对家庭、国家和民族的责任和义务，把个人的价值置于社会价值之中，以“内圣外王”作为理想人格的标准，从而以对社会、国家的贡献大小来衡量一个人的价值高低，2000多年来，儒家的这种人生价值观一直影响着人们的思想、行为和社会实践。
复星是一个团队，是一个青年知识分子的群体，这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获得个人价值的实现——这是复星创业者的共识。复星之所以能够在短短的十年内迅速地积累起竞争优势，实现超常规的发展，就是得益于较好地实施了“追求个人成功与企业发展的高度和谐统一”的企业人才经营战略。因为在他们看来，个人成就、企业兴旺、国家强大、社会安定，这是同(圆)心而不同理想半径的目标，通过创业经营和谐地统一在了一起。
本着这一共识，郭广昌和他的创业团队时至今日，仍未分过一分钱的红利，而是和公司的员工一样每月领一份工资。在这个集体里，他们不但事业上共同发展，作为每一个个体也在相互促进中得到发展。
在“修、齐、治、平”一系列环节中，“修身—齐家”是关键的一环。家庭乃中国社会生态的本位单元，在企业管理中，家本位也被广泛运用。而复星从创业开始，就积极倡导和恪守“企业家庭”的新理念。
与前几年不遗余力批评民营企业家族化不同，现在管理学界对家族化的态度渐趋理性，因为“家族”本身是一种组织，也就是一种低成本的资源，在创业初期或小规模时期，家族制具有天然的优势。原因就在于家族化管理信任度高，监督成本低，浓郁的亲情本身构成了企业文化的心理基础。
复星创业初期就形成了稳定的5人决策核心，最后定位于一家民营企业。但复星又与大多数以血缘关系为人际结合纽带的家族式民营企业不同。没有家族制企业的基于血缘亲疏的局限和弊端，却把家族化特有的文化氛围嫁接到拥有严密制度的企业中，这实际上是一种强强联合。
在复星，不存在任何亲缘关系的干部，公司规定夫妇同在的有一方必须调出公司。复星没有个人“一言堂”的氛围，民主决策、团队决策、惟才是举，已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企业工会、员工互助金小组，通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建成了员工的创业之家、感情之家。有家族企业的凝聚力而没有家族制的组织和弊端，这是复星的过人之处。
创造我们自己的民族产业、民族品牌，同样需要我们自己的民族文化精神的滋养。把中国传统文化根植于企业管理理念中；而在管理模式上，吸纳西方最先进的现代企业管理制度。这种“中西合璧”的管理艺术比单纯照搬美国模式，或只是中国特色的家族制，都有更强的实际意义。
• 可比性研究：浙商的“全民性”和“草根性”
郭广昌是浙江人在上海创业成功的典范，但郭广昌在上海一点也不会觉得孤单，因为在上海打下一片江山的浙江老乡俯拾皆是。
2001年，浙商成为上海南京路许多经济新闻的主语。1月，浙江日月集团斥资12亿元建造了明牌银楼；3月，温州奥康开出大型鞋店；4月，宁波雅戈尔集团以6000万元买下曼克顿8年“青春”；5月，温岭“珍珠王”丁美富在南京路上创建了“珍珠城”。再往后，温州 商人郑荣德的华东电器集团斥资3亿元，买下上海最老的商店华侨商店。这些大手笔无不惊动上海滩。
从1986年到2001年，到上海创业的浙江企业已近5万家，投资总额累计已超过500亿元人民币。浙江在沪上规模企业已达2000多家(注册资金在200亿元以上)，在沪浙军达50多万人。浙江企业在沪投资总额、企业总数和资产总额，均居全国兄弟省市之首。在上海市的3000多幢高层建筑中，1/3是由浙江建筑企业建造的，施工质量列全国各省市首位。每3条高架路中有一条是浙江人造的，每100元商品零售额中有10元是浙江人完成的。上海北京东路低压电器一条街，70%是温州人在经营，人称“温州街”。永嘉的阀门泵业在上海通过收购、兼并，几乎占领了整个上海市场。
1988年才在上海创办的埃力生集团，经过十多年努力，现已进入中国五百家最大的工业企业行列。需要指出的是，在沪“浙军”95%以上是私营、股份制企业。也就是说，浙商挺进上海滩不是政府行为，而是浙江老板们的个人决策。
1999年，在上海市民关于日常消费的话题中，议论最多的还是风味独具、大众实惠的杭帮菜。两年后，引起上海人注意的，已经从吃的变成住的，继建筑施工企业之后，浙江的房产开发商，成为黄浦江里的一条大鱼。
浙江地产第一品牌绿城房产集团大举进军沪上，绿城目前在上海已有上海绿城、苏堤春晓、上海森林高尔夫(暂名)等三个大型项目。上海绿城总建筑面积达40万平方米；而高尔夫别墅项目占地达3350亩。据悉，这些项目投资额达到50亿元，而销售额将达到60亿至70亿元。虽然绿城在杭城已经连续五年销售额排名第一位，但在两三年内，绿城在上海的销售额将大大超过杭州，并成为上海的房产巨头。
浙商胜场不仅仅在上海，就以郭广昌所在的高科技、新经济为例，联想少帅杨元庆、网易创始人丁磊、在资本市场和IT领域呼风唤雨的托普集团NO1宋如华、民族软件业领军人物裘伯君等等都是正宗的浙江籍人士。
实际上，浙商的厉害，主要不是叱咤风云的名人大家，而是深厚的民间基础和庞大的群体阵容。浙商是当今中国人气最旺的财富军团，人数之众，比例之高，分布之广，行业之宽，都在全国首屈一指。浙商成为全国人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的经营者群体。浙商的“善贾”之名交口称誉，民间“浙商不倒”的说法也不胫而走。
观察人士指出，浙商已然成为国内一支无法忽略的重要力量，因为他的竞争力，不仅仅表现在省内。浙商在国内甚至海外的名声比起因为“人在此山中”而浑然不觉的本地，更为响亮。
知名的零点调查公司不久前在北京地区进行的一项企业界人士调查结果显示，近半数受访人士认为目前中国存在着可以地域识别的商人群体，在被认为最典型的四个地域性商人中，浙江商人和温州商人(以受访者提及的概念和提及率为准)占据其中两位。这项使用分层配额方法的调查，访问了北京地区的650名企业的总经理、副总经理或办公室主任。
那些认为存在着地域性商人群体的北京企业界人士，总共提及了45个地域性商人圈，其中广东与浙江商人几乎齐名；零点公司的分析显示，浙江商人是北京市场上的超级活跃群体，广东商人次之。
不仅仅在北京，上海、广州、成都、武汉、沈阳等大城市。从通衢大邑到穷乡僻壤，到处都有操浙江口音的投资者和生意人。在各地的“浙江村”、“温州路”、“义乌街”，“浙江话”是本土语言。
浙商在省内特色产业区“集群”的同时，流动性极强成为其又一特征，浙商散布全国甚至全球每一个角落。头脑精明，嗅觉敏锐的浙商逐“市场”而居，这是浙商足迹遍及全国每一个角落的重要原因。
“哪里有市场，哪里就有浙商”在很多地方已成为一句“商谚”，但这句话也许倒过来说更为准确——“哪里有浙商，哪里就有市场”。这里的“市场”，主要指有形的商品市场——浙江市场成交量已连续十年居全国之首。而市场交易的发达和活跃，为浙商的大批量产生提供了平台，也是完成原始积累的重要途径。
几乎浙江全部知名的大型专业市场都在省外办起了分市场。到目前，浙江省在省外办起的大规模分市场有30多个，中小型专业市场数以千计。
随着“浙产”市场在全国各地的分蘖发芽，一批又一批的浙商也被“输出”到祖国的各个角落。在“东北西北华北”地区的各类专业市场中，浙商占总经营人数的1/3至2/3。东北最大的服装专业市场西柳市场，务工经商的浙江人有35万，占了1/2强，超过了西柳镇当地居民总数。在西南最大的成都荷花池市场，1/3是浙江人。由6名乐清人投资1200万元建起的西安浙江村超级服装城中，300多间门面全部由浙江人包下，经营的80%是浙货。
市场这种浙商在实践中创造出来的新型流通业态，在全国开花结果，有的地方甚至是“无浙不成市”。在有一年的全国“两会”上，一位西部省份的负责人在新闻发布会上说，假如浙江商人全部撤出，(那里)一半市场得关门。
不停进取的浙商并不满足于国内无敌，他们还要像祖辈一样“走出去”，“赚洋钱”。浙商“走出去”最早的形式是，10多年前，浙江的一些企业和个体工商户就以“跑单帮”的形式到独联体、东欧和周边国家练摊经商，成为浙江境外商品市场的雏形。再往后就是有组织地走出国门办市场。
1998年，浙商在巴西里约市繁华的圣保罗商业区开出的占地4000平方米的中华商城，现已成为南美一个中国小商品集散中心。在莫斯科市有一座著名的“海宁楼”，它是10多位浙江海宁商户创办的专业皮革服装市场，一年的营业额已超过15亿美元。义乌商人在南非、尼日利亚投资数百万美元创办了南非中华门商业中心和尼日利亚贸易公司，将浙江服装百货产品销往世界各地。中国日用商品城在阿联酋迪拜设立分市场，成为西亚、北非的一个商品辐射中心。目前，浙江省共计在巴西、南非、阿联酋、俄罗斯、匈牙利、喀麦隆、尼日利亚等10多个国家和地区筹办、设立了一批市场。
在“跑单帮”、办市场的基础上，浙商“走出去”又前进到输出资本、技术、管理以及浙江人智慧的第三阶段，在更大更激烈的市场上锤炼自身。1994年设立的“万向集团美国公司”，已实现资金、人力本土化，“用洋人、洋钱为我服务”。如今，万向美国公司早已成为美国中西部地区最大的中资公司，而且，万向已先后收购8家海外公司，包括昔日领自己进门的美国“师傅”，以及纽约的上市公司。
在欧洲大陆各国城市，几乎都能见到从事皮具、时装、百货、土产、托运、餐饮的浙商特别是温、台人。他们中有新一代移民，也有已经本土化了的第N代，但浙商精神不改。他们所从事的行业十分庞杂，“什么都敢干，什么都能干”，因此民间素有“浙商不倒”和“中国犹太人”的说法。
在温州，三个100万经常被提起：“100万人从事国际贸易，100万人从事国内贸易，100万人在故乡从事生产组织”的跨国经营体系。
这三个100万是大概数，最新的统计显示，目前温州全市在外地温州人为154万人，占全市户籍人口比重的1/5强。这里所说的“在外温州人”指因经济因素自行外出到温州行政区域以外的人口，不包括职工、非经济因素及国外和港澳台迁移人口。以2001年数字推算，154万在外温州人创造了563亿元国内生产总值，相当于该年度温州本地国内生产总值的604%。全国各地温州人经营的贸易销售额达2400亿元，是温州市内贸易销售额的28倍，相当于在温州市场之外，又创造了两个市场。形成了市外有“市”的格局，成为全国独一无二的经济现象。
温州商人在很多场合被视为浙商的代名词，事实上并非如此。浙江的每一个地区，每一个县，即使原先的欠发达地区，都有大面积的工商业活跃，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是养鸭种香菇，也是承担投资风险的业主。
走出去，或者说“飞出去”的不止做买卖的生意人。3月的北大荒还是一片冻土，浙南温州已经到了春耕时节，在黑龙江承包万亩粮田的瑞安农民搭飞机赶回来，打理家乡的承包田。到5月初，大伙再飞到北大荒。一年种三季稻，至少要来回飞个七八趟。
如今的浙江农民，更准确地说浙江商人——农民仅仅是他们的出身身份，他们面向市场，承担投资风险，他们在全国各地投资兴业，也在当地撒播下了市场经济的种子。
建德农民把草莓种到了全国30多个大中城市的郊区，鲜嫩欲滴的草莓成了许多人水果消费的新宠。
丽水农民异地开发食用菌，足迹遍布陕西、云南、江西、湖北等20个省市自治区的100多个县。
中国珍珠之乡诸暨山下湖镇，已经可以左右世界珍珠市场的价格。这里的农民又把珍珠蚌养进了中国四大淡水湖。
渤海湾内，黄海岸边，三门、象山、宁海等地渔民纷纷前往，租地包海，发展海水养殖。
小小一个缙云县，如今，有4万鸭农到全国各地养麻鸭，闯天下。
萧山农民到昆明种苗木，成了昆明世博园的主力军之一。
目前浙江省到省外求发展的农民达到了300多万人，到国外求发展的农民达到了100多万人。
遍布东南西北各个角落的几百万浙商，他们带去的是实干聪明的企业家精神，留下的是为当地创造的就业机会和税收，而且他们的观念和思路，是一颗启蒙的种子，这是浙商对全国人民的贡献。
资金、市场及至观念、思想的全方位影响，使得浙江人成为相对欠发达地区的“强势人群”。比如浙江对近邻江西省经济领域的全方位影响，就被权威人士称之为“泛浙江化”。“九五”时期，江西从浙江引进资金5253亿元，占全省实际引进省外资金的219%，浙江资金事实上早已成为江西经济发展的助推器。目前大约有13万浙江人在江西投资创业，而江西倡导学习浙江经验，大力发展民营经济，则使江西的制度设计“泛浙江化”。
江西区位优势并不亚于浙江，且资源丰富，重工业基础好于浙江，国家投资江西也多于浙江。改革开放之初，浙赣两省经济发展水平基本相同。20年过后，江西的经济总量只有浙江的33%，人均GDP仅为浙江的39%，财政收入只有浙江的25%。探究发展差距，江西上下已形成基本共识：江西差就差在民营经济上。目前，在浙江，民营经济对GDP的贡献率达到60%，而江西只有15%。
最重要的是，浙商最具“可学性”，也最容易“模仿”。因为浙商是真正的“平民”、“全民”，他们最大众化。一则他们十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。二则他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。浙商中的大佬也是如此，他们有的知识和资本，你也完全可能拥有。赤手空拳打天下，规模可大可小，资金可多可少，不要担心自己缺什么，进入门槛很低。他们的经验，他们的组合才能，他们的三流人力做出一流效益的本事，小业主可以从中得到借鉴，大老板也可以从浙商的低调内敛的经营实践中，悟到许多正面的启示。
江西决心引进“浙江模式”也不乏理论依据。在中国各阶层享有崇高声望的经济学家吴敬琏先生对浙商的活力特别是浙江的企业家精神赞誉有加。吴敬琏说，浙江是一个具有炽烈企业家精神的地方。他在2000年的世界华商大会上演讲时指出：“华人是天生的企业家”已是举世公论，以浙江为代表的华商完全可以媲美全球成功的华商。在接受记者采访时，吴敬琏认为浙江企业家的创业精神——既聪明又肯吃苦，敢冒风险，敢为人先——最让人佩服。吴敬琏在多种场合指出，浙江人富有企业家精神，浙江非常有利于发挥华人创业的才能。浙商的活力正是浙江的市场经济已经初步形成的重要原因。
第十章 那一把高速切入饱和市场的“刀”
• 本章看点：跨国公司为何给本土企业“打工”
洗衣粉市场是一个开放甚早，充分竞争后经历过洗牌的典型传统产品市场。这个看似格局已定的高饱和度成熟行业，雕牌洗衣粉从零到全国第一，只花去了一个春秋，而且全国市场占有率近1/3。纳爱斯的虎口夺食，凭的是“巧”还是“豪”？
在纳爱斯的亮点中，圈外人士最感兴趣的话题，恐怕就是宝洁、汉高等国际公司为纳爱斯贴牌生产做“代工”，跨国企业为中国厂商“打工”——在后WTO背景下，这一举动具有 多方面的解读价值。凭借比跨国公司“落后的低层次”经营理念、管理模式，纳爱斯却能让对手称臣，因为扎根本土的纳爱斯虽然“低级”，却更谙熟中国的国情和文化，更贴近中国市场的水土和脉搏。
奇强和雕牌仿佛是兄弟：市场定位几乎重合，产品档次一致，价位也是同一层次，在2000年，连销售量也不相上下。仅仅一年，奇强就从领跑到紧跟。活力28当年在中国日化行业乃至广告界的名气和地位，当不逊于今日之纳爱斯。可活力28从异军突起到跌落泥潭，短短几年就走完了一个黑色周期。活力28的广告、品牌、合资、上市甚至多元化之产品定位，每一样都富于远见而且正确，具有成功的几乎全部要素。只是时机上或是早了或是迟了，再好的竞争资源，因为组合不当，也不会有生产力和竞争力。
• 坐庄日化市场的“庄家”
仅仅七年时间，从全国118家肥皂企业的第117名，到连续七年全国第一，利润独占全行业九成六；
洗衣粉上市一年，就将全国销量第一桂冠揽入怀中，是所有在华跨国公司销售总量的4倍；
牙膏销售起步一年就逾亿支，洗洁精销量逼近全国第一；
2001年企业销售额50亿元，利润5亿元，最高时利税占据全区的60%；
全国19个省30余家企业为其“代工”，定牌加工纳爱斯产品，包括美国宝洁和德国汉高在华的合资企业；
广告投入超过3亿元，独家协办中央电视台《挑战主持人》、《实话实说》、《综艺大观》栏目。
成名已久的纳爱斯，总部偏居浙南山区丽水。庄启传，纳爱斯老总，媒体上迄今找不到一篇个人专访。
这是典型的浙商，就像童话中的那只下金蛋的“鹅”，只见“蛋”不见“鹅”；这条搅起翻天巨浪的龙，始终潜藏水底，首尾不现。庄启传，这位弯弓射大雕的浙江人，究竟凭什么独门秘笈，迫使跨国巨人俯首称臣。
很多记者都知道，走近庄启传，并不是一件容易的事。很多人都认为他傲气、架子大，也知道他才情挥洒，心比天高，又眼高过顶。
但他身边的人却说，庄启传不但不是张扬轻慢，相反却时刻小心，处处谨慎。作为行业“龙头”，纳爱斯从未有意树敌。庄要求员工平等待人，相互谦让，甚至以曲求全。但庄启传仍然未能摆脱飞长流短、说三道四的舆论困扰。
对于各方面的压力和挥之不去的烦闷，庄启传独特的解决办法是去库房，看装卸工挥洒汗水的忙碌情景和川流不息的车流。这时，他的烦恼，也就跟着“大雕”飞到了九霄云外。
• “命”不可违，“运”可以择
庄启传法律专业毕业，1968年下乡当“知青”，父母亲都是教师，当时都是“牛鬼蛇神”。作为“可教育好子女”调回城后，托人才进到纳爱斯的前身——丽水五七化工厂工作。庄启传当过工人、班组长、销售员、供应组长、供销科副科长、科长、经营副厂长，按照他自己的说法，他是半步、半步走过来的，没有跨过一个整步。到1985年，经职工民主选举才当上厂长。因为原厂长高升调县机关当局长了，化工厂厂小困难大，上面派不出人来，也没人愿意来，所以就让职工搞民主选举。
纳爱斯从6万元起家，没有资本，更谈不上背景，它是从卖苦力、摆小摊一步步做大的企业。庄启传说，我个人也一样，既没什么资本，更没什么背景来头，就靠职工，和大家一起苦干。
庄启传明白，计划经济年代，纳爱斯不是宠儿，所有的路只有靠自己一双脚走出来。否则，到了市场经济年代，又会是一个弃儿。
庄启传拥有相当高的哲学、文学修养，有良好的历史大局观，经营理念充满浓厚的思辨色彩。他的讲话，激情与理性交融，渗透哲理，又文采斐然。融入中国几千年传统文化的精髓，又深受现代管理理念浸润。庄启传重视探究规律，尊重规律。他认为，“‘命’是天生的，人无法选择。但‘运’则取决于人的努力。我相信‘命’不可违，也相信‘运’可以择。人完全可以改变‘运’，改变自己的生存状态。”
《毛泽东选集》和《中国企业家》令他如痴如醉，他这样定义自己的个性：执著、认真。庄启传认为，许多企业在大红大紫之后却忽然如流星般陨落了，大家都总结很多经验，有所谓的“八大失误”、“十二大失误”等，这些都只是现象，而其背后的本质是这些企业没有真正完成自己的原始积累，很快地便逾越这个阶段向前走了。当企业兴旺时，会把各种矛盾掩盖起来，等到最后大难临头时，却浑然不知。其实，企业的最后命运都是今日铺垫的。
在庄启传看来，纳爱斯是一家比较传统、内向的企业，成为中国肥皂行业“龙头”后，仍耐得住寂寞，不搞低成本扩张，也不为多元化所心动，而是集中精力在主业上孜孜不倦地精耕细作夯实基础。也许，这正是纳爱斯与许多名噪一时又马上陨落的企业的区别。
• 洗牌高手的出牌规则
庄启传被业内公认为“洗牌”高手，“洗牌”这个词用在洗化行业，一语双关，实在贴切不过。既像形又表意，形神兼备。
纳爱斯目前除洗衣粉尚能满足市场需求外，其余产品基本全线脱销，面对排队要货的经销商，不得不对部分产品实行限量供应。这种现象出现在买方市场的消费品行业实属罕见，难怪业内人士风趣地说：纳爱斯又回到“计划经济”的老路上去了。作为一个传统的日化 生产企业，作为一个已经相当饱和的成熟市场，纳爱斯的“好日子”让人感叹不已。
纳爱斯的起飞可以上溯到1992年，在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当时的洗衣皂还没有品牌意识：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，再加上味道实在不敢让人恭维，所以有一个俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂却是人们洗衣必须的东西，虽然香皂味道好，但去污却比不上“臭肥皂”。
庄启传瞅准了这个空当，很快，好看好闻又好用的洗衣皂——雕牌超能皂，以其特有的颜色(蓝色)与造型(中凹)出现在消费者面前。1993年，“大雕”挟“百万大赠送”之飓风，扶摇直上，一出手就拿下省内90%的市场份额。
紧接着雕牌透明皂又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上柜就被抢购一空。雕牌透明皂从一上市就被消费者追捧到现在经久不衰，并且由此确立了全国销量第一的龙头地位。
洗衣皂的成功让庄启传第一次获得了社会和同行的承认，不仅从1993年起销售稳居同行第一，利润更是惊人的一家独占行业九成以上，而且庄本人被行业公推为官方的肥皂委员会主任委员，这使他有机会为全行业服务，2001年，因为他的一个提案，国家计委废止了5%的香皂高消费税。
块状洗涤品的成功，为雕牌在整个日化洗涤行业呼风唤雨积蓄了力量。洗衣粉的市场容量是块状的7倍，这让庄启传心动不已。但此时，宝洁、联合利华和汉高等外资企业，以及奇强、立白等民族品牌基本上把持着中国的洗衣粉市场。看起来市场似乎早已里外三层密不透风，一只脚也插不进。可是，“神雕”强劲的大喙硬是在铁桶般的洗衣粉市场上啄开了一道口子。而且，这道口子越扯越大，竟再也合不上了。洗衣皂和洗衣粉从此成为人们津津乐道的纳爱斯“神雕侠侣”的两只翅膀!
1999年，雕牌洗衣粉试探性地卖了3万吨；2000年，雕牌突然发力，销量直冲30多万吨；到2001年，又一个鹞子翻身，总产销向100万吨挺进。
雕牌洗衣粉的三级跳重新改写了中国日化洗涤行业的实力对比，庄启传称之为“大洗牌”。“洗牌”之后的“洗化品牌”格局已变，宝洁、汉高在华的洗衣粉生产线沦为纳爱斯全国棋盘上的棋子。纳爱斯与全国19个省二三十家委托外加工企业结成统一经济战线，合力抗衡洋品牌。领头的“大雕”超低空飞行，迫使洋品牌低下“高贵”的头。如按跨国公司2001年在华产销25万吨洗衣粉，以400克装从每袋6元降价为350元计算，中国百姓全年共减少开支156亿元。
但庄启传的大洗牌运动，只是挤掉了一些小品牌和散兵游勇，而那些真正具有实力的企业只遭受一些皮肉之苦，并未受到重创。但是，庄手里还有一大把牌，而且他坐庄。他的两只强势品牌正在增加文化内涵，他的生产基地正在拔地而起，他的新产品正在源源而出。同时庄也知道，对手也会反扑，恶仗还在后头。
• 产品链的乘数效应
纳爱斯的品牌“双龙头”威力，块状、粉状、液态三大洗涤剂和牙膏组成的黄金产品链，让同行和营销、管理咨询人士充满了一探究竟的欲望。
——以快制大
在透明皂上精耕细作7年，掘到大桶金后，庄启传才小心翼翼地打出第二张牌——粉状 洗涤品，其市场容量是块状的7倍。1999年9月上市后，到2000年，雕牌洗衣粉的销量从3万吨飙升到30多万吨，市场占有率迅速覆盖其他原有品牌，行业排名第一，为当年的纳爱斯贡献了6707%的销售额。
而雕牌牙膏的冲刺速度，比洗衣粉更“奔腾”了几代。到2001年底，纳爱斯宣布销量有望超过1亿支。此时距其杀入早已挤得水泄不通的牙膏市场仅仅一年时间。中国牙膏工业协会官员评论道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要两年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。快比大好的新经济原则，在传统行业照样适用。
——拉长产品链
这可以看作纳爱斯延伸产品链的原则。在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯马不停蹄地开始“孵小鸡”——等到老母鸡歇了再孵蛋可就来不及了。2001年，纳爱斯还增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。按照庄启传的说法是：“我现在是哪壶开了提哪壶，哪个产品脱颖而出我就培养它，列为市场重点。”
——优势捆绑，一荣俱荣
把最具优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售，纳爱斯人市场运作的精明表现得淋漓尽致。2000年五一期间全国各大商场、超市销售火爆的场面至今使人难忘。头一年透明皂的销售量虽已跃居全行业之首，但市场占有率仅为31%，而2000年一下飙升至50%以上。2002年，抓住韩日世界杯商机，推出声势浩大的短周期快节奏活动——“纳爱斯千人助威团”，真情套装让纳爱斯主流产品尽显风光。而且发挥出多产品的乘数效应，比单品更有规模性。
• “忠诚”制度：金手铐锁定经销商
经销商保证金制度在纳爱斯成长历程中起到了“金手铐”的作用，保证金制度是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。
经销商签合同时，先把预付金打进雕牌的账户。这个举措一箭三雕：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础；第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资 金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
而能够让“品牌忠诚度”最差的环节经销商死心塌地，除了他们对纳爱斯的信心之外，还有纳爱斯给予的优厚回报。他们在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报。在低价的基础上，100箱加赠14箱让人眉开眼笑。促销也是雕牌给经销商的另一个安慰，在旺季，纳爱斯每月促销让利几乎都在5000万元左右，在原本低价位基础上的促销力度是其他厂家无法抗衡的。有目共睹的广告力度让经销商高枕无忧，2001年纳爱斯公司广告宣传费用超过3个亿。
预付保证金，这种做法本身并无新意，甚至堪称原始。这种返璞归真的销售制度对流量极大的企业获益甚多，但同样对操作者要求极高。因为他将风险系于一根链条上，一旦在一个环节上出点问题，整个资金链就可能断裂，当年的“爱多骨牌”就是这样倒下的。
• 广告：“大雕”的双翅？
高频率的纳爱斯广告冲击波，已在消费者心中深深烙下了印记。许多人在重复同一个理解：纳爱斯，不就是靠广告成功的吗？
谷俊先生在其长篇文章中指出：对于纳爱斯来说，它的发展的确是跟广告捆在一起的。一位广告制作人员甚至这样说：“没有下岗片，就没有雕牌洗衣粉的今天。”在每日不绝于耳的“妈妈，我能帮您干活了”的声音中，雕牌洗衣粉的广告引起了不少争议，一篇网上 流传甚广的《2000年十大恶俗广告》更是直指它“用下岗工人的眼泪赚钱”。但许多偏爱外资品牌的消费者也在感动之余改用雕牌。在不同的理解声中，雕牌洗衣粉不但赢得了眼球，也将其亲情文化的品牌内涵传达到消费者的心中，完成了广告从眼睛到心灵的过程。
细数纳爱斯广告史，最早的两句当属1991年的“香皂当然用纳爱斯”、“妈咪，好香”。当时纳爱斯前身丽水化工厂刚刚开发出香皂产品，庄启传拍板冒险贷款200万元，全部打广告。
如果这200万元算是冒险的话，那么1996年庄启传在中央电视台投入12亿元，应该是一场豪赌。12亿元是个什么概念？它是原县级丽水市当年一年的财政收入。而当年庄启传安排市场供应雕牌超能皂6万吨，每吨赢利1000元，也就是说，一年顶多只挣6000万元，而广告费却是赢利的两倍。广告打水漂怎么办？投资收不回，几代人都还不清账。就算跳进瓯江谢罪，自己这身家性命又能值多少？
庄启传在“走钢丝”，而且是赤膊走钢丝，没有任何保护装置，钢丝下面就是激流险滩。
当“雕牌超能皂，全国销量第一”登陆中央电视台后，借着中央台的密集火力，庄启传旋即发起地面猛攻。天遂人愿，1997年，纳爱斯一举刷新销售超10亿元、税利1亿元的历史纪录，同年就还清了所有的银行贷款。
我们梳理一下纳爱斯、雕牌的广告脉络，可以发觉连贯的思路十分清晰。
“只买对的，不选贵的”为雕牌洗衣粉出场直白地吆喝；“妈妈，我能帮您干活了”，便十分煽情地为雕牌洗衣粉一路领涨而助推。以亲情为诉求从此成为纳爱斯广告的一根主题红线，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户。“我有新妈妈了，可我一点也不喜欢她。”雕牌牙膏的品牌形象，在思路上一以贯之。广告对世俗对传统观念进行大胆反叛，对家庭关系融洽、人与人和谐相处进行美好赞颂。大胆的创新，使庄启传欣然命题：真情付出，心灵交汇。他要让雕牌牙膏“真情付出”，与消费者“心灵交汇”。
企业职能部门甚至老总自己，亲自参与每一条广告的创意包括文案，而且他们与播出制作媒体一步到位，没有任何中间代理商，这种做法在大企业并不多见。当每一个新产品问世时，公司广告部门都会为每一条广告创意数十次以至上百次地推敲打磨，至诚至精，庄启传才罢休。
所以我们看到，雕牌靠广告起飞，却并非毫无目的的狂轰滥炸，每一个产品的广告都针对了不同的消费群体，力求深入人心，每一个广告都跳出了竞争对手陈旧的宣传模式，给消费者留下了深刻的印象。在表象的背后，其实是雕牌对市场的深刻认知和高度敏感。
鲜为人知的是，第一次的洗衣粉之战却是以败局落幕。雕牌开始为人所知的广告就是“只选对的，不买贵的”。令雕牌始料未及的是，广告虽然铺天盖地，但雕牌的销量却不令人满意。首先，这并非是一个新市场，纵然广告做得凶，消费者有购买意识，但不会造成如透明皂般的抢购；再者，当时雕牌洗衣粉一箱的价格要比市场均价高出10元左右，批发商自然不会大规模地进货，从而限制了其销路的扩大。雕牌纵有广告优势也难现洗衣皂的辉煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐渐退出市场。与此同时，纳爱斯香皂也因广告投入与销量的不对称，让庄启传勒令收缩阵线。
只有纳爱斯自己清楚：广告不是万能的，没有广告是万万不行的。在消费品市场，广告创意、广告媒体、广告投入，对手之间彼此都在一条水平线上，很难出奇制胜，一招制敌。
纳爱斯成功，离不开成功的广告策划；但并不是出色的广告，造就了纳爱斯的成功，两者之间不是充要条件。随着市场的日益成熟和竞争的进一步加剧，广告的杠杆效应将下降，而且，广告起效临界点的门槛提高。高密度的产品广告，不仅容易引起受众的负面反应，而且会因为过分依赖广告，降低对其他竞争要素的关注，掩盖企业的问题，影响企业核心竞争力的提升。因此必须合理地适时调整广告策略，从上升期状态的广告平稳过渡到成熟期。
• MBA学不到：点准跨国公司的软肋
在纳爱斯的亮点中，最具新闻价值，圈外人士最感兴趣的话题，恐怕就是宝洁、汉高等国际公司为纳爱斯贴牌生产做“代工”，跨国企业为中国厂商“打工”——在后WTO背景下，这一举动具有多方面的解读价值。
1996年以后，德国汉高在华四家合资企业全面陷入亏损，无奈之中，汉高接受了为纳爱斯委托加工洗衣粉的订单，而徐州汉高还成为纳爱斯所有委托加工企业中产量最大的一家 。宝洁也有两家工厂为纳爱斯定牌生产洗衣粉。落败的国际巨头说他们的洗衣粉在世界各地都是堪拔头筹，可在中国却失败了，因为“本土纳爱斯的雕牌太厉害了”。
汉高的生产线上飞出丽水“大雕”后，汉高拿到的是让他们又开心又伤心的财务报表：徐州汉高因为纳爱斯的订单而扭亏4000多万元，跨国巨人沦落为“草根企业”打工，而且是在汉高们在华耕耘了十年之后，“草根”才突然发力的。庄启传一针见血地指出跨国公司的合资企业普遍亏损背后的深层原因：“跨国公司带来的是管理模式，而不是管理精神。必须把管理精神与中国实际结合起来，才能缔造成功的企业。”
也许宝洁在中国洗发护发用品市场的巨大成功遮盖了其他外资同行的难堪的阴影。外资日化巨头在华合资洗涤企业不成功的例子已非个别。
2001年，国内日化一南一北两家企业与宝洁的联姻相继破灭。2002年，联合利华与上海制皂厂这对曾经是行业内的“模范夫妻”也已劳燕分飞。
据称，广州浪奇已斥资4700多万元，受让广州浪奇宝洁公司所持有的韶关浪奇宝洁公司的100%股权，完成收购后，该公司将利用韶关的生产线生产洗衣粉。不久，北京日化二厂与宝洁达成协议，提前终止“熊猫”的使用合同，收回使用长达6年的“熊猫”品牌。“洗化”似乎成为跨国公司的一块“软肋”。
从纳爱斯的经验看，本土企业如果仅有服中国水土一个优势，那还不足以击败跨国巨头。现代的本土企业，必须扎根于优秀的中华传统文化，从深厚的人文资源中汲取营养。纳爱斯的棋盘上，有一条大龙一直统率群雄，就是火候感极好，运作自如的市场战略策划。原居行业老大的权威人士叹息：我们什么都不比纳爱斯差，输就输在市场战略策划上。你们是请何方高人做的战略顾问咨询。事实上，纳爱斯并未请过哪家国际公司作咨询、做策划。在他们看来，企业情况只有企业自身最清楚，用悟性、理性、韧性，提炼企业的战略思考。但仅此还不够，还必须使好战略掌握在具备了管理技能且会落到实处的人的手里，才会真正显示出它的价值。
比如，纳爱斯“新米下锅，不吃泡饭”的战略，在并购问题上如履薄冰，认为兼并收购财务成本看得见，但文化成本难以量化。就充分体现了庄启传对现阶段中国产业环境的超越企业范畴的理解。
先委托别的企业贴牌加工，以雕牌品牌试探市场反应；市场有戏，纳爱斯再大批量“OEM”代工；待市场成熟，取得优势地位，自己大规模投资上生产线。这中间没有通常强势企业的规定动作——并购——包括设备、厂房、品牌、技术乃至人力。
上述运作模式，在雕牌洗衣粉和雕牌牙膏市场攻略中，屡试不爽。
委托加工(OEM)的行为本身并不新鲜，在IT业较为常见。纳爱斯的思路，在产业链社会化之外，注入了许多个性化的东西，体现出纳爱斯掌门人庄启传对转型期中国社会的深刻认识。
曾经有一些企业找到纳爱斯，希望纳爱斯能够考虑兼并，重新盘活资产，但被庄谢绝。“过去，大家倾向于以固定资产来计算企业规模，这成了显示自己功绩的方法，但他们没有看到在旧体制下不同思想观念和管理方法磨合的成本。现在跨国公司也选择走独资道路了，事实上，磨合的代价要远大于固定资产的收益”。现在大家都知道并购的磨合成本很高，庄启传认为，兼并的文化成本太高，甚至会高过全部并购所得。出身国企厂长的庄启传，算起大账别有一套。
与一般企业扩张，先兼并后输出管理和文化进行磨合的方式相比，纳爱斯谋略似乎更为老到。不但降低了风险，在磨合期，就是不断考察的过程，一旦时机成熟，并购顺理成章。而且此时的并购谈判，筹码对纳爱斯更为有利，因为“代工”企业一般原来都是经营陷于困境，纳爱斯属于食物链上的高一级消费者，谈判和出价的主动权在自己手里。
庄启传把委托生产比喻为婆媳关系，在处理利益纠纷时，纳爱斯的原则是，宁可自己亏一点，也要保证“媳妇”过得去。纳爱斯还专门制定了“婆媳关系”准则(附下)。只要纳爱斯的品牌影响力和市场占有率以及产业链管理的健康有序，按照这个准则，“婆媳关系”就一定能和谐愉快。
管理理念和文化差别太大的企业，不要。
◆优势互补是合作的基础，其结果必然是1+1＞2。对于虽有区域或设备生产能力优势的企业，如果管理理念和文化差别太大，整合成本太高，恕我们不予将就。
◆即使不赢利，也要让合作方过得去。
◆算大账不算小账。纳爱斯只从合作中获取整合优化资源配置(品牌、管理、销售)利益，我们不会谋求额外利益，必要时我们即使不赢利，也要让合作方过得去，使合作方平稳地从发挥现有生产能力中获得利益。
◆平等待人，相互谦让。我们要以文化、管理输出融合巩固联盟，所以一定尊重对方，必要时甚至避让，以曲求全。
• 可比性研究正：奇强，何以从领跑到紧跟
奇强和雕牌仿佛是兄弟：市场定位几乎重合，产品档次一致，价位也是同一层次，在2000年，连销售量也不相上下。奇强曾经连续三年全国销量第一，占据农村广阔市场。在奇强年销售30多万吨时，雕牌只有3万吨；而在“大雕”飙升，向百万吨逼近的时候，奇强还是只有30多万吨。奇强是实力稍逊一筹，还是策略上欠一点火候，抑或差那么一点点运气?
1995年，除了宝洁的碧浪、汰渍和联合利华的奥妙等高档合资品牌在各大城市同时铺 开战线以外，其下所有档次的洗衣粉品牌都在做地域性经营，档次越低的品牌地域越小。从西安起家的奇强看好了中档品牌在全国市场的空当，并选择闪电宣传攻势加建立办事处的方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。1995年至1997年两年间，农村市场完全没有主导品牌，奇强北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和去污力示范，拿下大部分的农村市场。此后，奇强办事处在各地落地开花，350个办事处遍布全国。为了巩固印象，奇强洗衣粉在农村轰轰烈烈地打起了广告，只不过载体不是报纸电视，也不是广告牌和灯箱，而是在乡村触目即是的土墙雨棚。
闪电战在城市同样奏效。1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销洽谈会之机搞了个“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大地风光了一阵。那以后，北京人才知道有这么一个全国销量第一、荣获国货金奖并且刚刚被评为城市消费最理想品牌的洗衣粉。1999年在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30%的加酶加香洗衣粉，再加上在东方台和地铁、小区的灯箱上做的广告，三个月之间就使洗衣粉的销售额从40万元稳稳地升至200万元。
由此，奇强洗衣粉的销量直线上升，1995年的销量是8万吨，1997年就已经以235万吨跃居全国第一，1999年达到38万吨的顶峰。
但是闪电战就是闪电战，发动得快，结束得也快。自从坐热了这把全国产销量第一的交椅后，奇强很少再搞活动、打广告，只不过从未停止走村串镇的“刷墙运动”。因为奇强老板王梦飞觉得洗衣粉的利润薄，所以开始量入为出地算计起来：每吨洗衣粉不到500元的利润，38万吨利润大概在18亿元左右，全国350个办事处的人工、运输、税务等诸项成本总计约合5000万元，在剩下的13亿里，拿出个零头儿来做广告已经够奢侈了。
• 可比性研究反：活力28，成功要素的失败组合
当初上超浓缩洗衣粉，有远见；
中央台打广告，有魄力；
多元化产品定位，非常有成长性；
也上市了，也合资了，而且合资还不丢牌。
为什么其兴也勃焉？其亡也忽焉？
活力28当年在中国日化行业乃至广告界的名气和地位，当不逊于今日之纳爱斯。可活力28从异军突起到跌落泥潭，只用了几年就走完了一个黑色周期。活力28的广告、品牌、合资、上市甚至多元化之产品定位，每一样都富于远见而且正确，具有成功的几乎全部要素。只是时机上或是早了或是迟了，尚未等到读秒阶段，就已中盘告负。再好的竞争资源，因为组合不当，也不会有生产力和竞争力。
1998年，在一次关于洗衣粉认知率的调查中，高居榜首的不是汰渍、奥妙等广告满天飞的外资品牌，也不是熊猫、白猫这些老牌国有洗衣粉企业。达到100%认知率的是在市场上消失已一两年的活力28。
作为中国洗衣粉发展进程上的一个重要里程碑，活力28创下了一系列辉煌，那句脍炙人口的“活力28，沙市日化”广告词，让人记忆犹新。活力28走过的超乎寻常的异军突起，又病来如山倒的迅速衰败，为后来者树起了一块触目的警示牌。
关于活力28的命名也有很多说法。有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天；有人说，是洗衣粉里有28种元素；还有人说，是28个人将配方研制出来的。真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至今还存留在人们记忆中的原因之一。
活力28的前身是20世纪50年代成立的沙市油厂，在油厂渐入窘境时，老天眷顾，让他们在一个偶然的机会里，得到了超浓缩洗衣粉的配方，并迅速生产出了具有开创性的超浓缩洗衣粉。可是，做油的工厂生产洗衣粉，销路、市场怎么迅速打开？活力28的老总滕继新目光瞄准了中央电视台的广告，他们并没有想到自己成了第一个在中央台做广告的洗衣粉品牌。
这是一个石破天惊的举动，因为要向银行贷款引起了市领导的高度重视。国家的资金，就这样在电视上变成几秒钟的广告，风险谁敢冒，责任谁来负？面对生死攸关的机遇，作为决策者，滕继新以个人的魄力争取到这笔不菲的广告贷款。横竖是死，也要死得轰轰烈烈。
当然，活力28没有死。在广告的强大带动下，活力28人再也不用像以前日夜奔波劳累，排队等货的人数不胜数，甚至还要拉关系走后门才能拿到货。而活力28也让地处湖北的沙市闻名全国。
历史不可复制，以今天的市场环境来看活力28的成功，是不可想象的。历史造就英雄，一个特殊的时期，活力28的成功，更像是一场豪赌的胜出。
活力28火遍全国，城市市场三分天下有其二。多元化发展，“低成本”扩张，成为政府和企业决策者的共同语言。滕继新借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。政府也为了“组建大集团”，先后让活力28兼并了沙市洗衣机厂、沙市纸箱厂、沙市药厂，在重组前还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂。
每一个悲剧都有令人心颤的遗憾。今天回过头来看滕继新当年的规划，不得不佩服他的眼力，从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，延伸产品链可以加大活力28抗风险的筹码。
因为滕选择的都是日后成长性非常强的行业，像洗发水、纯净水、香皂等。活力28涉足这些产品都比“娃哈哈”、广州宝洁等早得多。后来“娃哈哈”笑傲纯净水江湖，宝洁的飘柔、海飞丝引领洗发水潮流，而活力28的这些充满活力的产品过早衰落，令人扼腕。
大批兄弟企业的加盟，大量先进设备的引进，新摊子大面积地铺开，渐渐让活力28力不从心。
1994年，活力28的销量达到了自己历史的最高峰：9万吨。本以为可以继续辉煌的活力28，也就在这一年，走下了神坛。
1994年以后的活力28，呆坏账达到近1个亿。流动资金严重匮乏，新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉的销量也开始下滑。严峻的企业形势让人忧心忡忡。如何突破难关，重焕生机？活力28想到了上市。这一最直接又最见效的方式却被市政府拒绝了。理由很简单：这么优秀的企业都要上市，那么多急需资金的企业怎么办？
上市不成，转而谋求合资。活力28的合资主要是为了钱，同时又要保住这个全国闻名的品牌，实在太为难了。一番讨价还价之后，1996年，活力28以品牌和生产设备一起作价7000万元给了德国邦特色，成立了美洁时公司。戏剧性的是，三个月之后，活力28被批准上市。
也就在这个时候，滕继新突然下课。由于活力28的衰退，很多职工的不满，各种匿名信飞向市政府、省政府。
虽然不得已，但活力28的合资动作很漂亮。和许多知名品牌被外资打入冷宫不同，活力28合资不丢牌的确很难得。
按理说，票子有了，机制也活了，牌子也在，活力28可以活力“88”了。但是，手握重金，第二任老总雷世忠好像不想在日化上下功夫，想做些别的东西。结果耗资千万元的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能得到消费者的青睐。楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高!最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。
与此同时，雷世忠尴尬地发现，自己一直不想做的日化还在艰难地支撑着整个企业的运转，成了赖以生存的源泉。但是作为另一个新创品牌“波尔”，还未绽放就无可奈何地凋落了。
波尔源于活力的英文POWER的谐音，本想活力再现，但先天的缺血和不受决策者重视让它举步维艰。
1999年，是活力28集团彻底走向衰败的一年，在证券市场作假的盖子被掀开以后，就是这个连续三年绩优的公司，竟是一个巨大的黑洞。还是政府帮忙到底，活力28被同城公司重组。上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。
活力28集团不再是上市公司了，活力28又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。民族品牌活力28还在德国公司手里，日化厂只有一个新创的“洋品牌”波尔，只是，这个波尔还会重现当年年方二八的活力吗？
第十一章 中国籍跨国公司的捷径在哪里？
• 本章看点：踩着“本土”走向全球
在国际较量中，万向似乎占据着明显的上风——“做洋人的老板，收购海外公司，逆向OEM反客为主”等等。比如他们的“逆向OEM”策略，是万向先把国外公司收购了，再把它的产品拿到国内来生产，为自己的制造能力获得了稳定的市场，等于是把命运掌握在自己手里。
在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票——这就是万向的“本 土化战略”。主理万向海外并购的倪频语出惊人：其实美国企业的大锅饭现象比较普遍，比如职责不清，奖罚不分明。收购UAI后，倪频将万向一整套的企业管理措施搬上了桌：管理人员实行目标责任制、销售人员实行定额包干提成、工人实行计件工作制。老外董事们听来居然觉得很新鲜。
万向的市场、资本、技术等资源配置都在向全球化靠近，但他们“做洋人老师”的资本却是原汁原味的中华文化。只有基于中国市场比较优势的战略设计，才是真正有价值的中国企业全球化之路。在世界经济全球化背景下，越是本土的，就越是全球的。
比如万向的人力资本特点，就是高层干部中本地人占了很大的比例。他们往往起初文化程度并不高；从最基层做起；在万向时间长，忠诚可靠，对万向的企业文化也更为认同；实践能力、判断力、决策魄力很强；具有很强的实战能力。
作为我国第一家自然人控股的上市公司，浙江天通股份上市成功的临门一脚似乎得来全不费功夫，让多少排队苦等上市的企业艳羡不已。实际上，天通的“通天之路”点破了并无神奇之处，只是踏准了改革的鼓点和节奏。就是总裁潘建清所说的，“天通有一个特点，就是对政策研究得非常透彻”。不但不违规违法，而且充分利用了外部的公共资源。
兰州黄河两次引进职业经理人，都以彻底失败告终，甚至遭到“外人”暗算。一个“先天不错”的民营上市公司，却出现比国企还恶劣的“内部人控制”。现阶段的民营企业，并不具有天生的免疫能力。在所有权与控制权分离的情况下，由于存在着激励不相容、信息不对称以及契约不完全，就必然会产生代理问题。逆向选择和道德风险，使得实际代理成本与代理收益之比远大于预期。这是家族式企业向现代企业必须逾越的一个“坎”。
• “一个不守本分的人”
“你鲁冠球这下是名副其实，声冠全球喽!”
“老鲁啊，你过去的路是荆棘丛生，往后的日子可是鲜花铺地啦!”
“一个不守本分的人，不诚实的人，不遵纪守法的人，不服从领导的人，还有更难听的，简直是五毒俱全。”
这三句话，说的是同一个人。第一句，是1995年江泽民总书记考察万向时说的；第二句，是鲁冠球功成名就后朋友们对他讲的；第三句，则是人民公社、计划经济时代，社会对尚未闯出一片天地，还挣扎在体制边缘的“老”鲁的看法。
鲁冠球也许是中国最“名副其实”的企业家，作为1945年1月在中国农村出生的人，“冠球”这个名字确实有些霸气。鲁冠球的公众形象有两个标志：硕大的宽脑门，豪爽的大笑声。特别是在接待记者采访时，鲁那爽朗的笑声会给客人留下深刻的印象。
而且，天生豪气的鲁冠球还很幽默。有一回，有记者问“您最想的是什么?”这位中国企业界的传奇人物的回答出人意料：“我想抽烟!特别是当我在精神上受到重压的时候，更会想到烟。”这个有点搞笑味道的答案流露出鲁冠球性格中率真的一面。
鲁冠球是个“老烟枪”，从18岁开始，他就与烟打上了交道，多的时候一天抽3包。因为后来全厂要搞“戒烟运动”，厂长不带头不行，就这样硬生生地把最大的“享受”戒了。如今鲁冠球已有多年不抽烟了，但“烟瘾”似乎还未从他身上根除。所以鲁冠球常对小青年们说，倘若以后不当老总了，这烟我还是要抽的!
鲁冠球的公众印象，一直是农民企业家、农民的儿子。其实，除了帮人忙，采过棉花、剥过络麻，“计工分”的农活他一天也没干过。他父亲常年在上海等地做生意、当郎中，土改时连田都没分到。鲁冠球初中肄业后，就到了萧山县城，在铁工厂做钳工。1962年经济困难，“精简职工”，户口在农村的鲁冠球又回到了钱塘江边的老家宁围公社金一大队。
万向集团的生日从1969年算起，实际上，鲁冠球的“职业生涯”可以追溯到1960年，他摆起小摊，帮人修自行车、打稻机、脱粒机，办起粮食加工厂，就像现在的个体户。但是“个体性质”让他东躲西藏，不得安生。尽管没有干过农活，也一直不甘心当个农民，但鲁冠球有时却很庆幸自己是个农民。“不是农民，就没有我的今天了——读完中学就给分配工作，或者在铁工厂不被‘精简’，也许就一直安安稳稳过下去了。”
不愿种田的鲁冠球说，造整车一直就是他的一个梦。在2002年6月杭州市政府重奖他300万元特别奖励时，豪情满怀的鲁冠球第一次向公众透露：我要造汽车。
• 不陪客吃饭，不在外过夜
与鲁冠球交往颇多的原杭州市委书记厉德馨老人是一位有个性的智者。他赞许鲁冠球有“无师自通”的才气，但更推崇鲁冠球的“平民意识”。在地位显赫，广泛受人尊重以后仍能保持“平民本色”，难能可贵。
鲁冠球现在的“业余生活”，跟他发达以前并没有什么大的不同。客人来访用餐，他一般不陪餐，而且从不到杭州、萧山那些大饭店陪客吃饭，非要他出面接待不可的他才出面 ，就在职工食堂小餐厅用餐。虽然一开始会得罪一些人，但做出规矩，客人也都理解。而且，每天都有大量的领导和各界宾朋来访，光陪客吃饭就三头六臂也忙不过来了。
厉德馨说，鲁冠球从未在杭州宿过夜，在100公里以内开会办事，他都回家睡觉。要知道，鲁冠球在杭州市区拥有一家三星级的宾馆。
而他这个半夜也要赶回去的家，到底“好”在哪里呢？鲁家就在公路边上，房子很普通，与周围的农民房并没什么不同。庭院内全是花木盆景，培养这些花木盆景是他们全家人的“副业”，可见，他的“平民意识”是根深蒂固的。
把时间挤出来都用到学习上去，也许这才是鲁冠球“少应酬”的真正原因。鲁冠球每天有5小时的学习时间，从晚上7时到12时看书看报，看电视新闻，就是外出开会也要基本做到。也正因为这种持之以恒的全天候学习，只读过初中的鲁冠球，已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等报纸杂志上发表，成为一个出口成章并著书立论、能写会说的“农民理论家”。
香港理工大学于2001年底授予他名誉工商管理博士学位时，对他的好学不倦精神和经营业绩给予高度评价，他们在赞辞中称：“他经营企业的心得和深入浅出的理论，亦为推动中国的企业改革和经济发展奠下了稳固的基础。”
• 解读鲁冠球
几十年来，鲁冠球先后获得了中国几乎所有与企业家有关的荣誉几十种。还担任了中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国乡镇企业家协会会长、浙江省企业联合会会长、企业家协会会长等无数社会职务，并当选为党的十三大、十四大代表和九届全国人大代表。
新华社的著名财经记者吴晓波指出，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家， 算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。早在1987年他就提出在乡镇企业内部建立“企业利益共同体”的机制；1988年提出“两袋投入”论(既重视对职工口袋的投入，又不放松对脑袋的投入)；1989年，他提出通过兼并调整资产存量，使乡镇企业走上高效、规模经营之路；1991年，在搞好国有企业成为新一轮改革主方向的时候，他又提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业大打其气；1992年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系；1993年，他提出“对按劳分配的再认识”和在企业内部实行多种饭碗并存的用工制度改革；1994年，他提出加快东西部企业的优势嫁接；之后数年，他对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。
可以观察到，鲁冠球始终是一位讲政治的企业家，但又与政治保持着一种若即若离的关系。他的社会观察一直是以乡镇企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的，他提出的诸多观点在不同的改革阶段产生了不同的社会效应，却基本上与他所经营企业的具体利益无关。鲁冠球是成功的，因此成为各方均乐于接受的企业家代表人物。
鲁冠球的政治生活十分稳健，火候、分寸拿捏得非常到位，既不疏远政府，又能获得政府资源。比如在政企关系上，过去老讲“政企分开”，结果与乡政府的关系都搞不好。万向要征块地、办点事都很麻烦。鲁冠球意识到，现在强调政企分开还不现实，还做不到。后来他就不太提“政企分开”了，只讲“政资分开”，也就是“花钱买不管”。现在，政府很支持万向的发展，企业有什么事找当地政府，他们总是热情相助，说：“万向无小事。”
• 高层的乡土“子弟兵”
鲁冠球的儿子、女婿都在万向，在重要岗位上经受着考验。在一旁考察他们的鲁冠球怎么看他们的表现呢？在家族成员问题上，鲁冠球的态度耐人寻味。
1971年出生的鲁伟鼎系鲁家独子，这位跟父亲一样有着一个气势雄大名字的年轻人早早就进入了万向，在各种岗位轮转，1992年底开始做集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，现任集团CEO。
从伟鼎的经历，看得出来父亲的苦心栽培，而伟鼎自己也争气。尽管鲁冠球要求严苛，但他对伟鼎的表现还是感到满意。他说，从这么多年的业绩看，伟鼎能胜任这个职务，他有这个能力。
鲁冠球可以让创业七“元老”之一的妻子一直在生产一线做钻工直到退休，也可以让独子20出头就出任集团副总裁。而且，即使在正式场合露面，他儿子也只“有名”，没有姓。
关于这个问题，外界无法揣测鲁的心思。在央视2001中国经济年度人物颁奖礼上，作为颁奖人的北大光华管理学院副院长张维迎十分直接而尖锐地在无数电视观众面前，把这个敏感问题抛给了鲁冠球。
张维迎一口气问了几个问题：据我所知，您一直非常注重接班人的选择，并且我也听说，你已经钦定了你的儿子就是你的合法接班人。你为什么选你的儿子？在你的公司里边，有没有比你儿子更能干的人？如果有，你选你的儿子的理由是什么？你为什么在一个公司接班人里边，要用自己的儿子？
鲁冠球回答：我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，能够为农民多增加收入，为农村富裕做出贡献的，我可能会要调一个，这个是可以改变的。
再问：你还可以废“太子”？
再答：对，我们企业就在变化中前进。
鲁冠球的女儿、女婿也都在万向工作，他们原先都各自有体面的职业，是在万向还小的时候被鲁冠球叫回来的。鲁冠球的3个女婿能力都不错，任美国公司负责人的小女婿如今因为业绩突出，已升任集团副总裁。
肩挑重担的三女婿倪频，系科班的浙江大学工商管理硕士，1989年毕业分配到浙江省社科院，来万向基层锻炼时受到鲁赏识。1990年他考上博士，要去美国读书，鲁冠球知道后就把他挖了过来，并成为鲁的女婿。倪频在美国边读书边筹备美国公司。后来就一直负责万向美国公司，万向已有的23例海外并购、参股，皆由倪频主理完成。倪频熟悉西方的环境，知识面丰富。鲁冠球曾赞倪频：我的智慧不如他。
1999年，万向美国公司成为美国中美总商会主席委员会成员，倪频本人则被中美总商会授予“杰出贡献奖”。倪频还当选为美国中西部地区中资企业联谊会会长。前任美国总统克林顿、副总统戈尔等美国政要，都先后接见、宴请过倪频。而现任美国总统布什的伯父，前总统的兄长则受邀出任万向集团的高级经济顾问。
实际上，万向的家族化色彩并不浓，在万向下属几十家公司中，属鲁家子女、女婿掌门的不过三家。万向人力资本最大的特点，恐怕还是高层干部中本地人占了绝大部分。
万向的高层几乎没有“海龟派”、“空降兵”，大多数为本地“子弟兵”出身，经过长时间的苦心培养而成。他们的共同点就是：起初文化程度并不高；从最基层做起，他们中间有不少是万向节厂时期招工进来，第一个岗位往往是车间一线的操作工；在万向时间长，经受过考察和考验，忠诚可靠，对万向的企业文化也更为认同；与文化知识相比，他们的实践能力、判断力、决策魄力更强；肯学习，自身素质与企业发展同步提升。
一直扎根萧山宁围的鲁冠球，平生夙愿就是农民富裕，农村繁荣，这是万向的地缘意识。万向高层干部多萧山本地人，自有其历史原因。因为万向创业始于1969年，经营时间长，早期进厂的自然多是本乡人，即使20世纪80年代重金聘来的大学生，也多是从本乡本土考出去的。因为鲁冠球营造的学习氛围和用人有方，这些人中间有大批素质好底子实的干部经受锻炼脱颖而出，他们的管理水平和工作能力在实践中得到了提高。而随着万向事业的国际化、现代化，本地干部比例将会越来越小。
• 本土化下的跨国并购
从1992年，万向自己借了5万美元，在美国建立了营销公司开始，已经在7个国家收购、参股了23家海外公司。而且，目前鲁冠球的海外并购节奏正在明显加快，力度也在加大。
不仅要卖产品给洋人，更重要的还要利用国外的资源。包括市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金等多种资源。这叫做：在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票——按国际规范运作，实施海外“本土化战略”。
人力本土化，美国公司的近60名员工中，由国内派去的仅5人。欧洲公司、南美公司，包括总经理在内都是委托当地中介机构向社会公开招聘的。当地员工的薪酬按当地标准支付，美国公司的业务经理其年薪就要比中方经理的高出好几倍。
资本本土化，至今，万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的两倍，并与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。2001年，万向进一步提出“激活智慧，分配未来”，一方面开始实施经营者基金，同时积极争取在美国上市。
在经济全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为国际资本运作的主要形式。问题是，并购成败的关键在资源整合特别是文化认同，以一个中国乡镇企业的“理念和文化”，去整合海外公司的企业文化，会不会存在“以落后去同化先进”的问题?
几乎主理了全部跨国并购的万向美国公司总经理倪频语出惊人。他认为，在我们拼命学习欧美发达国家先进的企业管理经验的时候，其实美国企业的大锅饭现象比较普遍，比如职责不清，奖罚不分明。UAI的亏损与该公司的管理机制不完善有很大关系。
收购合同签订不久，新上任的UAI共同董事长倪频在UAI董事会上，将万向一整套的企业管理措施搬上了桌：管理人员实行目标责任制，销售人员实行定额包干提成，工人实行计件工作制。老外董事们听得新鲜，认为应该按照倪的思路去实行。
附：
主体转换“三步走”：从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去。
营销策略“三步走”：从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势。
人才培养“三步走”：从国内派人，到本土化用人，到国内外一体化培养人。
效益增长“三步走”：从别人赚钱，到自己赚小钱，到联合赚大钱。
资金来源“三步走”：从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行及市场的钱。
战略延伸“三步走”：从国际营销，到国际生产，到国际资源。
• 反客为主的“逆向OEM”
OEM如今是国际通行的一种生产方式，品牌或市场网络持有人下单，赚取高端利润，是为“劳心者”；生产商接单贴牌定制，赚一点打工钱，是为“劳力者”。万向的OEM似乎迥异于前两者。
国内有很多企业开始为国外公司贴牌生产，但万向的策略更高明。先把国外公司收购了，再把它的产品拿到国内来生产，为自己的制造能力获得了稳定的市场，等于是把命运掌 握在自己手里。这种反客为主、“鱼熊兼得”的策略，可以称之为“逆向OEM”。
UAI是一家1994年在美国NASDAQ上市的汽车零部件公司，万向在2001年8月收购了UAI21%的股权，成为第一大股东。这起收购案最引人注意的部分是其中的“强制性采购条款”：UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品(制动器)，且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。万向认为，UAI公司的生产水平、技术、品牌、销售网络无一不是万向所需要的，UAI公司现有的产品在美国有很大的市场网络，很多连锁店都是它的客户，可以扩大万向的出口量。
鲁冠球说，我们在海外的收购主要就是扩大我们在当地的销售网络。收购他们长期以来在那个市场建立起来的品牌和信誉。UAI的市场网络已经非常完善。尤其是他们的制动器产品，在美国的维修市场占有率最大。而万向虽然万向节卖得很好，但是我们1999年才开始生产制动器，美国市场的销售很有限。一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。我们把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样我们的美国市场就打开了。
鲁冠球说，收购以后，我们还可以把他们的技术使用权拿过来，让国内的万向用。另外，把UAI的产品订单拿到国内来生产更具竞争力，因为我们有国内制造业的成本优势，在国内生产UAI的产品，成本会比在美国降低大约30%—40%。
万向的策略受到市场的认同，UAI原来上市时的股价是5美元，后来股价大幅下跌，被万向收购后，股价一路攀升，从139美元涨至4美元多。美国当地时间2001年8月31日，也即万向完成对UAI公司收购之后的第三天，道琼斯指数狂跌170多点，而UAI公司的UVSL股票却奇迹般地上涨了57%。
收购，然后转移生产，收购美国的舍勒公司就是如此。那次收购，因为中途出现了第二个买家“帮了万向的忙”，所以后来万向拿到了最想要的东西，花了42万美元就收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备以及市场网络，而舍勒原来的厂房、工人等由另外一个买家拿走。所以万向就把舍勒的所有产品全部拿到国内来生产，使万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。
• 企业文化之“语录篇”
鲁冠球非常善于总结和概括，而且语言通俗易懂，非常口语化、形象化，易于传播和理解，形成了万向企业文化中独特的部分——“语录体”企业理念。这些针对性很强的“格言警句”，由于体现了时代精神和企业实际，通过长期的口传身授，能够产生出一种发自内心的驱动力，驱动着他们的言行向着万向的战略目标奋进。
企业哲学：
◆财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐。
◆舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；先公后私，公私兼顾，是允许的；先私后公，私字当头，是要教育批评的；假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。
◆人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨炼自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就成不了企业家，是败家。
◆不去赚太好赚的钱。
◆不工作就像有病一样，生命就好像没有被激活。
◆思路决定出路，作为决定地位，一切都是人为，时间检验行为。
◆假话不可讲，形式不可搞，时髦不可赶；自己的路自己走，自己的梦自己圆。
◆多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。
企业理念：
◆使万向成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。
◆人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能；一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。
◆为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
◆读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。
企业精神(以人为本)：
◆务实、创新、卓越。
◆人人头上一方天，个个争当一把手。
◆外树企业形象，内育职业忠诚。
◆想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐。
◆两袋投入，使员工身心与物质受益。
◆有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。
◆奖罚分明，多奖少罚。
◆人才理好了，钱财也理好了。
• MBA学不到：一半清晰，一半模糊的产权设计
鲁冠球的创业是从“集体企业”开始的，当年，鲁冠球就带着他已积累了4000元资产的修理铺“升格”成了宁围公社农机修理厂。戴上了“集体企业”这顶“红帽子”。这把大伞帮助鲁冠球挡住了最初的政治风雨，也埋下了产权之患。
虽然20世纪80年代初期的承包制，使企业争得了一定的自主权。但乡政府仍然是名正言顺的“上级”，而且，按销售额比例上缴的“管理费”，水涨船高，负担很重。1988年， 鲁冠球对产权作了股份制的明晰量化，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。“花钱买不管”使“上级”变成了“伙伴”，不伤和气地解决了当时许多“红帽子”最棘手的难题。
“花钱买不管”堪称手段高明，所谓“杯酒释兵权”，解除了后患之忧。但如果仅仅争得了一个“不管”，那也没啥稀奇。鲁冠球对万向的产权设计，真正的亮点不是他对产权外部边界的“划定“——什么是万向的，哪些不是；而是万向产权模式中对内部边界的模糊——多少是我鲁冠球的，哪些又不是。外部边界清晰，内部边界模糊，这就是万向产权模式的最大特点。
秦朔在《大变局》一书中指出，谁都明白产权要清晰，但鲁冠球考虑得更深一层。对于产权，鲁冠球自觉不自觉地意识到，搞清产权是谁的，这是一回事情，也很容易；但更重要的问题其实是，在特定的时间内，什么样的产权形式更能得到外部保障，以有利于企业发展。否则，就算产权是你的，没有保障，不被真正承认，也是没有用处的。鲁冠球清醒地选择了后者。他对“自己有多少股份”这个最敏感的问题做了模糊的界定。
鲁冠球曾经说：万向集团的产权架构有自己的特点，越往上越模糊。万向钱潮上市公司的产权架构是最清晰的，有限责任公司也都是清晰的，从集团的角度讲就有点模糊了。我们的产权是企业所有，是企业的员工“全员”所有，这样我们就能享受一些优惠政策。第二方面，我们的积累资本，一半属于政府，一半属于员工。但员工部分没有明晰到个人。我们是下面明晰，上面不明晰。我们有股份公司、有限责任公司以及股份合作制。股份合作制是最模糊的东西，都明晰了，水至清则无鱼，每个人都有隐私，企业也有自己的“隐私”。
鲁冠球的这种朴素而大智若愚的“产权理论”，其调控能力和激励作用都非常明显，符合现阶段的国情和社会实际，民营企业自愿选择产权不量化，而且实践效果不错，这样的例子并非只有万向一家。
• 可比性研究：“通天之路”：踏准改革的鼓点
2001年1月，我国内地第一家自然人直接控股的上市公司天通股份在可以听到钱江大潮的浙江海宁落地。天通股份上市后公司总股本达15298万股，潘广通父子持有3286万股，持股比例超过两成，加上公司另42名个人股东，自然人持股比例达445%。
无意中成为第一家自然人控股的上市公司，并没有想象中的上下活动，天通的材料报上去仅几个月时间，就被批下来了，让多少排队等候上市的企业艳羡不已。潘广通说：“这 是因为我们的时机选得非常准，这么多的自然人发起上市，证监会正好需要这样的公司，很愿意开这样的先例。”
观察天通发展历程，似乎一直运气这样好，每一步关键之时都踩得很“巧”。实际上，仔细研究可以发现，天通的“通天之路”点破了并无神奇之处，只是踏准了改革的鼓点和节奏。就是总裁潘建清所说的，“天通有一个特点，就是对政策研究得非常透彻”。不但不违规违法，而且充分利用了外部的公共资源，在政策和市场多变的环境中，迅速做强做大了企业。
天通股份的几次蜕壳，关键在于潘家父子戴了几次“帽子”，又摘了几次“帽子”，经历了一系列身份的转换。
1984年，时任镇农机水利站长的潘广通“弃农从工”，在一片荒地上建起了生产软磁材料的海宁电子元件厂。天通的第一个身份是乡镇企业，当时大多数企业都这样，因为政策导向，头上都戴了一顶假“红帽”。所以并不稀奇，让人跌眼镜的是1993年，由假“红帽”换成了真“红帽”。同年8月，海宁电子元件厂进行了产权界定，海宁市郭店镇镇政府成为第一大股东，持有3629%的股份，而包括潘广通在内的304名职工仅持有928%的股份。这种做法当时在郭店镇引起轰动，很多人认为潘家父子疯了，把自己的家业拱手让人。
可是，等到大家看到当年浙江省出台的《关于乡村集体企业推行股份合作制的试行意见》，人们才明白潘家父子这着棋的高明。这种“红色身份”使企业很顺利地获得了“国家重点扶持高科技企业”的称号，企业所得税由33%改为15%，并且国产设备经批准可抵扣所得税。
1997年10月，潘广通父子又按照《公司法》对企业进行改制，将原企业集体股59125万股全部转让给全体职工，将原公司个人股东潘广通等10名股东转为自然人股东，其余个人股东组建为职工劳动保障基金协会。规范后的天通由职工劳动保障基金协会等四家法人股东和潘广通等10个自然人股东组成，注册资金变更为397979万元。通过“职工劳保基金”移步换影，实质上的自然人股东身份戴上了法人帽子，而且看起来股份结构多元化。是年12月，公司部分股东间又进行了股权转让，使自然人的股权超过了法人股。
1998年11月，天通顺利进行了增资扩股。同时将33名自然人由原通过公司职工劳动保障基金协会对公司持股，变更为对公司直接持股。这是还原自然人股东本来面目的第一步，变更后的公司由6家法人和潘广通、潘建清及其他42名自然人股东组成。
1999年，公司由有限公司变更成股份有限公司注册时，考虑到员工持股会作为股份公司的股东持有股份这种方式缺乏法律依据，便将员工持股会持有的全部股份转让给25名员工。
就这样，天通又成功地摘下了“红帽子”，完全恢复了以潘广通父子持股为主的家族企业的本来身份。
老爹董事长，儿子总裁的潘家父子认为，天通集团的家族企业色彩并不浓厚，潘建清的妻子，以及潘广通的另外两个子女，只是总经办、区域销售公司、采购部的副职，市场部、销售部、采购部、财务部这些重要岗位，都不是潘家人把守。不但如此，他们还打算，除了两父子将继续在天通外，家族的其他人都将退出公司。
第十二章 民营经济何以自愿选择共有制
• 本章看点：徐文荣的“能人经济”
企业可以办社会办文化；政企合一却效率很高；产权不量化到个人的集体产权模式却能激发个人积极性——为什么这些“完全不符市场经济规律”的企业能够成功？难道只有“本土经济学”才能解释?
我们今天重新评估1988年、1993年我国那两次波及面甚广的企业改制的得失，就能看到在当时市场经济运行尚未规范的条件下，横店集团采取“与其做错，不如不做”的对策， 绕过产权量化的困扰先做大蛋糕，不失为明智之举。
见解犀利的著名学者周其仁教授的解释代表了另一种声音：“徐文荣之所以放弃名正言顺得到至少10%的股份成为亿万富翁而照样当他的老板的好机会，原因之一在于徐文荣实际掌握着的全部企业控制权，有可能随着集团资产量化到个人的过程而减少，或者他要在另一个产权结构里为获得同样的控制权而付出更大的努力。”
以一个公(共)有制的、内部产权界限不明的企业集团作为竞争主体，参与市场经济的竞争，是否比其他产权组织形式更有生命力？社团经济模式有没有推广价值，如果只能在横店一地有效，那是否意味着它的局限性，社团经济有没有时效性，能否创新发展？如何求变？怎么样变？带有浓厚个人色彩的横店产权模式的前景和走向，值得关注。
横店乃至华西村、南街村的成功带来这样一个悖论：实践检验是正确的，而逻辑验证却很难。江苏无锡江阴市华西村的吴仁宝和河南漯河市临颍县南街村的王宏斌的追求与徐文荣一样，“公”或“共”是最大的共同点——共同富裕，大家幸福。解剖徐、吴、王三人的成长“基因”，可以观察中国现阶段经济发展与政治环境、集体经济与社区能人之间的逻辑关系。
横店、华西、南街能否视为具有中国特色的“社会主义市场经济”的新模式、新版本，实际上有一个很简单的鉴别方法，那就是华西村、南街村的成功能否延续两代以上，否则，还是一种“能人经济”，一种不同于西方人的东方人特有的人际结合方式，只在特定环境下有效。
• 不做神，不做鬼，就做人
让我们先来看一看横店集团的江湖地位：
横店集团是中国第一家经国家经贸委审批组建的乡镇企业集团，核心企业总资产居全国乡镇企业集团首位，是国内三家特大型乡镇企业集团之一，被列入中国五百家最大工业企业。
2001年在全国乡镇企业“最大经营规模”、“最高利税总额”、“最大出口创汇”1000家排序中，横店集团分别名列第3、第2、第4名。
2001年度“全国民营企业十强”横店集团位居第三，而且是十强中为社会创造就业机会最多的企业。截至2001年底，横店集团拥有员工总数37978名，其中，紧密型企业员工18406名。
在由中国企业联合会、中国企业家协会组织开展的“2002年中国企业500强”排序中，这是不分企业“身份”的总排名，横店集团排在第131位。
而徐文荣自己，则名列2000年《福布斯》中国大陆富豪榜第8名，称其个人资产为325亿美元。有趣的是，徐文荣在次年的排行榜上即“落榜”。原因很简单，徐文荣声明横店的资产是全体横店人的。他说，横店是独一无二的社团经济，我个人绝对没有这么多钱；但如果把横店算在我头上，绝对不止这么多。徐文荣的激烈反应还引出了他与该排行榜的统计者、英国会计师胡润的见面，那是2001年7月，这次见面被广为传布，因为对话非常生动。
67岁的徐文荣依然新潮，他近60岁时学会了开车。自此，每逢有贵宾来，他总喜欢亲自驾着那辆三菱跑车巡视横店城。
喜欢开车的徐文荣还喜欢手机，他告诉客人胡润，自己经常换手机，平时包里就有五六个。
徐文荣还爱看武打小说，梁羽生的、金庸的、古龙的。以前看过，现在重新再看。他觉得武打小说里有历史、有故事。就像他喜欢的电影是战争片，暴动的那种，因为分出胜负。
徐文荣的这些爱好，看起来不像一个老年人的喜好，而是一个年轻人的时尚。可徐文荣自己很清楚，在他的现代思想意识里面，夹杂着许多传统文化色彩。
参透世事的徐文荣曾带大家去参观平时最忌讳的殡仪馆和看守所，目的就是进行一次人生观教育，是要大家懂得人生的路应该怎么走？被学者誉为社会转型时期杰出现代农民领袖的徐文荣。追求的是堂堂正正地做人，既不做神，更不做鬼，做一个好人。
曾得费孝通题词“横行天下”的徐文荣是一个菩萨心肠的人。跟随他多年的助手说，徐总为人厚道。直到现在，村里的老太太有事也可以直闯他的办公室。徐文荣最看不得别人的眼泪、贫穷和痛苦，这是他的天性。
• “论本事可以做皇帝，论错误可以枪毙”
山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵；地方不在大小肥瘠，有人则行。“徐文荣”这么一个“人”，他使横店“横行天下”。
八面山是横店的一个标志，它平地而起四周无依无傍有点像日本的富士山，在山多坡多的横店显出几分冷峻与神秘。传说当年大禹曾站在这座从八个方向看来都是一个模样的山上指挥千军万马治水。
八面山还有一个更美丽的传说——这山下藏着一头拥有取之不竭财富的金水牛，只有3000年的陈稻草才能牵出它。富起来的横店人说，徐文荣就是牵出金水牛的人。如今横店的吉祥物就是一头卡通水牛。
30多年前，脱产干部、区团委书记徐文荣，由于三年自然灾害，被动员回到横店家乡务农。过了两年，徐文荣成了横店大队的党支部书记，他当农村干部这么多年，却不会种田，他知道靠种田富不起来。但在“以阶级斗争为纲”的年代，为了让大家日子好过一点，徐文荣什么活都干：一担粪120斤、130斤，一挑就起来，山路也得挑上去。本来不会拉那种独轮车，但500斤、600斤的东西，他也硬是拉得动。就是这么拼命硬干，还是吃不饱，没有钱用。
20世纪70年代初，徐文荣又冒着风险办起了五金厂、无线电元件厂、木雕厂等小工厂，但最后都在政治高压下失败了。1975年，乍暖还寒时节，横店居然争得一个难得的大机遇——徐文荣领头创办横店丝厂。当时浙江全省只批了12家缫丝厂，这是老天给的机会，一定要做到最好。徐文荣带领大家劈山填土，苦干了10个月，最后把丝厂建成，这是个了不起的奇迹。开机典礼盛况空前，锣鼓喧天，大家欢欣鼓舞。谁也没想到，这是横店辉煌的“第一炮”。
40岁才开始创业的徐文荣其实“成名”很早，1955年他20岁时，当时仅有高小学历的徐被评为“全省优秀青年知识分子”。徐文荣一生的传奇色彩很大程度上来自于他跳出传统套路的创新勇气——也就是所谓“想人所不敢想，说人所不敢说，做人所不敢做”，而且是想到了立马就做。
1984年11月，徐文荣在原东阳县横店轻纺总厂的基础上，成立了东阳县横店工业公司(后又改为东阳市横店工业总公司)。横店工业公司成立后，撤销了原乡政府工业办公室，徐文荣取得了企业法人代表资格，同时，徐文荣又提出乡党委、乡政府不能派人到企业兼职，企业领导也不能到乡政府兼职。一切企业内部事务，包括干部聘用，劳动人事，工资资金分配，企业关停并转，基建技术项目等均由公司决策，政府概不插手干预，使工业公司成为名副其实的决策中心和投资主体。徐文荣在横店率先实行了政企分开，这在全县、全省乃至全国是最早的一家，成为中国企业发展史上的一个里程碑。
这个里程碑“树”得并不轻松，那是徐文荣争来的，这也为他争得了“不服管”的名声。20世纪80年代早期，有位“左”得“可爱”的乡党委副书记在全乡党员大会上讲话说：我们乡里有个人，论本事可以做皇帝，论错误可以枪毙。自以为是，老子天下第一，一切都要由他说了算，不听从党和政府的领导，那样不服管是很危险的……
虽然没有指名道姓，但听者都明白这番话讲的是谁。那天出差在外没有参加大会的徐文荣一回来听到这件事，当即赶到乡里对乡主要领导亮明态度：“如果相信我，干；不相信我，就不干。”在随后的乡干部大会上，徐文荣又当面质问那位背后中伤的副书记，寸步不让。
在徐文荣的早期创业史上，这种不听领导招呼甚至顶撞领导的事并不鲜见，先后有5位顶头上司在干预企业正常工作、阻碍企业发展时被调走。了解内情的人都说，那并非徐文荣居功自傲目中无人，因为那时的徐文荣无论业绩还是知名度都无法跟现在比，但那时的徐文荣敢顶敢争，反而后来功成名就之后变得谦逊多了。到横店工业公司成立，政企分开，徐文荣跟领导关系反而融洽了，再也没有发生过工作摩擦。
1990年11月，徐文荣成功地组建了浙江省第一家资产经营一体化，集工、科、贸为一体的乡镇企业集团——横店企业集团公司。
1993年，浙江省开始搞股份合作制改革试点，省市有关部门领导找到徐文荣，希望横店能带头搞股份制。按照上面的改制方案，徐文荣至少可得10%的股份，按当时的总资产10亿元计算，徐文荣一夜之间就成为亿万富翁，但徐文荣拒绝了。他的想法很朴素：如果一个地方只有几个人富了，那不跟过去的地主差下多?
怎么让大家一起富，这个问题成为徐文荣终生不改的奋斗动力。“共创、共有、共富、共享”的社团经济凝聚了徐文荣的心血和智慧，还有勇气，而徐文荣也因此赢得了老百姓的敬意和尊重。
• 农民“领袖”兼“首任市长”
对“三农”问题素有研究的“才子”官员、浙江省农办副主任顾益康认为，徐文荣属于社会转型时期的一位杰出的现代农民“领袖”。所谓现代农民“领袖”，是指在市场经济活动中从农民中产生出来的能人，带领农民实现他们的理想和抱负，综合性地使一个社区发生翻天覆地的变化。他不仅仅是作为一个企业家来考虑问题的，他是更全面地考虑整个社会的发展问题。
有人说，徐文荣是个有政治头脑的企业家，徐文荣给自己定位：我只是个农民。并不否认自己关心政治的徐文荣从不参与政治。从来没有在横店乡、镇担任职务的徐文荣之所以咬定社团经济不放松，除了要让社区居民共同富裕之外，他考虑得更多更远。比如城镇建设、文化和精神文明建设、三次创业等，这些都与社团经济相关。
1993年，徐文荣出资2亿元建造“农民兄弟度假村及旅游景点”。此举马上招来议论纷纷。当时盛传：国务院一位领导来到横店，对横店集团投资2亿元搞旅游提出了尖锐的批评，斥责徐文荣“胡来”，“资金如此困难，你们却贷款搞旅游，马上还清贷款，否则严加处理!”
争论加重了徐文荣的压力，好心人劝他，企业不是政府，城镇建设是政府的事，你一个企业家瞎忙些啥呀!
徐文荣非但不听，又作出了新的决策：1995年，他再投资5亿元搞旅游设施。徐文荣敢说敢干，因为他没有什么私心杂念，所以不怕想错说错干错。徐认为，这就是坦荡为人的好处。
据统计，20年来，横店集团直接投入城镇基础设施建设的资金就达20多亿元，使横店基本具备了一个小城市的框架。横店集团吸收了当地及周围乡村70%以上的劳动力。2000年，横店农民人均纯收入超过7000元。
20多年来，横店集团挖填土石方1000多万立方米，削平大小山头百多个。仅一个“明清宫”拍摄基地，土石方工程量就达360万立方米，所用炸药总量超过解放后东阳市所用炸药的总量。
“手笔大”是徐文荣的风格，徐文荣曾经坦言胆大是自己的特征。“横空出世，店乃一城”，把荒山荒地点化成“造梦工厂”，这是徐文荣的“梦”。“挖山”不止的徐文荣其实是在“造城”，他要造影视城、大学城、科技城……最后汇总成一个横店城。一直把自己当做一个农民，一直在琢磨“三农”问题的徐文荣认为，要让农民真正富裕文明起来，必须跳出“农”字做文章，必须向城市化靠拢。城市化和城市基础设施建设，是使农民袋里有钱、肚里有文化的推进器。
徐文荣办起了全国第一个乡镇企业大学——横店大学，建成亚洲最大的电影拍摄基地——横店影视城。每天都有七八部电视剧在此拍摄，而这些电影拍摄基地已成了新的旅游景点，正在吸引着越来越多的游客。据统计，横店1999年游客达到55万人次，2000年75万人次，年旅游收入已达7000万元。
在这个过程中，徐文荣办影视旅游文化产业受到的阻力和压力最大，专家责难他，横店尽是穷山秃岭，搞旅游岂不是以短击长。面对非议，徐文荣不为所动，正是由于这里穷山多荒坡多，土壤贫瘠，搞种植业不行，所以才更要寻求一条经济效益和生态效益双赢的发展之路，而影视旅游正是这“点土成金”的法宝。徐文荣最早创业时横店村只有千把人口，后来几经扩并，如今的横店镇已扩大到108个村，近7万人。更重要的不是地盘、人口的增加，如今横店成为城市已不再是“乌托邦”，他们正积极配合镇政府把工业化、城市化的戏唱得更红火，让镇里的农民全部成为城镇居民。昔日的荒僻山野，如今成为七个不同内容的国家级的实验区。
1999年国务院批准了《浙江省城镇体系规划》，这是全国第一个全省性的城镇体系规划。在这个规划中，横店已被列为小城市，与兰溪、永康同一等级的城市。到2010年，横店常住人口将达到10万人。
“横店成为市的日子已不远了!”徐文荣欣喜异常。原先村民现在的“市民”甚至戏称徐文荣是“我们的横店市市长”。事实上，即使横店镇变成横店市，徐文荣也已不可能出任横店市市长，即使在他改天换地的横店镇，徐文荣也拒绝出任任何党政职务。他要做的，就是做好企业——城镇社会经济发展的“发动机”。但是，在横店人的心中，在横店的发展历史上，徐文荣永远是横店的“首任市长”。
• 软文化的硬约束
徐文荣一直是一个充满争议的人物，在横店百姓眼里，他是救苦救难的“菩萨”，而在横店以外，对徐文荣的评价就变得很复杂，各种价值标准搅和在一起，让我们无法轻易下结论。
徐文荣的经营之道往往不符“市场经济规律”，但实践却非常成功，因为这些做法符合中国和横店的“水土”。
比如，“企业办社会”是办企业的大忌，而徐文荣对“企业办社会”并不回避，他说“我们就是要办社会”。
徐文荣的“扩镇”、“造城”、社团模式、办学办文化，都不是企业、企业家的“正业”，徐文荣不但做了，而且不止有社会效益。他说，横店办社会、办文化，极大地促进了经济发展的质和量。
1992年和1995年，徐文荣和横店集团两次主动请缨，要求将周边乡镇的68个行政村并进横店区划，横店经两次扩镇，横店镇由40个行政村发展到108个，镇区从397平方公里扩至97平方公里，城区规划也从4平方公里拓展到18平方公里，城建了，人多了，市也热了，但这些只是横店城市化的基础条件，更关键的还在于这个城、这个市的人的整体素质该如何提高。
徐文荣的目光盯住了“文化”，企业光“办社会”还不行，还要“办文化”，只有把文化“办”好了，“社会”才能最后“办”成功。在徐文荣看来，文化是力量，是生产力。这种无形的力量是通过对人和社会潜移默化影响中逐步形成和发挥作用的。特有的文化氛围构成社会的人文环境，就是通常所说的软环境。
企业大张旗鼓办社会就已经有很多不解和议论，但这总是直接造福百姓。办文化，因为看不见摸不着，而且一时半会难以立竿见影，来自企业内外的压力、阻力非常大。可徐文荣说，实践告诉大家，我们如果不办文化，我们的企业就不可能发展这么快、发展这么好。
徐文荣说，横店集团办文化是自我加压，是自觉自愿，自力更生的。办文化的投入实实在在，但产出似乎难以估算。实际上，通过提高企业素质发挥间接的文化综合效应，比企业物质收益更为长远和持久。比如，横店办文化在全国出了名，成为“中国农民旅游城”，企业名声大振，这本身就是一笔巨大的无形资产。在企业招商引资、产品销售过程中，转化成有形资产。这一点，横店集团员工在实践中已经尝到了甜头，出门在外，很多外地人不知有东阳，不知有金华，但知道有横店。说起横店，人们都啧啧赞叹。所以，横店人到哪里都有自豪感。
只用5年时间，建起亚洲最大的影视基地群，为横店增加了许多富有丰富文化内涵的新景点，带动社区环境逐步改善，外地来的客商对横店的印象也有了改变。横店人气越来越旺，企业经营日益红火。所以说，企业投资办文化产业，在某种意义上说，既是发展一个新产业，又是花钱买人心，是花钱买企业的明天。
徐文荣强调，如果不办文化，我们横店集团至今也不过是一家极普通的生产企业，社团经济也不可能像今天这样成功。所以说，我们企业办文化，办出了一个新经济模式。
但对中小型企业来说，企业“办文化”却是个奢侈品，因为“文化”要转化为现实生产力，必须要有强大的物质装备，适用于比较成熟的大型企业集团。在企业发育、规模还不到的时候，盲目“办文化”，只会落得劳民伤财的结果。
• 10个人中有两个贡献大就是成功
横店不仅仅只有一个能人，而是具有一群优秀的企业家，这是横店最大的资源和最有竞争力的比较优势。
横店有一支“又红又专”的干部队伍，说出来也许不信，在横店几百名厂长以上干部中，竟然没一个离婚的。徐文荣佩服他手下那支高素质的干部队伍，在横店繁荣的社会经济环境下，他们与吃喝嫖赌等不沾边。外地的很多人考察了横店以后，认为横店集团就像一所 企业家学校，不仅仅只有一个能人，而是一群优秀的企业家，这是横店最大的资源和最有竞争力的比较优势。
徐文荣用人不拘一格，他看人才不重学历、职称、年龄、性别，不求全责备，甚至不重既有的表现和业绩。徐文荣对各类人才有着永不满足的渴求。有一回，他找到东阳市委书记，要他“支援几个干部”，市委书记对来机关“挖墙脚”的徐文荣开了绿灯。不久，包括市委、市政府各部门的30几个机关干部一齐下海到了横店。
在人本经营观念指导下，徐文荣不光“挖”人，更系统地提出了“请、买、租、纳、育”5字人才方针，后来又制定“求三高、给三高”政策，即求高学历、高技术、高管理人才；给高工资、高奖金、高待遇。徐文荣不但提供优厚待遇，更提供事业的舞台，还有为知识分子看重的宽松环境和氛围。包括平等和谐的人际关系，来去自由的政策，能上能下的聘用制度，公平公正的竞争，奖罚分明、论功行赏的激励政策和尊重知识、尊重人才的环境氛围等等，这对于知识分子的吸引力比待遇更大。
徐文荣有孟尝君式的海纳大度和诚意厚道，吸引各路人马纷纷前来加盟，市长书记、教授博士、部长局长等等“有来头”的人比比皆是。因磁性材料产销量占了全国市场七成而享有“中国磁都”之称的横店，也以其对人才的巨大引力而构筑起另一个壮观的“人才磁都”。
徐文荣对人才不问“出处”的海量，自然也就存在“鱼目”的风险。徐认为，横店集团实行的“求三高、给三高”的政策，实际是人本经营上高投入、高产出、高风险的思路。这和高科技、高投入、高风险、高效益是相辅相成的，自然有一定的风险。但总的看，成功的多，失败的少。
徐文荣的人才观是：假如我引进10个高层次人才，有6个人正常工作，能发挥应有的水平；有2个人水平不行，发挥不了多大作用，只要不闯乱子就行；有2个人水平高、贡献大，起到了领头雁的作用，就是成功了。这样综合考察，还是正效应多。而且，在具体工作上，还有更为具体可行的措施，因此人才引进方面的失误也就很少了。
徐文荣的用人标准，概括起来有四条：一是德才兼备，对事业忠心耿耿者可用；二是犯过错或罪，但已改正，确有才干和进取精神者可用；三是曾错误地反对自己，经过事实证明已承认错误，且能力较强，工作积极者可用；四是亲人，又是能人，又能同心同德干事业者可用。其中第二条和第四条体现了徐的风格——有“前科”者也一样有机会，只要你真有本事，我不计前嫌；而对家族成员，要求比“外人”更高一些。
横店集团直辖各公司的总经理，开头多是自己培养起来的，后来“外人”更多，徐文荣对请来的“洋人才”的用法是，一上来就委以重任，而没有所谓的长时间考察。徐文荣认为，人家来了就是要干一番事业，你可以先给他一个舞台，让他把真本领表现出来，干好了是我们的成功，真不行再把他撤下来也不迟。你左观察右考虑，犹犹豫豫对人家不放心，很难留住人。
徐文荣的二子一女都在横店集团内任职，2001年8月徐文荣长子徐永安被正式任命为横店集团控股有限公司的总裁。据分析，徐永安此时明确为“NO2”，更多带有了徐文荣父子规范整个横店集团的运作、使其逐渐接轨现代企业制度以及权力平稳过渡的考虑。
徐文荣是一个有大气魄的人，在接班人问题上，他也有明确的标准，无论品行、能力、业绩还是对社团经济模式的态度，徐永安都符合苛刻的要求。按照横店的规划，横店集团将更快地由家长式管理、经验型管理向规范化、制度化和现代化管理转变。所有权和经营权的分离将成为横店现代企业制度建设的一个重要内容。而社团经济模式也将与时俱进，在变化中创新，不可能一成不变，这些都将成为对徐永安这位眉清目秀年轻人的考验。
• MBA学不到：“反市场经济规律”的偶然成功
以一个公(共)有制的、内部产权界限不明的企业集团作为竞争主体，参与市场经济的竞争，是否比其他产权组织形式更有生命力？
社团经济是横店模式的核心所在，社团经济是徐文荣探索公有制实现形式的一个成果，也是横店发展之魂，其最简洁的表达就是“四共”宣言——“共创、共有、共富、共享”。
了解徐文荣的人都知道，那是他的命根子。社团经济原则如今早已写进了横店集团《总纲》而成了横店集团的“宪法”。
在横店集团，徐文荣以不容置疑的权威表明他捍卫社团经济的决心：任何时候，任何人都不能动摇，谁反对社团经济就让谁下台。包括选拔总裁、总经理以及各个部门的接班人，都要以是否拥护社团经济为第一标准，这一条不过关，你再有才能也不能用。这在集团“宪法”里已经规定了的。
社团经济探索之路，徐文荣走得很辛苦，改革之路可以说是“惊心动魄”和“用心良苦”。1984年，徐文荣将当时横店乡由一家母厂孵化出来的17家社队企业整合为横店工业公司，原乡政府工业办公室撤销，横店工业公司成为“名副其实的投资中心和决策中心”。据说，为了从制度上实行“彻底的政企分开”，徐文荣曾先后“赶走”了5位不放弃干预企业自主权的乡镇领导。
他说，国家有关部门的文件也规定乡企除了8种产权归属形式外，也允许和鼓励探索其他形式。为了这个“其他”，徐文荣不但顶住了压力，“赶走”上司，拒绝上面的改制要求，更多次放弃了成为亿万富翁的机会。他说，如果我当上亿万富翁，这不利于调动积极性，不利于社团经济的发展。
社团经济模式是徐文荣的“发明”，因为它既不见诸法规明文，也难倒了长于理论解释的专家学者。
“政企分开”后，很长一段时间横店集团并没有按照中国乡镇企业改革的模式继续走下去，进行股份制改造。徐文荣的理论依据也许比“在岸上”的学者更深刻透彻。
产权制度改革的目的到底是什么？徐文荣反思，产权改革的根本目的，对企业来说，就是要争一个独立的、完整的、受到法律保护的市场行为主体资格；对国家来说，就是创造条件，使得独立的、完整的、受到法律保护的一批批市场行为主体能够顺利产生，发给他一张“出生证”承认他，并以国家的名义保护他的合法权益。
今天我们重新评估1988年、1993年我国那两次波及面甚广的企业改制的得失，就能看到在当时市场经济运行尚未规范的条件下，横店集团采取“与其盲目，不如搁置”的对策，绕过产权量化的困扰去发展经济，是明智的。
有学者从产权、资产、公司治理结构及其运作阐述社团经济的内涵：
——产权主体
这是一种不属于国家所有，不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团老总、领导层或其个别人和企业员工所有，而是属于这个社团横店全体成员之“共同所有”；决不量化到个人(包括自然人及其集团内部的法人)的“所有”。
——资产(即剩余索取权)
由于是彻底的社团共同、群体共同占有“生产资料”产权，任何个人名下都为“零资产”，因而，可以说食利者或者说股东，即理论上所谓的由资产所有权转化来的“剩余索取权”，在这儿——“消亡”了。
——公司治理结构及其运作
在横店集团公司，由于产权剩余索取权的某种程度的“消亡”，那么，包括徐文荣在内的所有成员，都已不再是那种仅靠股权而不参与运作(经营、劳动)即可稳拿回报的股东了；惟其如此，一般意义上的股东会实质上不存在了。与此相对应，其治理结构，组织体制便演化成为：集团董事会—集团总公司社团经济局—集团总公司总裁—子公司总经理—工厂厂长。
见解犀利的著名学者周其仁教授的解释代表了另一种声音：“我们也可以理解，为什么恰恰正是徐文荣本人在1993年反对从‘上面来的’对横店集团进行股份制改造的方案。按照精神，徐文荣可以名正言顺地得到至少10%的股份成为亿万富翁而照样当他的老板，但同时徐文荣实际掌握着的全部企业控制权，却可能随着集团资产量化到个人的过程而减少，或者他要在另一个产权结构里为获得同样的控制权而付出更大的努力。”
• “二制对接”和“两权分离”为困局解围
徐文荣首倡“社团经济”模式，视之为身家性命。因为徐文荣的坚决捍卫，社团经济成为产权制度争议最多的一个特殊案例。产权制度改革或者说量化，是集体所有的乡镇企业改革求发展过程中至为敏感的一个环节。横店在两次大规模的改制中均采取了“搁置”的对策，等待更加成熟的时机。
以一个公(共)有制的、内部产权界限不明的企业集团作为竞争主体，参与市场经济的 竞争，是否比其他产权组织形式更有生命力？社团经济模式有没有推广价值，如果只能在横店一地有效，那是否意味着它的局限性；社团经济能否创新发展？如何求变？怎么样变？这一切，随着资本市场上横店系身影逐渐清晰，不再是一个隐讳的话题。
横店集团不少高层管理人员认为横店错过了股份制改造的良机，横店集团社团经济“共有、共享”的产权制度模式“迟早要改”，而上市必将为横店集团制度改革提供巨大而又合理的推动力。
横店社团经济研究院副院长吴又强撰文指出，与股份制的对接，实质上是在股份制的大框架下保持局部的共有制。使共有者成为多元化投资主体中的一部分，这既避开了要么共有制、要么私有制的二元选择，又实现了投资者和经营者的分离，进一步解放了新时期横店的生产力。
存量不是静态的，是会随着增量的增加而增值，那么，增量将来会有多大？存量在股份中的比例又将出现什么变化？量化力度会加大到什么程度？相信徐文荣正在细细斟酌。这就是横店的方法：抽丝剥笋，避免震荡，改革、发展并济。在产权制度改革上正式出台了“存量资产不量化，增量资产逐步加大量化力度”的方案。
集团董事局主席徐文荣对这一概念的解释是：存量资产为横店集团社团经济的共有制资产；增量资产指的是生产经营中的增值部分；逐步加大量化力度则体现为分配比例上的变化，这样做，既使分配更多地向员工个人倾斜，又能使存量资产始终处于动态中不断增值，因此，共有制也就无可置疑地能够坚持。
尽管横店集团当时的对策还只是出于感性认识，但长期的实践却使他们看到企业必须明晰产权，才能成为市场主体；要发展企业规模就必须具备实力。由此，当1984年企业产权的外部关系通过政企分开得以明晰后，横店集团就把对企业所有制改革的探索，放在不使集体资产在量化分割中流失，以给资源的合理配置提供保证，做出了企业产权共有、但不细化分割到人的“共有制”的选择。
横店当然不会放弃借助资本经营发展企业的机会。他们早就以“磁性材料”这一优质资产为“前锋”，通过资产重组以争取“横店高科”上市。2001年已经成功入主青岛东方，横店不做则已，一旦出手，其在资本市场的动作不会很小。
这一系列以前没有的大动作引起了外界对横店是否继续坚持共有制的怀疑，甚至以为横店将改弦易辙。吴又强认为，上市只是横店多渠道融资的一条重要渠道而已，并不等于是要以股份制去替代共有制，恰恰相反，横店人是要通过与股份制的“二制对接”，去完善和壮大他们的社团经济共有制。
2001年8月，横店集团成立了社团经济企业联合会，这是继1984年政企分开之后，横店深化改革迈出的第二大步，即实行投资者与经营者分离。
经政府有关部门审批成立的横店社团经济企业联合会是独立的社团法人，是横店社团经济的核心——横店集团有限公司和横店集团控股有限公司的投资主体。明确了投资者，就为投资者与经营者的分离创造了条件，为理顺母子公司体制打下良好的基础，以便顺利地跟股份制对接，去实现投资主体多元化。可见，其“共创、共有、共富、共享”的宗旨和以“市场型公有制”为主体的根本性质不仅没有改变，而且还将得到更大的发展。
• 可比性研究：华西村、南街村的逻辑难题
横店乃至华西村、南街村的成功带来这样一个悖论：实践检验是正确的，而逻辑验证却很难。它们能否视为具有中国特色的“社会主义市场经济”的新模式、新版本。实际上有一个很简单的鉴别方法，那就是华西村、南街村的成功能否延续两代以上，否则，还是一种“能人经济”，一种不同于西方人的东方人特有的人际结合方式，只在特定环境下有效。
以一个行政村的单位来说，江苏无锡江阴市的华西村和河南漯河市临颍县的南街村称 得上中华第一，这一南一北两个名村实际上是两个“名人”，准确地说是两个“名农民”——吴仁宝和王宏斌。他们与徐文荣一样，“公”或“共”是最大的共同点——共同富裕，大家幸福。他们都有为父老乡亲谋福利的宏愿，都充满了理想主义的浪漫色彩，身上都洋溢着强烈的人格魅力。而他们走的路又各不相同，解剖徐、吴、王三人的成长“基因”，可以观察中国现阶段经济发展与政治环境、集体经济与社区能人之间的逻辑关系。
共产主义意识形态可以支持现实生产力的发展；企业可以办社会办文化；政企合一却效率很高；“消灭个人”的集体产权模式却能激发个人积极性。中国农民、中国企业的创造，跟国际惯例、市场规律完全不同，也许这些成功个案没有推广价值，但这些经历了时间和实践考验的企业家标本，可以解剖出极有价值的信息——为什么这些“不符市场经济规律”的企业能够成功，在中国，到底什么样的企业“身份”最合国情，跨国公司进入中国，它们首先要服什么水土？
与徐文荣不同的是，南街村和华西村都是政企合一体制，核心人物同时担任村党委和企业集团一把手。
南街村民喊他们的领头人王宏斌为“班长”；华西村百姓则称呼其当家人吴仁宝为“老书记”。
身任南街村党委书记、南街村集团董事长的王宏斌头上，还有一个中共临颍县委副书记的荣衔。王宏斌还是全国优秀乡镇企业家、全国劳动模范、“五一”劳动奖章获得者，中共十四大、十五大代表。
而1928年出生的吴仁宝具有传奇色彩，吴担任华西村党委书记长达40年之久，在华西村享有绝对权威。美国出版的《重新发现中国》一书中称：“华西村是中国的新加坡，吴仁宝是华西的李光耀。”
吴仁宝曾任江阴县委书记，当选为中共十大、十一大代表。1978年开始，中国农村经济体制发生转变，华西也受到冷落，1980年已担任江苏省委委员的县委书记吴仁宝在江阴县机关选举县党代表中落选，吴仁宝再次回到华西村当书记。此前的吴仁宝已经一起一落。1954年，26岁的吴仁宝由村长被提升为乡财粮委员，1957年下放回村，先后被选举为高级社、大队党支部书记。1961年起任华西大队党支部书记。
南街村早在20世纪五六十年代就是中原大地“大寨式”的先进典型，华西村也是“农业学大寨”的先进典型。
在南街村村委会大院对面的楼顶墙壁上，写着这样一句话：这个世界是傻子的世界，由傻子去支配，由傻子去推动，由傻子去创造，最后是属于傻子的。
毛泽东在南街村仍然是“神”。1984年他们掀起了三大活动：大学毛著、大学雷锋、大唱革命歌曲。南街的举措中有一条是家家备有毛泽东选集，人人手中发送“老五篇”，新招职工的条件之一是要会背“老三篇”。南街村的举措中还有一种“斗私会”，南街村党委的核心人物“班长”王宏斌、“副班长”郭全忠都曾带头在大会上做过触及灵魂的“斗私”，在全村引起震动。
而在华西，与南街的浓烈政治氛围刚好相反，吴仁宝强调人性化的理解。社会主义被赋予了新的、特殊的理解，对社会主义立了自己的土标准。人民幸福，就是社会主义。什么是幸福？吴仁宝说，我们有三条标准，生活富裕、精神愉快、身体健康。
华西村教育村民的方法也不是南街村的政治手段，而是中国的传统文化。在村子里建桃园三结义雕像、24孝亭的时候，有人批评吴仁宝是旧思想。吴仁宝的本意是让大家要爱党爱国爱华西，爱亲爱友爱自己。华西村有一个规定，凡老人家满100岁，村里按子孙人数每人1万元人民币奖励老人。2001年就有一个老人家得了37万元。
南街从1996年起，斥资数千万元，建起了20多栋高档次的高层公寓式住宅楼。如今全村800多户村民和全体教职工都已迁入新居。每户是三室一厅，92平方米(使用面积)，内有公家配给的高级床、沙发、衣柜、桌椅书架、工艺品架，还有彩电、冰箱、洗衣机、液化气灶、中央空调(双制：制冷、制热)、24小时供应热温泉水……有人形容，“户户都是厅局级标准(面积)、省部级装备(中央空调等)”。关键是这一切都是免费的、平等的。
南街人的生活消费品大部分是集体供给的，油、盐、酱、醋、酒，鸡、鸭、鱼、肉、蛋，样样齐全。粮食每人每月40斤，月月有余，可以存在集体。家用电器、水、电、粮油等由村里统一配给，孩子入托、上学等教育费用也完全由村里负担，在外地上大学的学生学杂费、住宿费，包括每月的300元生活费等全部由村中负担。村民的文化娱乐、医疗、保险、统筹提留等费用也由村里承担。社会治安状况良好，村民无一家安装防盗门窗。
华西村的经济实力更强，380户家家住上了400—500多平方米、水电气全通的别墅楼；资产最少的人家也有100多万元；存款最少的人家有20多万元，存款最多的人家有2000多万元。华西既没有贫困户，也没有暴发户，家家都是富裕户。
在南街集体企业的管理上，坚持“集体承包”，不搞个人承包制。
这种承包制之所以有效率，关键是与“政治挂帅”的制度环境匹配。因为个人的生产、生活资料都掌握在“集体”手里，各集体企业的经营管理者必须在精神、动机上对村集体效忠。否则，其个人的基本生存条件会受到影响。
吴仁宝认为，华西村成功的原因就是实事求是，自己走自己的路。他特别强调，不能光听领导的，特别是当一阵风刮来时，不能随风倒、跟风转，不能领导说干什么就干什么，要牢牢掌握住自主权。他说，我们华西能有一点发展，主要是由于我们多年来坚持一手抓同党中央保持一致，一手抓同人民群众保持一致。江总书记到华西时，我向他汇报华西的“两手抓”后，一位陪同的领导提醒说，还有物质文明和精神文明。我说，我已经讲了“两只手”再讲就成“三只手”了。
对于这两个中华名村的前景，两位当家人都心中有数。一位外地来的官员问王宏斌，若是哪天你突然出车祸“死”了，你推断南街村的道路还能不能走下去?对这个问题，王宏斌没有正面回答。
华西作为中国首富村，其经验有没有推广意义？作为中国小康村研究会会长，吴仁宝的观点是，首富村、小康村的主要价值，在于大家明白农村为什么穷？怎样富？而不是机械地推广克隆。
华西村、南街村能否视为具有中国特色的“社会主义市场经济”的新模式、新版本。实际上有一个很简单的鉴别方法，那就是华西村、南街村的成功能否延续两代以上，否则，还是一种“能人经济”，一种不同于西方人的东方人特有的人际结合方式，只在特定环境下有效。
第十三章：民营企业的社会责任和良心
• 本章看点：中国私企的最高境界在哪里?
除了因重病致贫而无奈创业以及起步时的艰辛，传化的发展史堪称平稳而顺利。因而传化故事本身并无多少传奇色彩，但传化集团却成为浙江甚至中国私营企业的某种标志。他们最早建立的私企党委；他们的理性革新家族制；他们的强烈的社会责任意识；他们的“私企身，公家(公众)心”，特别是徐冠巨当选为浙江省工商联会长和省政协副主席，使得传化的社会形象和徐冠巨的社会地位上升到了一个新的平台。传化发展史为我们提供了中国民营企业最安全也最高效的生存方式范例。
然而传化案例的价值却不在于此，传化企业和老板良好社会形象的取得，靠的是实实在在地做好企业，尽到现阶段一个民营企业家最大的社会责任，为国家、社会、员工创造最多的福利。这对挖空心思“塑造良好社会形象”的企业来说，传化没有什么“经验”值得学习。“桃李不言，下自成蹊”，不夸不骄，不争不跑，反而更能赢得人们心底的认同。
因为制度和文化环境不一样，同时由于法制、规则的不完善，中国私营企业的生存条件与国外同行们并不相同。我们的私营企业主们需要更高的“思想觉悟和责任心”，产权清晰只是明确了私企的经济成分，他们的“社会成分”——社会责任、义务等，与公有制企业其实一样，甚至要求更高。不明白这一点，就达不到中国私企的高境界。
• “圣物”是一口大水缸
古人云：“宰相起于州部，上将起于士卒。”按着这句话的顺序说浙商的创业史，那就是“名企起于乡野”。许多叱咤风云的大企业，为了不忘起步时的艰辛，往往还保留了“龙兴之地”的原貌。
传化集团的“吉祥圣物”，是一口其貌不扬的大水缸，那是以前农村里常见的粗糙物事，如今静静地躺在现代化的传化总部大楼展厅里，接受参观者的膜拜。
传化集团是以徐冠巨的父亲徐传化的名字命名的。与中国千千万万纯朴农家一样，作为浙江萧山宁围农村的普通农家，徐传化一家祖祖辈辈与土地打交道，过惯了紧日子。
1986年的冬天，对听得见潮水咆哮声的宁围徐家来说，是一个祸不单行的冰冷季节。父亲传化所在的一家小磷肥厂办不下去关门了，所有的员工遣散回家，跑供销的徐传化自然也没了饭碗。而在当地一家有名的乡镇企业当会计的徐家小儿子冠巨，这时得了一场当时几乎是绝症的大病——“溶血性贫血”，平时健壮如牛的他一下子病得气息奄奄，也被迫离职回到家中。
徐家辛辛苦苦积攒的2万元血汗钱在2个月里就化为乌有，欠下了26万元债，可病情不见好转。日子实在撑不下去了，心急如焚的徐传化觉得只有办厂一搏。在一位老伙伴的指点下，传化以卖磷肥渣得来的2000元作为本钱，从外地请来一位做高效液体皂的“星期日工程师”。用一口大缸、一口铁锅和几只水桶，液体肥皂就正式投产了。产销过程也很简单，用自行车到河里去拉了水来，在缸里做出液体皂，然后再用自行车送到城里去卖。
师傅做液体皂，徐冠巨悄悄地在一边学，半个月后，徐冠巨把师傅的操作工序一一默记于心。夜深人静时，他独自挑灯夜战。几天工夫，液体皂试验出来了，洗涤效果也不错，可看上去清汤寡水，一点也不稠。“这能算液体皂吗？”徐冠巨自己也犯了嘀咕。没几天，师傅又上门了。徐冠巨在一旁看得真切。一切过程他都对上了，可临出成品的那一刻，只见师傅从口袋里掏出一勺白色晶体粉末抖了进去……顷刻间，液体皂变得又浓又稠。“这勺白粉是什么呢？”徐冠巨问师傅。师傅只说两个字：“保密。”
后来这位星期日工程师不干了，他走了以后，徐冠巨做的液体皂就是凝不起来。没有办法，徐只好又去请师傅，可师傅说解决这个问题要2000块钱。2000块，徐家全部起家的本钱也就只有这么多，徐冠巨咬咬牙，干!把2000块钱给他以后，师傅告诉他在原料加进去以后，凝结前要加一勺盐，一勺普普通通的盐!
就这样胼手胝足，从一口缸发展到两口缸，最后一直弄到了七口缸。传化最早赚的近10万块钱，就是这样辛辛苦苦一缸一缸双手做出来的。
“2000块钱买勺盐”的故事，成为传化创业典故中的一个经典，也刺激了徐冠巨的自尊和不服输的秉性。1988年，他一连研制出10个新品种，当年创下15万元利税。到了1989年，徐传化父子又向镇政府租用了3亩地，盖起了厂房，安装了锅炉，首次有了工业生产的雏形。
但是，如果没有“901特效去油灵”的出现，至少传化集团的原始积累要押后若干年。祸福本相依，大难挺过，必有后福。纺织品去油污技术的突破，确立了传化在精细化工领域的地位。
20世纪80年代末，国内的纺织印染企业蓬勃兴起，但布匹去油渍问题一直是困扰这些纺织印染企业的难题。绍兴柯桥的中国轻纺城就在萧山隔壁，布匹生意做得很大。周边有很多小织布厂，但他们都碰到一个问题，就是布从织布机上下来以后，上面有很多污点，当时一般都是人工用手搓洗。因为进口去油助剂价格昂贵，国内尚没有合适的替代产品。这一商机被徐家在销售液体皂过程中捕捉到了。
纺织品去油污是国内技术难题，徐冠巨知难而进，经过将近上千次失败试验后，1990年4月，原本没有什么化工知识的徐冠巨突破了这一关口，研制成功“901特效去油灵”，一面世便成为国内纺织印染企业的抢手货，传化企业名声大振，这个“901”为企业省去不少成本，所以很快客户盈门。这时候，传化上路了。
一场大病催生了传化企业，也改变了徐冠巨的人生。当年从医院出院回家后，医院还定期去信询问康复情况，徐冠巨始终被这场大病的阴影笼罩着，忙于工厂事务的徐干脆给医院回信说，这个(病)人已经死了，自己领着自己彻底从死亡的阴霾中解脱出来。后来有人问徐冠巨的病是什么时候治好的，徐冠巨幽了一默：这病不是治好的，是忘掉的。这场病让徐冠巨“换了一个人”，得病前，徐冠巨的名字叫徐观巨。他的人生观、价值观都进入了新的境界。
徐冠巨说，传化起步时并没有什么远大目标、宏伟理想。如果要说有目标，那就是解决温饱生计问题。实际上，成功的大企业莫不如此，初始创业期有太多太具体的远大设计的，多半都是不能成功的。
• 徐家股份比例越小，我的成功就越大
徐冠巨父子创业16年甘苦共尝，老徐一直担任公司董事长一职，2002年荣任董事局主席。这是一位前半辈子只跟土地、化肥打交道，连普通话也不会说的老农。由于企业的快速发展和业务的多元化，传化集团的经营管理实际上掌握在儿子徐冠巨手里。
但年已68岁的老徐至今仍保持着他的权威和影响，老徐是创始大股东之一，父子之间大事还得有商量，遇到企业的重大决策，儿子必定会征求他的意见。虽然现在老徐经常可以 悠闲地出门去像萧绍地区普通的老人一样唱社戏、当琴师，无法在公司里体现“一把手”的相应作用，但老徐的地位不仅仅是荣誉性、礼仪性的。老徐获得尊重，不仅仅来自儿子的孝心和创业元老的资历。他是不可或缺的，不仅具有象征意义，而且体现传化的企业文化内涵，符合传化的伦理秩序。这本身就是非常独特的企业伦理现象。
徐冠巨长兄也在公司任职。一家人的互相尊重和宽容，使得他们从原来衣食无忧到债台高筑再到家资巨万，一路过来，父子、兄弟关系和谐如初。“修身、齐家、治国、平天下”的传统哲学，在他们身上有了更形象的表述。伦理有秩序，经济有规律，徐冠巨在努力寻找两者的结合点，在传化“家和”的背后，浸润着“人伦文化”对现代经济潜移默化的影响。
传化的打破家族制之路颇具理性色彩，早在20世纪的1992年，传化事业小成，就开始腾出位置，引进人才。但他们并没有操之过急，简单地打碎家族化了事，而是积极稳妥地推进“后家族模式”。有学者指出，现在大多数中国民营企业，并没有到完全抛弃家族经营的时候，现在，只要能意识到纯家族制有弊端并采取一定措施，就能将负面影响降到最小。徐冠巨显然也清楚这一点，他认为民营企业脱胎于家族组织，完全否定或抛弃家族经营，失之偏颇。问题的关键要看企业处在一个什么发展阶段。当民企发展到一定阶段时，要想进一步壮大企业，就必须形成一个开放的格局，更多和更有效地利用社会资源。
如果仅仅从表面看，传化集团至少在形式上符合一个家族企业的特征。徐冠巨与其兄和父亲三人，组成了传化集团董事会。传化集团高层经理中，至少有4人属于徐家的家族成员。
徐冠巨并不认为这是一个家族化企业的特征，他认为：“资本结构单一才是家族化的标志。”
为改变这种状况，在集团股权集中的情况下，传化在决策上引入非家族、非资本的声音。传化集团的决策是由董事会授权企业管理委员会做出，这是一个由公司高层和各产业公司总经理参与的集体决策机构。属于非家族化的高层管理委员会，以降低家族决策的风险。
按照徐冠巨的设想，这个制度上的安排远远不够。“我认为徐家的股份在传化集团中占的比例越小，我的成功就越大。因为投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，而这就容易使决策正确。我当然不会退出，只想引入其他社会资金，稀释股权。”徐冠巨说。
目前，徐冠巨正在集团推进所属企业资本社会化，使每个企业都和国内资本或国际资本结合。他已经将精细化工产业中生产纺织助剂的龙头企业改组成股份公司，2002年已完成了上市辅导期。最近完成的传化两项大的引进投资项目，就体现了徐冠巨“引入社会资本，稀释股权”的战略布局。
其一是注册资本为8600万元的杭州传化大地生物技术有限公司，其中“杭钢股份”出资3500万元，是该集团在非钢产业的最大一笔投资。其二是传化集团与日本最大的日用消费品企业之一日本花王株式会社合资设立杭州传化花王有限公司，注册资本2500万美元，在近期将增资至3837万美元，传化占据控股地位。此前在投资高科技农业园时，他们就制定了传化为主、政府参与的投资原则，政府与传化的股权比例为4∶6。
按照徐冠巨的部署，接下去他准备让企业员工持股，希望借助更多的外部力量和内部的力量来关心这个企业。
徐冠巨认为，投资多元化和家族企业并不可怕，可怕的是管理陷阱。徐指出，虽然他们的思路清晰、战略决策能力很强。但他们这一代创业者的文化程度并不高，达不到专家型的管理。与经营多元化、股权社会化相适应，传化很自然地步入了社会化的管理层面。早在1992年，传化就开始从社会引进人才，到现在，企业已拥有教授、博士、硕士数十名，大中专以上毕业生几乎占企业员工的一半。传化的党委书记及企业其他高层领导，都是引进的人才。人才资源的社会化，必然带来企业管理的社会化。目前，传化正全面引进一套以“绩效管理”为核心的管理机制，使传化的管理工作全面与国际接轨。
• 有“文化”才有财富
在很多场合，传化将企业的成功归因于企业文化的力量，徐冠巨相信：社会责任、创造文化与创造财富之间存在必然的因果关系。在传化，“健康、长寿、社会责任”等构成了企业特色鲜明而且力量强大的文化体系。
创业初期，徐冠巨就开始有意识地推行“健康领先”的理念。关于中国民营企业的健康状态问题，徐冠巨有一个自创的“三分法”：即“病态”、“亚健康”和“健康”。他认 为，处于“病态”的企业，往往经营不善，它的表现一般为：投机取巧、坑蒙拐骗、偷税漏税、践踏市场的“游戏规则”。所以它注定是短命的。处于“亚健康”状态的企业，其特点大体为：工人在上班，机器在运转，利润一点点，小富便心安。这样的企业抗风险能力较弱。而处于“健康”状态的企业，除具备体制、经营、科技等方面的优势外，同时非常注重思想、道德、文化的建设。它既有一个健康的心脏，也有一个强壮的血肉之躯。它是那种善于长跑的健康，它在运动中表现出生命持久的耐力。
徐冠巨认为，企业健康也包括经营者健康的经营素质，最基本的一条就是：社会反对的事，你就不要去做。比如，传化集团有一条严格的规定：只要你是传化员工，无论上下班，绝对不准搞赌博。如有发现，不论金额大小，立即除名。因为企业认为赌博容易滋长人的不健康心理，不仅对家庭和社会有害，对企业发展也不利，一个健康的现代化企业不能靠“赌徒”支撑。
传化的这个“健康领先”理念，也有一个历史的形成过程。创业之始，目标非常单纯，那就是偿还借款，实现家庭脱贫致富。这个“最低”目标达到之后，是“小富即安”，还是谋求更大的发展？又凭借什么继续发展？发展的源泉和动力是什么？
徐冠巨指出，作为世世代代春种秋收的农家，传统文化对他们影响至深，所谓“滴水之恩，涌泉相报”。报答谁？那就是社会，饮水思源，富不忘本。早在1991年，传化就提出了“开拓进取，永不满足”的企业精神，以先富带后富，实现共同致富。及至后来进一步提升与社会的“价值协同”和“社会责任感”的思想理念，这是一次思想与价值观的超越。徐冠巨肯定地说，没有这个超越，就没有传化的今天和未来。
徐冠巨认为，企业回报社会没有太早，只有太迟。传化创业草成，刚刚还清债务有了一点点利润，徐冠巨就想着为社会做点事情。可以不夸张地说，徐冠巨是一开始就把企业看作一个推动社会进步的载体，而不是一个赚钱的工具。
“社会责任感”是传化企业文化的精华，它上接整个五千年中华民族的优良传统，扎根传统文化；下联中国当代改革开放实践，立足社会现实。传化的“社会责任感”，强调个人目标与企业的发展目标相一致，企业目标与社会发展目标相一致；强调企业对国家、社会、客户、员工高度负责，员工对企业、工作、家庭高度负责。就是把员工的健康成长同企业的健康发展相结合，把员工的个人责任感同企业的社会责任感相结合，从而把“员工—企业—社会”作为一个整体联结起来，致力于企业走健康发展之路。
传化的“社会责任感”分三个层面：
首先，作为企业，他们首先对自己提出要求，企业做不到的，就不强求员工做到。因此，他们强调企业要对顾客负责，对员工尽心，对社会尽力，做一个有责任心的企业。多年来，传化在职工的工作和生活条件、职业保障、职业发展，以及售后服务、社会公益事业方面做了大量的工作。
其次，企业要求内部各组织部门要有整体观念，始终坚持组织推动的原则，在工作上对上级组织高度负责。作为代表各级组织的部门主管，要对下属高度负责，要把创造良好的组织氛围和发挥团队工作优势作为重要任务。
再次，广大员工作为企业文化的创造者和实践者，要对自己、对家庭、对他人、对工作和对社会负责，实实在在做人，踏踏实实做事，努力创造佳绩。
在“社会责任感”理念的支持下，企业逐步形成了全员参与的管理格局，形成了“德才兼备，以德为先”的用人原则，形成了人格、品德、智慧、意志的员工修炼“八字方针”，涌现了一批兢兢业业、吃苦耐劳、勇于拼搏的传化人。通过多年的努力，企业组织已从简单的“利益共同体”上升为“命运共同体”和“事业共同体”。在这种文化氛围下，企业已不再是赚钱的工具，而是推动人类社会进步的重要载体。“社会责任感”已经成为企业的行为准则和全体传化人共同追求的目标，使企业内部形成了强大的凝聚力。
在全国政协九届五次会议上，徐冠巨向大会提交的其中一个议案就是《用责任积聚的观点理解民营企业的财富积聚》。徐冠巨着重论述了两个观点，一是民营经济的财富积聚过程，更是社会责任的积聚过程；二是财富和责任的积聚过程，也是推动社会进步的过程。为新的社会条件下民营企业财富的“性格和品质”确定了基本的方向。
徐冠巨认为，在新经济组织的快速成长过程中，没有财富积聚过程，就难以实现社会责任的积聚。民营企业正是通过做大做强，来体现他们对社会的贡献。对企业来说，财富的积聚意味着利润的增加、社会信任度的提升、政府的支持和各种荣誉的加冕，这个过程也意味着积聚了更大的社会责任。在市场经济条件下，有责任感的大企业成为资源配置的平台甚至枢纽，成为推动社会进步的“公器”。
“传化”靠化工起家，但现在却投巨资搞起了现代农业园区，就是讲求社会责任感的一种表现。传化大规模进军农业领域的依据，一是看准现代农业是一个极有潜力的产业，二是传化人内心深处的农业历史使命感。传化的历史渊源与农业、农村、农民有着血肉之亲(传化的第一代创业者便全是农民出身)，已经建立起现代工业文明的传化，愿意承担起一份“社会”的责任，以工商业的资本和模式，反哺、改造落后的传统农业模式，推进农业的现代文明进程，带领农民致富。
从徐冠巨投资高科技农业可以看出，传化配置资源的基本原则：既要符合社会未来的发展方向，又要吻合国家的产业政策，同时要始终不渝地担当起社会责任，以产业的发展推动社会的进步。也就是说，传化的投资定位必须置于社会共同认知的理想与价值的双赢平台上。
实际上，开放性、有凝聚力的文化氛围是企业管理社会化、资本社会化的必然结果。在推行用人社会化的基础上，传化开放性的企业文化建设还表现在建立起了学习型组织的雏形。
• “传—花”合资欲破行业宿命
传化用16年的时间，将精细化工和日用化工做成了集团的两大支柱。其间，不仅完成了资本的积累，也积聚了丰富的人才、技术、管理资源。2001年开始，传化着手实施扩张战略。一是大刀阔斧地进军现代农业，二是进入现代物流，形成了目前传化四轮驱动的产业格局。现在，集团位居浙江省百强私营企业第2位，先后荣获全国优秀民营企业、全国光彩之星企业、浙江省十佳民营企业等称号。“传化”商标已被认定为中国驰名商标。
因为传化雄厚的实力，诚信的为人，以及开阔的心胸，使大型跨国企业、国内知名企事业单位，都纷至沓来，希望与传化合资合作。
2002年11月初传化集团与日本最大的日用消费品企业之一日本花王株式会社的合资，则是中国洗涤行业继20世纪90年代初期大规模合资高潮之后最大的一次资产重组项目，又恰逢洗衣粉市场进入恶性价格战的后阶段，外资品牌的洗衣粉市场开发受到重大挫折的时候。目前，宝洁等外资品牌虽然在中国洗发护发用品市场上形成霸主地位，但洗涤用品市场表现一直不尽如人意，宝洁、联合利华、汉高等公司的洗衣粉市场份额都难抵国内品牌。而且，2001年以来，中国日化行业合资企业进入多事之秋，两大巨头宝洁、联合利华旗下的合资企业纷纷解除与中方的“婚约”。在经历了多年合资低潮甚至合资失败之后，因此“传—花”合资备受业界关注。
日本花王株式会社创立于1887年，已有100多年的历史，是日本三大日用化工企业之一，也是国际上与宝洁、联合利华齐名的日用消费品跨国企业。花王旗下的知名品牌“碧柔”、“洁霸”、“飞逸”、“诗芬”、“乐而雅”、“歌婷”等，在中国市场深受消费者的欢迎和喜爱。洗衣粉、洗洁精等日用洗涤产品是日化行业外资巨头的“软肋”，“四大天王”均战绩不佳。此次传化与花王合资显示外资意欲在这些目前本土企业占据优势的领域重振雄风的决心。
• 私企老板的“公职”内涵
传化创业至今短短16年的发展历程，其社会形象和社会地位的变迁也极具代表性。从起先的拒绝给私营小企业贷款，到徐冠巨作为私企业主当选省工商联会长和省政协副主席，折射出中国民营经济发展壮大，其社会影响力日益提升的过程。
每逢传化集团庆典等场合，徐冠巨总是会跟来访的记者说起他一家永远都不会忘记的一件事。那是20世纪80年代末，社会上对该不该发展私营企业还有争论。在这样的背景下， 徐冠巨一家确实产生过“洗手”不干的念头。在这个关键时刻，宁围镇政府冒着一定的风险把传化公司评为镇先进集体、徐传化被评为镇劳动模范。也正是“一朵大红花、一张奖状”给了他们继续发展企业的信心和勇气。徐冠巨说：如果1989年下半年宁围镇党委政府没有这样做，很可能就没有今天的传化集团。
也正是基于对党和政府的感激和信赖，传化对党组织有很深的认同。1998年，传化组建了浙江省首家私营企业党委，传化在私营企业党建的探索，被视为中国新经济组织与党组织新结合方式的一个示范点，其表现出来的成效和经验，引起中央和各级党委领导的关注和肯定。
1995年时，“传化”有18名党员，每次都要请假回原单位过组织生活。徐冠巨琢磨：是党让自己和企业有了发展舞台，可党员在自己企业里却连个活动的地方都没有，这怎么说得过去呢？仔细翻阅中国共产党的组织工作文件，知道了有3个以上党员就可以成立支部，徐冠巨开始鼓励成立中共支部。当时，杭州萧山的私企还没有一家成立党组织，“传化”向镇党委提出申请后，得到了热情的支持。
党组织成立了，徐冠巨并不满足：光过组织生活还不够，应该更多地发挥党员的先锋模范作用。于是，企业聘请了一位具有10多年党组织工作经验的村支书负责公司的党建工作。1998年，“传化”在全省私营企业中第一个建立了党委。目前，集团有6个党支部，15个党小组，156名党员，分布在从班组长到集团副总裁的各个不同岗位上。徐冠巨认定，党建工作做好了，一定有利于企业的生产经营。
传化党组织和经营组织间的关系是“目标同向，作用互补，相互监督，共同发展”。党委书记进入集团最高决策机构管委会。集团的每一项重大决策，在形成之前均需经过党委会探讨，并由党委书记在管委会上提出意见。“党建工作跟经营融合了，无疑更有利于切实开展工作。”党委书记陈捷如此解释。陈老家四川，浙大博士毕业后应聘来传化任人力资源部经理，如今，这个典型的“外人”、知识分子，不仅是党委书记，还是集团副总裁。有职有权，更重要的是他有广阔的舞台。
陈捷把企业文化当作党委工作的着眼点，致力于在集团内部培育一种健康向上的、并能够被各方广泛认同的价值观念。这是私企党组织与企业发展协调互动的结合点之一。“党务工作做到实处，其实也是一种生产力。”
对企业党建的开展，徐冠巨十分感慨：“党员干部的责任心和敬业精神，已经成为集团的一笔宝贵财富。‘传化’之所以有今天，全是企业经营组织和党组织共同努力的结果，党组织已经成为推动‘传化’健康发展的重要力量。”
徐冠巨爱国守法，他杰出的经营才干和稳健的政治立场以及谦逊温和的行事风格，为他赢得了社会各界的广泛信任，在当选全国政协委员、全国工商联执委几年后，2002年，徐冠巨当选为浙江省工商联会长。这是浙江省工商联从1952年成立以来，首次由改革开放大潮中成长的新一代非公有制企业代表人士担当“掌门人”，也是全国三个试点省市(重庆、贵州、浙江)里面非公有制经济总量最大的一个。据统计，浙江省工商业领域的非国有经济的比重已经从1978年的387%上升到目前的95%以上。在浙江省工商业联合会的5万多名会员中，非公有制经济的会员约占总数的56%。成为工商联会长，意味着下一步更高的社会地位和更艰巨的社会责任。
事实上，徐冠巨的荣誉和社会地位，一直非常突出。1999年，徐冠巨与其他11位个体、私营企业主一起，被评为浙江省劳模，这是新中国历史上的第一次。早在1993年，刚刚事业初成的徐冠巨，就被选为省工商联副主委、省私营企业协会副会长。当年，徐冠巨就出任萧山市政协常委、萧山市工商联副会长。四五年后，徐冠巨更是成为萧山市的政协副主席和工商联会长。这在能人济济、名企云集，个体、私营经济发达的浙江以及萧山，都是值得尊重的记录。
单论资历或企业规模，传化都排不进第一。但徐冠巨当选，却是众望所归。因为徐拥有的不仅仅是经营才能，他的一贯强调和实践的社会责任感；他的一直在摸索的通过资本、管理社会化和员工持股等方式使企业社会化、公众化；他的率先建立私营企业党委、团组织，建立工会以提升企业机制；以及他在为人称道的社会保障制度方面、在建立新型劳资关系方面所做的探索性工作，都使他拥有不仅仅是私营企业老板的境界。
更为重要的是，徐冠巨的稳健、务实和低调，使得他在社会、政府系统、同行都留下良好印象，成为一个没有争议的人。而且，他经得起显微镜和X光的透视，使得徐冠巨成为由私营企业主担任“公职”的恰当人选。徐冠巨的立足企业、心怀社会的追求，以及企业姓私、事业为公的胸襟，为他赢得了最大的平台。这也是中国私营企业最安全也最高效的生存方式。
• MBA学不到：“新集体主义”——私企劳资关系新模式
传化的企业内部建设有许多亮点，比如首家私营企业党委；企业文化的创新再造；社会责任感等等。笔者认为，也许他们在员工关系上的做法没有党建那么引人注目，但同样意义深远，而且同样没有现成经验和模式可循。
在有中国特色的社会主义制度条件下，发展壮大私营经济，成为整个社会的共同话题。建立有中国特色的私营经济，其中无法回避的课题之一，就是在私营企业中建立一种新型 的劳资关系。
在中国的私营企业中，既不是计划经济环境下以行政力量配置劳动力，也不是传统的雇佣与被雇佣关系。那么，新的最佳人际结合方式是什么？
如何共享劳动成果，计划经济的利润归全体(即所有者)占有不行，反过来为资本(股东)独占似乎也不妥；在管理方式上，以身份和等级识别行不通了，更不能是平均主义的“铁劳保”、“铁饭碗”；对员工的激励上，传统的思想政治模式显然有其局限性，单纯的利益驱动也有弊端。
目前，私营企业、个体企业已经成为吸纳劳动力的主渠道，但如何建立有中国特色和时代内涵的个体、私营经济劳资关系新模式，还是一个处在摸索阶段的新命题，一系列实际问题没有标准答案。劳资关系的稳定和谐，不仅关系到企业发展，还关系到社会稳定。
《中华工商时报》评论员初建在文章中指出：不容否认，在私营企业中，业主承担着投资的风险，付出了经营管理的责任，自然有其自身的利益追求。作为员工一方，有要求劳动的权利，以及通过劳动获得报酬以满足自己和家庭成员生活需要的权利，当然也就有着自身利益的考虑。业主利润最大化与员工利益之间，在理论上必然存在冲突的可能。双方在企业中的分工不同，地位不同，利益有差异，这就使双方的关系存在着协调的难度。假如处理不好，“摩擦系数”增大，双方关系就会很紧张，企业也很难发展。
那么，私营企业的劳资关系真的不可调和吗？传化集团以自己的实践作出了否定的回答。1996年，传化建立了内部储蓄式养老金制度；2000年，公司又进一步为员工办理了社会养老保险；2001年10月，将员工的基本工资提高30%，并新建了三幢宿舍楼，进一步改善职工的生活条件；2002年，集团又酝酿解决医疗保障问题，并大面积提高职工收入。
这家企业的经验表明，由合情合理的劳动合同制、解除后顾之忧的养老保险、必要的医疗保险等内容组成的企业内部社会保障体系，满足了员工就业和“老、病不愁”这两个基本要求，满足了他们的基本利益。
按照《传化集团参加社会养老保险方案》，凡与公司签订劳动合同期限在一年以上定期合同的员工，都是参保对象。据介绍，传化集团在企业形成一定规模和实力后，集团内就已建起具有自身特色的劳动员工和社会保障制度。从1996年开始，集团为员工建立了内部储蓄性养老保险，根据员工工作时间一次性给予追加养老金，计入员工个人账户。徐冠巨认为，参加社会保障是一个“三赢”的选择：一是员工的队伍建设，二是企业的发展，三是社会的稳定。
而当企业想员工所想、谋员工所需，为员工办了好事实事之后，员工当然也会产生出与企业福祸相依、同舟共济的归属感，有了一种“企业发展我发展”的意识。由此，业主、员工双方的利益已在差异中找到了共同点，劳资关系进一步交融，各自的积极性都有可能得到充分发挥。
实行社会保障制度是国家的统一部署，是经济体制改革的重要一环，也是包括私营企业在内的全社会成员应该享有的权利。因此，谁也不会将私营企业中实行社会保障制度这件事视为老板们的“恩典”。但是，在中国改革进入深层之后，在社会保险体系改革覆盖面不广，地区、行业、企业之间还存在差异的情况下，每一个企业所表现出来的主动精神和创新精神，都是不一样的。传化集团的实践就有着种种值得注意的创新性。
首先，在实行社会保障制度的具体做法方面，传化做法有新意。比如，他们利用企业内部劳动合同的激励作用，按合同期长短分别确定员工个人的缴费比例。同时，他们规定企业和员工都要承担义务，都要用今天的钱“储蓄明天”。这一方面使企业与员工的利益更紧地结合起来，另一方面也为如何减轻企业缴费负担提供了成功的经验。而这后一点正是长期以来制约社会保障改革推进的因素之一，其借鉴意义不容忽视。
其次，传化实行的社会保障有别于以往那种平均主义的“铁劳保”。他们很明确地将企业内部社保体系的建立，视为企业经营管理机制的有机组成部分，并以此达到稳定职工队伍、吸引人才的目的。这种将普通生产者纳入人力资源管理范畴的做法，是经营管理理念的转变。
更重要的是，传化集团的实践表明，在中国，在众多的私营企业中，蕴藏着一种积极探索发展有中国特色的私营企业之路的冲动。正如他们一直在摸索着通过并购、合资、合作、员工持股等等方式改变所有制类型，通过员工参与管理、建立工会和党团组织改变企业机制等等举措一样，他们在实行社会保障制度方面所做的探索性工作，起到了融洽劳资关系的效果，并自觉不自觉地朝着建立一种新型生产关系的方向迈步。
“视员工为有价值的重要资源而非成本，以人为本而非以事为本。”这是新型劳资关系的有别于传统模式的最大特点。人是生产力中最活跃的因素，人才是企业尤其是私营企业发展最关键的因素。而建设具有开放性、凝聚力的企业文化氛围，则是调动广大员工积极性的最为有效的手段。
对任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生认同感和归属感，这是稳定和效率兼得的保证。无疑，家是最容易让人产生归属感的地方，徐冠巨认为，既然私营企业跟家族经营有着天然的血缘关系，为什么不把这个优势做透!所以，他们在尝试改变家族制的同时，不但不忌讳重提“家”，反而在企业文化建设中提出重组“无形家庭”，以浓厚的“家庭氛围”吸引人。传化决策者明白，在私企，最怕也是最常见的是员工认为自己是“外人”。怎样把他们当成“自己人”，结成“命运共同体”，建立感情纽带，荣辱兴衰与共，是徐冠巨一直在考虑的问题。对脱胎于家族化的私营企业来说，“无家族之弊，有家庭之暖”应该是私营企业劳资关系的高境界。
在“社会责任感”理念的支持下，传化始终致力于建立适应企业健康、快速发展需要的新型劳资关系。以开放的心态引进人才，以平等的观念用好人才，以共享共成长的理念留住人才。也就是以(企业)文化的力量取代行政的权力，这是既不同于传统计划经济，也有别于国外成熟市场经济条件下的劳资模式，而是一种私营企业劳负关系的新型模式。既不是在“公家”做，也不是替“老板”打工。这是传化集团探索的理论价值。
首先，企业与劳动者之间的关系，逐步从传统的雇佣与被雇佣的关系，发展成为以股权激励为核心、多种激励形式为纽带的事业共同体关系，使个人利益与企业的长远发展紧密结合，使员工行为保持长期化。
其次，从以利益为劳动关系的连接点，发展成为以感情为劳动关系的连接点，创造人性化的企业文化氛围，以满足员工精神生活的需要和为企业提供持续发展的动力。
再次，从以管理约束为手段维系的劳动关系，发展成为以企业远景激励为手段维系的劳动关系，让员工从共同的目标、共同的使命中感受到自己的责任。
第四，从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系，发展成为以满足个人发展需要为主的劳动关系，并努力为员工个人能力发挥和职业发展创造条件。
徐冠巨欣慰地说：“目前，传化已基本形成了一种开放、务实、创新、团结的企业文化，健康向上的企业价值观念和经营哲学，朝气蓬勃的专业化员工队伍，为企业持续、健康、快速发展奠定了坚实的基础。”
• 可比性研究：尹明善与徐冠巨的“所见略同”
什么叫大器晚成，看看重庆力帆集团老板尹明善的故事就会明白“创业永远没有迟到者”这个道理。尹明善1992年开始做摩托车，其时已经54岁。这之前，尹曾做过老师、记者、编辑，至今勤于笔耕；他还做过国有企业老总、报社社长、私营企业老板；同时他还经营球队、经营媒体。他甚至搞过企业管理咨询和二渠道书刊批发经营，都不算太成功，但这些经历使他具有浓厚的个性色彩。为学和从商，在尹明善身上融合于一体。他被誉为“学者中的老板，老板中的学者”。尹明善的口才是业内外闻名，不管在哪种场合发言，他缓慢的语言 节奏总让他成为最精彩的发言者。曾有人问他“用人是任人唯亲还是任人唯贤”，尹明善回答别具一格：“我主张亲贤并举。任人唯亲，是为企业更稳定；任人唯贤，则是为了企业更好地发展。”
力帆集团的崛起是中国摩托车行业的一个奇迹。这家1992年成立时仅有9名员工、20万元资产的私营企业，经过10年的砥砺和磨炼，迅速发展为员工4000人，总资产118亿元，年销售收入385亿元、出口创汇117亿美元、纳税1136亿元的大型企业集团，成为中国摩托车行业的“出口老大”、重庆私营企业的“纳税状元”。力帆集团所属的力帆摩托车有限公司以纳税额1564万元荣登2000年中国私营企业纳税百强排行榜，名列第32位。
作为传统知识分子中的一个特例，或者说作为商人中的一个“另类”，尹明善认为他成功的最大体会就是传统知识分子“修、齐、治、平”的理想，应该演化为现代知识分子“修身、齐家、治国、富天下”，要富天下，必先富己，己不富，焉能富人。
2002年4月，尹明善当选为重庆市工商联会长，成为全国第一个担任省级工商联“一把手”的民营企业家。马年末尾，严又当选为重庆市政协副主席，成为全国第一位担任省级领导的民营企业家。与徐冠巨一样，尹明善也非常强调民营企业家的社会责任感，也同样提出财富积聚就是责任积聚的观点。从他们的不谋而合中，我们可以观察到现阶段中国民营企业家的社会角色和职业使命。
在零点集团关于力帆的调查表中，有两项指标引人注目：“业内人士认为尹明善最令人佩服的地方”，是勇于创新，勇于开拓(229%)；“尹明善家族企业发展史中值得借鉴的地方”，是勇于创新(105%)。
零点集团的调查还表明，尹明善给人的突出印象是能干、有能力(181%)，是一个成功的企业家(133%)，有魄力(124%)，精明、有经营头脑(105%)，有才气堪称儒商。“有很强的亲和力”以及语言表达能力方面“观点清楚，逻辑性强”得到了业内人士的广泛认可。朱基总理也称赞“尹明善是一个成功的民营企业家”。朱总理曾在一年的全国“两会”上四次提到尹明善。
但尹明善最看重的，却是他的强烈的社会责任感。尹认为，回报社会是民营企业家的第一责任。他指出，责任是分内的，义务则是分外的，中国的民营企业家应该这样想。在西方，企业家把回报社会看作是义务，而不是责任，而在中国民营企业家回报社会应看作是责任，这里有中国现阶段深刻的社会背景。
尹明善说，在一定意义上，财富的积累就是责任的积累。当我挣100万元的时候，我觉得自己值100万元，那个时候我谁也不欠。但当我挣1亿元的时候，我觉得欠别人的实在太多了，我自己哪有能力挣1亿元？是社会帮了我，政府帮了我，工程技术人员帮了我，员工帮了我。我要还员工的钱，把员工的饭碗保住，还要给他们增加收入；我要还政府的钱，依法自觉纳税，保证税收年年增加；我要还社会的钱，尽可能多地参与公益事业。
尹明善认为，民营企业履行好自己的法律责任和道德责任本身就是对社会的物质回报和精神回报。从法律责任来讲，民营企业纳税要依法，该缴多少就缴多少；生产要考虑环保，不要超过国家标准；用工要符合劳动法；对对手，不要不正当竞争；对客户，杜绝欺诈，诚实守信。这些都是基本的法律责任。除法律责任外，还有更高层次的道德责任，举个例子来说，一个企业濒临破产，欠人家的钱完全可以申请破产，财富转移了，法律上找不到什么问题，但这是不道德的。再比如环保，从法律上讲，只要达标就可以过关，但如果没有做得更好，就没有尽到道德责任。中国的企业家从银行得到的贷款，如果按其信用来讲是不匹配的，所以我们对银行负债，还有一笔人情债，欠债还钱，在企业家那里还有一份道德责任。
力帆对纳税非常重视。浏览力帆企业网站，随处可见有关力帆纳税的各种信息。比如，在力帆制定的发展规划里，把纳税和出口“双过亿”作为重要指标。1992年，力帆纳税24万元，到了2001年，纳税超过1亿元，达到1136亿元，是1992年的4733倍，力帆集团一举成为重庆市私营企业的第一纳税大户。
尹明善十分重视企业文化建设，并把它提高到对社会的精神回报的高度。尹明善一向认为，企业是法人，法人也有人格，法人是更加严格意义上的人。人有文化高低之分，法人也有文化丰厚与浅薄之别。力帆从创办伊始，就不是把自己定位在单纯的追求利润上，而是在创业和发展的过程中不断追求一种精神的完善，一种文化的创造。
尹明善感慨，其实企业和人一样，也有自己的德性，对于企业文化建设，我很早就意识到它的重要性，国外的百年老店，卖的是一种道德，靠雷打不动的质量与信誉立足，知识经济说白了是文化经济，是道德经济。做企业做不出这种效果来，企业难免短寿，古今中外，概莫能外。在我看来，传承并创造文化要远比创造财富更加重要、更加困难。
摘自《人民政协报》等
• 后记
这是一次为中国本土企业家正名的努力。
这是一本被忽视的本土经验“黄皮书”。
这是一部MBA学不到的经营管理民间“偏方”集。
当日本经济翻身持续无望，当美国企业频频爆出丑闻，东顾西望之时，这些中国企业曾经的“偶像”还能为我们指引前进的路径吗？上下求索，在全球化的滔滔洪水中中国企业的个性和特质何在？
我们吸收过日、韩等国成功企业的赶超哲学与管理智慧，我们也学习过美国华尔街资本主义的企业架构和股东哲学，如今，“偶像”破灭，我身安在？有无可能在全球化普遍价值下找到“中国个性”？
我们意外地发现——
竟然只有三成的在华外资企业盈利，草根企业居然比国企、外资同行有活力，浙商们“落后的低级的”企业组织却效率很高。
为什么会这样？
在后WTO时代，全球化意味着管理理念、模式甚至工具的一体化、同质化。如何开掘出符合中国水土文化、国情特点、发展阶段的本土化经验，以及如何将国际惯例与中国文化背景相结合，这是一个一点不比“引进、学习、借鉴”省力的重量级话题。
微软中国总裁唐骏认为：“要在中国的土地上管理好一个企业，可以说任何一个纯西方的模式，纯美国的管理模式，都不一定适用。把西方的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”柯达公司全球副总裁叶莺也这样说：“全球化绝不是西方化，更不是美国化。全球化必须在本土化的基础上，在走向区域化的过程中实现。”
文化已然成为经济竞争的终极力量，企业文化越来越像是经济本位的灵魂。那么，企业文化的根源又在哪里？水之源头通向何方？
在经济全球化时代，越是本土的，就越是全球的。越是本土的，就越具有比较优势。
最好的老师，不是GE，也不是韦尔奇。最好的老师就是我们自己。
我们将聚焦点选择了浙江，人均资源全国倒数第三的浙江，人均GDP多年稳居第一。浙江民间经济极其活跃，企业家精神浓厚炽烈，浙商乃当今中国人气最旺的财富军团。起点低，知名度低，文化程度低，企业组织形式低，产业层次也低，但他们在全国甚至全世界的高度活跃和大面积成功，让他们赢得了“浙商不败”的美誉。然而，并不是草根们的“低级和落后”成就了他们，只是他们更贴近中国这个市场的文化和国情，也更了解这个新兴市场的水土和脉搏。虽然是草，但却有根，而且深深扎进厚厚的“本土”层。自然，假如浙商的高“财商”与先进的管理手段相融合，他们的表现将更为出彩。
这本书的问世，首先要感谢我所在的浙江日报报业集团。浙报集团领导为本书(课题)的采访和调研，提供了有力的支持和帮助，良好的工作环境和氛围，是我的“学者型记者”设想得以尝试的重要保障。特别是傅上伦、周荣新等多位领导，一直对本书(课题)给予关心和指导。在此，我要向他们致以深深的谢意。
本书的立论、观点得到了浙江省社科规划课题的立项支持，从浙江人和浙江地域文化的角度解读浙江经验，也是题中之义。在采访写作过程中，许许多多的官员、学者、同行让我分享了他们的智慧和感受，这里无法一一列举。新华社名记者、我的朋友吴晓波为我撰写了序言。还有其他所有关心我的人，在此一并表示衷心的感谢。
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