编前：以往我们习惯于从市场这个理性的角度来分析经销商的发展，这样就忽略了经销商日常生活中的感性因素，实际上这些感性因素、大家抬不上桌面的问题，往往是影响经销商发展模式的关键所在。
　　对很多经销商来说，生意就是生活，生活就是生意。生活和生意二者搀杂在一起，因此影响经销商成败的，除了市场因素外，还包含一些非市场因素。这些非市场因素往往是上不了桌面的，比如处理和区域经理之间的关系、对公司权利的把持、将来产业的继承等等。虽然这些事情不大，但却影响着经销商公司的管理模式，左右着经销商的发展方向。那么作为经销商该如何理智地看待这些不上桌面的事儿呢？

　　NO.1 与空降兵的权力博弈

　　【情景描述一】

　　河南宋经理的主业是房地产，2004年开始进入酒水行业，由于有资金基础，加上自己广泛的人脉关系，宋经理迅速在当地酒水圈中确立了自己的地位。2007年，宋经理丰富了产品结构，成为某白酒在河南的总代理。这时，宋经理感到人手不够，需要一个经理人来替他打理新代理白酒产品的拓展。通过介绍，宋经理认识了刚从厂家辞职的张小东（化名）。厂家区域经理出身的张小东果然不凡，说起市场开发来头头是道，令宋经理大为叹服。于是宋经理聘请张小东负责某白酒在河南省的招商。张小东进入宋经理公司后，第一件事情就是招聘业务人员，一个月后一批高素质的业务人员进入了公司，对此宋经理很是满意。第二个月，张小东开始带领这些业务人员开始跑市场，并且收获颇丰，同时张小东也开始对宋经理以前的渠道进行梳理。有了张小东这个职业经理人之后，宋经理轻松了很多，把主要精力放到房地产上。第三个月面临销售旺季，张小东没有做出活动规划。宋经理很是纳闷，就找到张小东，催促他做方案。可张小东主张先要对公司内部管理进行调整，辞退那些业务能力不强的员工。宋经理想，自己是老板，员工辞退与否应该自己做主。可是这时，张小东提出如果宋经理不同意自己的说法，他就辞职，同时他招聘的业务员也一起离开。此时宋经理才意识到事态的严重性，他想辞退张小东，但又怕刚起来的市场就此死掉，不辞退，显然张小东已经把自己架空了。经过权衡之后，宋经理还是辞退了张小东，但自己也大伤元气。以后对职业经理人的聘用，宋经理也不那么放心了。

　　【情景描述二】

　　河北的赵经理经过近十年的摸爬滚打，把自己的公司做得稍具规模，但一直无法有进一步的突破。他意识到，要想跃上一个新台阶，关键在于管理的提升，但自己又不擅长管理，于是他决定招聘一名职业经理人，为自己实现组织再造。在发出招聘信息以后，曾在某饮料集团工作的李飞（化名）来应聘，赵经理经过一番考察，了解到李飞很有能力，于是留下了李飞。而在厂家不得意的李飞也想干出一番成绩来，但经过一个月的工作，李飞发现，赵经理的公司存在很多问题：一是公司是以经营部的形式出现的，虽然这样可以避免很多税收，但没有相应的组织机构，比如公司没有业务部门，因为公司根本就没有业务员，市场只是靠送货的员工维护；二是公司有两个会计，她们跟随赵经理多年，深得赵经理信任，此外她们除了收钱、开票之外，还兼管业务；三是公司没有周末休假制度，员工基本每天都上班，但不去做市场，只是负责送货。发现这些问题之后，李飞和赵经理进行了沟通，赵经理认为，自己好多年都是这么过来的，并且效益也说的过去，因此不同意李飞的一些看法。最后，看不到希望的李飞还是离开了赵经理的公司。

　　【感悟】管理是很多经销商的弱项，此外很多当初和经销商打天下的老员工崛起于“草莽”，他们越来越难以适应多变的市场环境。要想有新的发展，非得换人不可，因此很多经销商想通过引入职业经理人，寻求一个新的突破。但在使用职业经理人时往往出现以上两种情况：一是彻底放权，让别有用心的职业经理人钻了空子；二是思想保守，把持权力，处处掣肘，使职业经理人无法施展拳脚。我们认为，经销商聘用职业经理人，一定要在此前多方考察，并延长双方的磨合时间，一旦聘用就要充分信任，充分放权，这样公司才会有大的发展。

　　NO.2与区域经理“勾结”的得失

　　【情景描述】

　　老李在广西做夜场生意，为了扩充渠道，2006年老李代理了湖南某个名牌白酒。进入白酒行业之后，老李才发现，做白酒太累了，单终端压款就让他头大。最重要的是，他不熟悉白酒的运作，因此市场一直没有打开。为了减轻压力，老李从活动费用上动起了脑筋。要想向厂家多报费用，首先要摆平区域经理。经过近两个月的“努力”之后，老李终于和区域经理“称兄道弟”了，之后老李提出和厂家多报费用，两人分成的想法，那个区域经理也一口应允。此后两个人通过各种借口，向厂家申报费用，比如伪造由于产品质量问题，引起和消费者纠纷，需要厂家出钱平息。有了外财的老李终于松了一口气，虽然酒的销量不大，但终究是没有赔钱。在年底，老李想借助旺季促销的机会，再和厂家多申请点费用，但这次区域经理没有象以前那么积极，反而告诉老李，厂家已经决定取消他的代理资格。这下老李慌了神，连忙让区域经理帮忙说情，可是那个区域经理告诉他，这是厂里的规定，另外厂家又在当地重新寻找了一个代理商。老李跑到厂家，一问才知道，那个区域经理把市场开发不利的原因全归结到老李身上，此时老李有口难言，只好回去大骂那个区域经理不“仗义”。

　　【感悟】区域经理是厂家和经销商联系最多的人，因此和区域经理搞好关系很是必要。但搞好关系的目的是为了做好市场，那种和区域经理勾结，骗取厂家费用的短视行为，迟早会被发现，因为厂家远远比经销商精明。作为经销商要善于借助厂家资源，但不能骗取厂家资源。

　　NO.3关系营销的失灵

　　【情景描述】

　　老王是和厂家一起成长起来的经销商，在该啤酒企业刚刚创建的时候，老王就是该产品的省级代理商。随着企业的发展壮大，老王也成为企业的分销大户，同时他也和企业上层在长期的合作中，建立了很好的私人关系。随着市场的发展，老王的一些思路跟不上市场的发展，加上同类产品竞争激烈，市场出现了下滑。对此，老王并不是很担心，因为他可以凭借和企业高层的关系，多拿到一些优惠政策。2006年，该企业推出一款中高档啤酒新品，老王想，这个产品肯定是得找我来代理了，这下我肯定能多赚一笔了。但出乎意料的时，该啤酒企业把这个新品的代理权交给了当地一个新崛起的经销商，这相当于分割了老王的部分市场。老王怎么也想不通，一气之下跑到该啤酒公司，但一连几天，也没见到公司领导，气得老王大骂啤酒公司是过河拆桥。回去之后，业务员的汇报更让老王心烦。因为老王代理的啤酒在当地主要销量集中在某大型酒店，老王也是通过关系，才打开销路的，为了扩大销量，老王打算进入该酒店的连锁店，但其连锁店的店长好像并不买老王的账，进店费只多不少，这让老王的拓展计划受到阻碍。两个事情加起来，让老王感慨，现在什么关系都靠不住。

　　【感悟】在市场经济环境下，经销商和企业、终端的关系是建立在利益的基础上的，因此这种关系也只能称为“客情关系”。良好的客情关系能起到润滑作用，经销商和企业、终端长期合作，还要靠实力、靠服务。

　　NO.4老婆参与管理的进与退

　　【情景描述】

　　经销商老张的公司发展一直难以突破，公司的年营业额一直是1000万左右徘徊。实际上，老张也明白原因所在：公司是家族式管理，没有科学的管理制度，因此公司内耗严重，缺少活力。在2000年开始进入酒水圈时，老婆带领10几个亲戚加盟，大家齐心协力，才有了现在的规模。但现在，老婆掌管财务，虽然没有参与公司的业务，但什么事情也都愿意管一管，那些亲戚也仗着和老张的关系，把一些制度不放到眼里。这直接的后果是，员工有意见不愿意提，因为即使提了，也不一定实现。最重要的还是老张浪费了很多发展的机会，在2004年，老张打算自己做贴牌产品，经过一番“斗争”之后，老张才开发出产品，但对产品推广，老张的老婆一直不是很热心，因为她认为，财富的积累不容易，做贴牌产品风险大，现在赚钱也不少，还不如就这么过下去。思想观念的冲突，让老张很是烦恼。

　　【感悟】老婆参与管理，实际上折射的是家族式管理所带来的弊病。在发展初期，家族式管理能起到积极作用，大多数经销商也是夫妻店开始发展起来的。但从夫妻店发展到20人多人公司规模时，就需要制度化管理，因为20人是一个商贸公司向上发展的一个瓶颈，突破20人以后，公司必须以制度来代替个人决断，以团队协作来提升公司的经营业绩，这时就要老婆退出公司管理，经销商老板建立直属团队。

　　N0.5 谁来接班？

　　【情景描述】

　　说到开发自己的品牌，经销商老高并不完全出于赢利的目的。他认为，做酒水经销商很累，此外就是门槛太低，代理品牌永远是做生意，如果自己开发品牌，那是在做事业，他希望儿子能接他的班，但是卖自己的酒。但从现在看，儿子对做生意并不是很感兴趣，因此老高想，自己再干几年，积累些资金，然后转行，因此他现在做生意很平和，并不想把很多的精力投入进去。

　　【感悟】我们常常把经销商的转型归结为市场原因，比如厂家、终端的挤压，但在实际中，经销商转型的原因往往是很简单，正如老高所说的继承人的因素。因此我们谈论经销商转型这个话题时，厂家在选择经销商时，就需要换一个角度重新审视。

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